0
Sıfır toleransın saltanatı
“Bay Pemberton?”
“Evet, benim?” diye yanıtladı Simon telaşla…
Simon’ın çalışma bölümüne aniden giren iki iri yarı güvenlik görevlisi kendilerini tanıtma gereği bile duymamışlardı. Gerçi Applied Devices güvenlik birimine ait kahverengi üniformaları bunu onların adına yapıyordu.
“Lütfen bizimle gelin.” İki görevli Simon’ın sandalyesinin arkasına gelip her biri bir kolunun altından tutup ayağa kaldırınca Simon “onlarla gitmek”ten başka bir seçeneği olmadığını anlamıştı.
Simon birkaç kez “Burada neler oluyor?” diye sormaya çalıştıysa da cevap veren olmadı. Bu daha kim olduğunu bile tam olarak bilmediği iki adam onu hızlı adımlarla ofisten uzaklaştırarak çalışan otoparkına doğru giden uzun beyaz koridorda sürüklüyordu adeta. Arabasının yanına vardıklarında onları (kendini İK yöneticisi olarak tanıtan) Sallie Tillotson adında, daha önce hiç görmediği bir kadın bekliyordu. Zaten güvenlik görevlileri görevin zorlukla karşılaşmadan tamamlandığını kendisine telsiz ile haber vermişlerdi.
Sallie, Simon’a dönerek “Kişisel eşyalarınız yarın evinize gönderilecek,” dedi ve devam etti: “İşle ilgili tüm dokümanlar ise burada kalacak. İnsan Kaynakları departmanından işten ayrılmanızın nedeni olarak çiğnediğiniz kuralların listesini içeren bir mektup da adresinize ulaştırılacak.”
Ertesi sabah Simon, Applied Devices’ın internet kullanımı ile ilgili kurallarını çiğnediğine dair taahhütlü bir mektup aldı. Bundan bir yıl kadar önce birçok farklı konuyla beraber şirket internet kullanımını da kapsayan bir “sıfır tolerans” programını kabul etmişti. Mektup politikanın her bir maddesini açıklıyordu.
Aniden yaşanan bu işten çıkarılma olayı Simon’ın endişelerinden sadece bir tanesiydi. Çalışma izninin feshedilmesi ve İngiltere’ye dönmek zorunda kalması da beklediği gelişmelerin arasında yer alıyordu. “Tüm bunlar olana kadar herşey ne kadar da yolunda gidiyordu oysa!” diye düşündü Simon. Evet, Colarado’da yaşamak ve buranın insanları hakkında bazı çekinceleri vardı. (Karşılarındakilerin şaka yaptığında bile bunu ciddiye almaları, yabancıların geçmişleri ile yakından ilgilenmeleri gibi…) Fakat ne olursa olsun arkadaşlıkları ve iş hayatında etik davranışları ile Simon’ı oldukça etkilemeyi başarmışlardı.
Tüm bunların yanı sıra Simon AD’nin şef kimyageri Gottfried Harberg’e kendisine bir şans verdiği için çok minnettardı. Bu İngiliz, Simon’ın doktora tezini bulmuş; AD’nin CEO’su Don Hardee tarafından “şirketin geleceği” olarak nitelendirilen cep telefonlarına kredi kartlarından çok daha güvenli bir şekilde alışveriş yapılmasını sağlayacak teknoloji ile ilgili çalışmalar yapan bu gencin hocası Martin Ledecky’den bir referans mektubu istemişti. Şimdi Martin Ürdün’deki Amman Üniversitesi’nde görev yapıyordu. Simon ve Martin zaman içinde yakın dost olmuşlar, gün içinde e-posta ile “çöl krallıkları” ve silicon moleküler donanımlar gibi farklı konular hakkında görüş alışverişi yapar hale gelmişlerdi.
Simon’ın, AD’nin İç Güvenlik Birimi’ne bilimsel konularda görüş alışverişinde bulunduğu biri olarak Martin’i onaylayıp onaylamadıklarını sorması gerekiyordu. Fakat bunu yapıp yapmadığını tam olarak hatırlamıyordu. AD (her şirket gibi) kendisine rekabet avantajı sağlayan bazı özel bilgilerin rakipleri tarafından ele geçirilmesi konusunda oldukça hassas davranıyordu. Simon bu konuda bir suçu olmadığını biliyordu. Martin ile tartıştığı bilimsel konular hiçbir ürün ile bağdaştırılamayacak kadar temel nitelikteydi.
Kim bilir belki Matterhorn’a yapacağı tırmanış için rota, krampon ve diğer ekipmanları internetten araştırdığı zamanlar yüzünden bu duruma gelmişti. Oysa sık sık akşamın geç saatlerine kadar çalışma alanında kalıyor, şirket dışındaki konularla ilgilenmek için harcadığı zamanı telafi ediyordu. Ama belki de AD bununla ilgilenmiyordu.
Sıfır kuraldan bir düzineye
Her ne kadar başka şirketlerde çalışan arkadaşları tarafından Applied Devices’ın Simon’a karşı takındığı tavrı çok sert bulunsa da, ayrılmasından biraz önce gerçekleşen bir olay nedeni ile şirketin sıfır tolerans programı çalışanlar arasında büyük destek görmüştü.
Bir öğleden sonra orta yaşlı bir adam elinde bir silahla şirketin lobisine girmiş ve kafeteryada çalışan karısı Doris Klemm’i ısrarla görmek istediğini söylemişti. O sırada kapıda bulunması gereken güvenlik görevlisi, gizlice sigara içmek için çatıya çıkan bir çalışanı tespit edebilmek adına yukarıdaki acil çıkış kapısını kontrol ediyordu. Adamın tavrından ürken resepsiyonist taleplerini güvenlik şefine iletmişti. 20 dakika sonra fail silahı önünde pişman gözlerle çevresindeki polislere bakıyordu. Yanındaki silahın dolu olmadığı belirlenmişti.
Polis merkezinde yapılan kısa bir soruşturmanın ardından; bir gece önce Doris’in eşine boşanmak istediğini ve üç çocuğunu yanına alarak evden ayrılmak istediğini söylediği anlaşılmıştı. AD’de çalışan kimsenin bu olaydan zarar görmemiş olmasına rağmen, doğal olarak herkes bu olaydan oldukça gerilmişti. Yaşananlardan kısa bir süre sonra İK Direktörü Shirlee North bu tarz olayların gelecekte bir kez daha yaşanmaması için neler yapabilecekleri üzerinde düşünmeye başladı. Derken diğer şirketlerde uygulanan “sıfır tolerans” uygulamalarının kendi şirketleri için de uygun olabileceğini düşündü. Üstelik bu programlar üst yönetimden de oldukça destek görüyordu. Genel kurulun da yardımıyla, bundan böyle AD’de yürürlükte olacak politikaların bir taslağı hazırlandı.
Politika başlangıçta sadece silah ve uyuşturucu bulundurma hallerini kapsıyordu. Fakat daha sonra yıl ortasında tüm çalışanlar ile yapılan bir toplantıda, genç bir kadın sözü aldı ve şirkette sigara ile ilgili bir kural olsaydı güvenlik görevlisinin o sırada kapıda olacağını, Doris’in eşini lobiye ulaşmadan durduracağını söyledi. Bu konuşmanın ardından salonu homurdanmalar kapladı. Evet, herkes çalışana bir şekilde hak veriyordu; demek ki Shirlee ve Don AD’da hoş görülmeyecek eylemlere sigara konusunu da eklemeliydi. Sonuç olarak iş yeri sınırları içinde sarhoşluk belirtileri gösterenlerin, değeri ne olursa olsun şirket mallarına zarar verenlerin, izin dışında internet ve e-posta kullananların da kapsam içine alınmasına karar verildi. Birkaç ayda yapılan eklemeler e-postalar ile duyuruldu.
Affın kalitesi
Applied Devices’ın üç yılı aşkın bir süredir CEO’luk görevini üstlenen Don, siyah kuşaklı bir Altı Sigma uzmanı ve dinine bağlı bir Protestandı. Üretimden sorumlu başkan yardımcısı olarak göreve geldiğinde, AD sektör ortalamasından yüzde 57 oranında daha yüksek seyreden ıskarta üretim oranı yüzünden oldukça sıkıntılı günler geçiriyordu. Teslimat sürelerinde kaymalar yaşanıyor, makine parçaları olması gerekenden daha çabuk yıpranıyordu. Bir süre sonra Don birkaç siyah kuşak ve yeşil kuşak altı sigmacıyı işe aldı. Bu gelişmenin ardından geçen on sekiz ay içinde AD’nin verimlilik artışı üç katına çıkınca, Don altı sigma projesini diğer departmanlara yaymanın iyi bir fikir olduğunu düşünmeye başladı.
Fakat İK Direktörü Shirlee’nin konuyla ilgili bazı çekinceleri vardı. Bir kere, İnsan Kaynaklarının bazı uygulamaları sonuçları bakımından kesin ölçülebilir değildi ve bu da altı sigmanın felsefesiyle ters düşüyordu.
Silahlı baskın olayından bir süre sonra ortaya çıkan “sıfır tolerans” konusu çalışanların bazıları tarafından tepki almaya başlamıştı. Bunun üzerine Shirlee herkes tarafından kabul görecek bir dil oluşturmaya çabaladı. Don ise belirlenmiş davranış standartlarından sapacak hiçbir çalışanın hoş görülmemesi gerektiği kanaatindeydi. Çalışanların sağlığı, güvenliği veya etik kurallara zarar getirecek her türlü davranış –şirketin verimliliğine etkisi olsun olmasın- önemli sayılmalıydı. Söz konusu ihlal bu kadar zararlı, atılması gereken adım bu kadar keskinken, bu çizgiyi aşan çalışanların anında işten çıkarılmasından daha doğal bir şey olamazdı.
Sürecin farklı bir türü
Shirlee North’un yardımcısı Melissa Dresser, Simon’ın işten çıkarılma olayını oldukça rahatsız edici bir gelişme olarak görüyordu. İzin dışı internet kullanımı, herkesin hayatını tehlikeye sokacak silah taşıma gibi suçlardan çok daha farklı bir konuydu. Don’un görüşüne göre çalışma saatleri içinde internette dolaşmak şirketin verimliliği üzerinde uzun vadede kümülatif bir etki yaratıyordu. Ancak Shirlee’nin bir uyarısı vardı: BT’nin takip ettiği ve İK’ya aktardığı bu veriler, işten çıkarma için sağlam bir gerekçe olamazdı. Bu nedenle, şimdilerde bir güvenlik danışmanlığı firması yöneten eski bir FBI ajanıyla çalışan Shirlee, bazı protokoller geliştirmişti.
Haftada sekiz saatten, şirket ortalamasından yüzde 20 daha uzun süre online olan çalışanlar şüpheli olarak tespit ediliyor ve ziyaret ettikleri web siteleri izlemeye alınıyordu. Eğer bunların yüzde 25 ya da daha fazlası çalışanın görevleriyle tamamen ve açıkça ilgisizse, e-postaları da izlemeye alınıyordu. Protokol şöyle işliyordu: Önce rakip şirketlerdeki çalışanlara gönderilen e-postalar, ardından farklı uzantılarla (örneğin Almanya için “de” ya da Yeni Zelanda için “nz”) değişik ülkelere yollanan e-postalar denetleniyordu. Danışman, Simon’ın özellikle bir Ortadoğu ülkesinde yaşayan kişiyle sık sık bağlantı kurmasından endişelenmişti. Bu kişi onaylananlar listesinde değildi; üstelik yaptıkları görüşmeler de anlaşılmaz denklemler içeriyordu. Bu iki ihlal; Simon’ın şirkete olan bağlılığının sorgulanmasına neden oluyordu. Bu durumda hem danışman hem de Shirlee işten çıkarma için geçerli nedenleri olduğuna inanmışlardı.
Simon’ın görevine son verilmesinden kısa bir süre sonra, Shirlee ofisten ayrılmaya hazırlanırken, Melissa kısa bir sohbet için vakti olup olmadığını sordu. “Seni tuttuğum için özür dilerim ama, sıfır toleransın bizi götürdüğü nokta konusunda endişeleniyorum” diye başladı söze: “Biliyorsun, silahlara karşı olan politikanın tamamen arkasındaydım. Ama sağlık ve güvenlik tehlikede olmadığı sürece işten çıkarmaları haklı kılmak çok da mümkün olmuyor.”
Hazırladığı protokolden gurur duyduğu sesinden belli olan Shirlee, kendinden emin biçimde yanıtladı: “Bu endişeleri hissediyorum. Ama unutma ki, şiddete yönelik olmayan ihlaller de pek çok yönetimsel sorunu beraberinde getiriyor.”
Karşısındakinin sözlerini bitirmesini bekleyen Melissa hızlı hızlı konuştu: “Ancak gerçek şu ki, bizim yanlış olduğunu bildiğimiz davranışlarda bulunan kişilerin bile kendilerini savunurken bunu açıklayacak anlamlı bir şeyleri olabilir. Onlar okul öğrencisi değil ki… Ancak sıfır tolerans bunu yapamayacakları anlamına geliyor.”
Shirlee bu kez biraz da sinirlenerek; şirketin sadece yapılan şey kesinlikle yasak olduğunda, verilen zarar kesinleştiğinde ve elde kanıtlar bulunduğunda müdahale ettiği yanıtını verdi.
Başını sallayarak dinleyen Melissa ikna olmamıştı: “Peki ne kazandık? Sence uyarmış olsaydık, Simon o kadar süre internet başında zaman geçirmekten vazgeçmez miydi? Ledecky denen adamla ne üzerinde çalıştığını bile bilmiyoruz hala. Şirkete zarar vermeden teknik bir sorunu çözmeye çalışıyordu belki de… Kimi zaman, sıfır tolerans politikasının sorunları çözmek yerine kişileri cezalandırmak için tasarlandığını düşünüyorum.”
Artık iyiden iyiye sabırsızlandığını belli eden Shirlee, “Amacımız her ikisi de” yanıtını verdi: “Önemli olan sorunları ortaya çıkmadan önlemek…”
Bu vakanın hazırlanmasında “The Reign of Zero Tolerans” adlı çalışmadan yararlanılmıştır. (HBR, Kasım 2006)
BİRİNCİ ÖNERİ
ÇALIŞANA YANIT VERME FIRSATI SUNULMALI
Sıfır tolerans politikalarının organizasyonlarda kesinlikle yeri vardır. Bazı firmalarda bu yaklaşım kurum binaları içerisinde silah taşınması, taciz ve hatta uygunsuz Internet kullanımına kadar ulaşır. Bu firmalarda amaç çok güvenli bir çalışma ortamı sağlamaktır: Çalışanlar işe geldiğinde, taciz edilmek konusunda endişe duymamalarını ya da herhangi bir korku hissetmemelerini sağlamak yönetimin sorumluluğudur. Yöneticilere konuyla ilgili net talimatlar vermek, böylece düzeltici hareketler içine girmeleri gerektiğinde güvenebilecekleri bir çerçeve sunmak da yine yönetimin sorumluluğundadır.
Pek çok kişi talimatları bildiğinde kendini daha rahat hissettiği için, kabul edilebilir davranışların sınırını çizmek adına pek çok firma hukuk departmanı ile birlikte yaklaşım geliştiriyor. Bu firmalar çalışanların, bunları göz ardı etmenin sonuçlarının ne olduğunu bilmesini de sağlıyor. Ancak bunların sadece talimat olması çok önemli. Bu vaka çalışmasında İK politikaları o kadar kapsamlı ki, Applied Devices yöneticileri adalet duygularını harekete geçiremiyor. Bu bir hata. Ortaya çıkabilecek her durum türünü tanımlayabilmek mümkün değil; insan ilişkileri bu kadar keskin çizgilerle belirlenemez. Gri alanlarda çalışmaktan ya da zorlu konuşmalardan hoşlanmadığı için İK’nın kendilerine takip edebilecekleri politikalar sunmasını isteyen yöneticiler tanıyoruz. Ancak bunun bu şekilde yönetilmesi çok da doğru değil. İyi yöneticiler esneklik ister.
Elbette esnekliğin çok da uygun olmadığı zamanlar olacaktır: Eğer birileri saldırgan bir iş ortamı yaratıyorsa, atmamız gereken adım bellidir. Eğer çalışanlardan birinin hakaret içeren şakalar yaptığını ya da e-posta kullanarak ırkçı mesajlar gönderdiğini öğreniyorsak, yapacaklarımız nettir. Uygun olmayan resim indirmek de tolerans göstermeyeceğimiz bir harekettir. Bazı tutucu sektörlerde aşırı gayri resmi giyinmek de bir ihlal sayılabilir, hatta çalışanlar kimi zaman bu nedenle eve gönderilebilir.
Müşteri bilgilerini korumaktan sorumlu olan birçok şirket, bunu sağlamak için çok sofistike online izleme araçları kullanır. Çalışanlarını aktif olarak izlerken, onların bunu bilmesini de sağlar. Hatta bazı firmalar her bir çalışanın online geçirdiği sürenin kayıtlarını tutar. Ancak bunu yaparken, dikkat çekici sonuçları mutlaka derinlemesine araştırır. Belki çalışanın bilgisayarına Internet kullanımını iki katına çıkaran bir bilgisayar virüsü girmiştir. Eğer daha yakından bakmazsanız, yanlış kararlara varabilirsiniz. Ancak bu firmalarda, eğer kişinin haber ya da online sipariş sitelerinde çok fazla zaman geçirdiği öğrenilirse yazılı bir uyarı yayınlanabiliyor.
Burada önemli olan hiçbir kararın yanlı olarak alınmamasıdır. Bu yaklaşım, işe alım kararı sırasında da geçerlidir. Vaka çalışmasında Simon Pemberton işe alınırken İK’nın sürece dahil edilmediğini görüyoruz. İK referans kontrollerini yaptığında, bireyi tanıyan kişilerle konuştuğunda doğru kararın alınma olasılığı daha yüksektir.
Sıfır tolerans politikaları uygun olsa da, Applied Devices, Simon’ın işten çıkarma sürecini doğru yönetemiyor. Shirlee, Simon’ın online geçirdiği süreyi izliyor ve kiminle e-posta alışverişi yaptığını tespit ediyor. Ancak öyküsünü kendisinin anlatmasına izin vermiyor. Pek çok şirket politikalarını net biçimde ihlal ettiği için çalışanlarını işten çıkarır ama burada önemli olan konuyu derinlemesine araştırmak, çalışanın yanıt vermesi için fırsat sunmak ve ardından ne yapacağına karar vermektir…
İKİNCİ ÖNERİ
SIFIR TOLERANSIN GEREKSİZ MALİYETLERİNE DİKKAT!
CEO Don Hardee, tanımlanmış davranış standartlarına yönelik en ufak bir sapmanın hoş görülmemesi gerektiğini düşünüyor. Bunun ne kadar doğru olduğu üç konuya bağlı: davranış standardının ne olduğu, ne kadar net ve doğru tanımlandığı ve “hoş görülemez” dendiğinde hangi disiplin uygulamasının kast edildiği…
Ciddi ihlal tehdidi yaratan kişiyi işten çıkarma kararı almak anlamlıdır. Ancak izinsiz e-posta gönderdiği için, hatta karısına kısa bir mesaj yazdığı için bir kişiyi işten çıkarmanın bir anlamı yoktur. Soyut “sıfır tolerans politikası”nın zayıf bir anlamı vardır. Burada önemli olan politikanın içinde yatan katı standartlardır.
Gerçekten ciddi ihlaller konusunda sıfır tolerans politikaları yaratmak, çalışanların şirketi zarara uğratacak hareketler içine girmesini engeller. Bu politikalar sayesinde çalışan, bağlantılarının ya da şirketteki önemlerinin kendilerini korumayacağını bilir. Bu tür politikalar sayesinde orta kademe yöneticiler, tanıdıkları ya da hoşlandıkları çalışanlarına karşı fazla geniş davranamaz. Üstelik bu politikalar tutarlı bir biçimde yönetildiğinde, bazı çalışanların davranışlarının hoş görüldüğü, bazılarına karşı ise daha sert davranıldığı yönündeki fikirler ortadan kaldırılmış olur. Böylece çalışan motivasyonunun zarar görmesi engellenir, ayrımcılık davalarının önüne geçilmiş olur.
Ancak sıfır tolerans politikalarının gereksiz maliyetleri beraberinde getireceğini de unutmamak gerekir. Bir çalışanı işten çıkarmak; özellikle bu kişi yetkinlik sahibi bir profesyonelse; (işe alım maliyetleri, eğitim harcamaları ve yeni eleman arayışı sırasındaki verimlilik kaybı nedeniyle) on binlerce dolara mal olabilir.
Aşırı geniş politikalar sadece zararlı davranışlara değil, kullanışlı olanlara da mani olabilir. Şirket dışından kişilerle yapılan pek çok bilimsel sohbet, ticari sırlar ortaya dökülmeden yeni fikirlerin geliştirilmesini sağlayabilir. Eğer iş arkadaşları; Simon’ın Martin Ledecky ile yaptığı sohbetler nedeniyle işten kovulduğuna inanırsa kendileri potansiyel olarak değerli olan bu tür sohbetlerden kaçınarak, bilgi ve yaratıcılık konusunda rakiplerinin gerisine düşebilir.
Şimdi de Simon’ın ihlal etmiş olabileceği politika bölümlerine daha yakından bakalım:
Birincisi, eğer “izinsiz” e-posta ve Internet kullanımı “işle ilgili değil” anlamına geliyorsa, şirket kişinin eşine attığı e-postaları ya da sarı sayfalara kısa bir göz atmayı da yasaklıyor gibi görünebilir. Bu durumda, politikayı dürüstçe uygulamak pek çok çalışanın işine son vermek anlamına gelir.
İkincisi, eğer politika sadece haftada sekiz saatten fazlasını online olarak geçirenlere uygulanıyorsa, mesai saatleri sonrası kullanımı da içermesi için bir gereklilik yoktur. (Bu da Simon’ın başının derde girmesine sebep olmuş olabilir.)
Üçüncüsü, biraz aylaklık etmek, mesai saatleri içinde olsa bile Simon’ın iyi çalışmadığı anlamına gelmez. Çünkü Simon, kaybettiği zamanı geç saatlere kadar çalışarak telafi etmektedir. Eğer öyleyse, bu ufak ihlali nedeniyle onu işten çıkarmak haksızlık olacaktır ve onun yerine aday bulmak için yapılacak masraflar gereksizdir.
Son olarak, Simon’ın işten çıkarılması biraz da Martin’e gönderdiği “anlaşılamayan” e-postalardan kaynaklanabilir. Ancak bu sadece Simon’ın sadakat ve bağlılığını gündeme getirir, sıfır tolerans ihlalini değil. Üstelik böyle bir konu gündeme geldiğinde önemli olan bir yanıt bulmaktır, tahmin yürütmek anlamsızdır. AD’deki mühendislerin bir kısmı hiç kuşkusuz e-postalarda ne demek istendiğini çözebilir. Bu durumda onlara sorulması ve Simon’ın davranışının şirkete zarar verdiğine mi, yoksa yardım ettiğine mi karar verilmesi gerekir.
Don’un yaklaşımının açık pozisyonları doldurmak için gereken zamanı büyük oranda kısalttığını öğreniyoruz. Eğer Don işe alım maliyetlerini önemsiyorsa, gereksiz işten çıkarmalar konusunda da benzer bir yaklaşımı takip etmeli.
ÜÇÜNCÜ ÖNERİ
POLİTİKALAR YAZARKEN
ÇALIŞANLARIN BİREY OLDUĞUNU UNUTMAYIN
İnsan Kaynakları politikalarının üç boyutu vardır: yazılma şekli, anlaşılma şekli ve uygulanma şekli… Bu ayrımlar, özellikle merkezi bir yapıya sahip olmayan şirketler için çok önemlidir. Çünkü Genel Müdürler’in kendi kararlarını alması, ama bunu şirket politikaları ile tutarlı biçimde yapmaları beklenir. Tüm kararların büyük şirketlerin merkezinden alınmasını beklemek anlamsızdır. Bununla birlikte, bu şirketlerde güçlü değerler ve ilkeler söz konusudur. Bunların uygulanması konusunda yöneticileri eğitmek için çok zaman ve kaynak ayrılır. Böylece genel müdürlerin aldığı kararlara sonuna kadar güvenebilmek mümkün olur.
Çalışanlara tutarlı davranmak ve yasal gerekliliklere uyum sağlamak son derece önemli olmakla birlikte, hiçbir politika dizisi ne kadar titizlikle hazırlanmış olursa olsun iyi bir değerlendirme ihtiyacını ortadan kaldıramaz. Politikalar kişilerin alacağı kararların yönergesini oluşturur; tüm sonuçları dikte ettirmemelidir. Sonuç olarak, sıfır tolerans politikası gibi hiç de esnek olmayan bir kavramı gündeme getirmek her zaman yararlı olmayabilir.
Dahası, Altı Sigma süreçteki kusurları sistematik biçimde ortadan kaldırmak için kullanılan son derece disiplinli bir yaklaşımdır. Nihai başarı kusursuzluktur. Bazı İK süreçleri (örneğin şartların uygunluğuna bağlı olanlar) Altı Sigma sayesinde iyi sonuçlar verebilir. (Nihayetinde şirketin çalışanları İK’nın müşterisidir ve bu nedenle süreçlerin onların ihtiyaçlarını karşılaması için tasarlanıp iyileştirilmesi gerekir) Bununla birlikte motivasyon, yaratıcılık ve inovasyon gibi alanlar söz konusu olduğunda Altı Sigma’dan daha kullanışlı olan araçlar vardır; hedeflerle yönetim gibi… Sıfır tolerans; operasyonel mükemmelliğin sonucunun kazanmak olduğu durumlarda işe yarayabilir. Ancak kişilerin inovasyon yaratmasını sağlamak için şirketlerin deneylemeyi teşvik etmesi, açık iletişim akışına izin vermesi, riskleri yönetirken hataların yapılabileceğini kabul etmesi gerekir. Amaç öğrenmek olmalı, kusursuzluk değil…
Evet, formüllere dayalı politikalar yazabilirsiniz ama çalışanların birer birey olduğunu unutmayın. Dahası bu bireylerin, inovasyon ve iş sonuçları konusundaki en güçlü kaynaklar olduğunu aklınızdan çıkarmayın. Fikirlerin özgürce paylaşılması, hatta kimi zaman bu fikirlerin çatışması inovasyon zengini bir iş ortamı yaratır. Kişilerin fikirlerini söylemesine engel olmak, iletişim ve işbirliğinin önünü keser. İnsanoğlunu bir makine gibi düşünmek hem aptalcadır, hem de verimsizlik yaratır.
Pek çok şirkette “iş idaresi standartları” adı verilen kurallar vardır. Bu standartlar işten çıkarma gerekçelerini sıralandırır: hırsızlık, kayıtlarda hasar yaratma, alkol ya da uyuşturucu etkisinde işe gelmek, gibi… Bununla birlikte, bir çalışanı işten çıkarmak söz konusu olduğunda bir şirketin ilk yapması gereken asla acele etmemektir. Applied Devices’ın uygulaması aslında yasa dışı olarak kabul edilebilir; çünkü Simon Pemberton’ın kendi hikayesini anlatma hakkını kullanmasına izin verilmemiştir. İki güvenlik görevlisinin Simon’ın masasına gelerek sorunun ne olduğunu açıklamadan kapı dışarı etmesi, acımasız ve güven duygusunun olmadığı bir ortam yaratıldığını gösteriyor.
DÖRDÜNCÜ ÖNERİ
CEZALANDIRMA YAKLAŞIMI HER ZAMAN ESNEK OLMALIDIR
Her şirketin kabul edilemeyen davranış türlerini deklare etmeye hakkı vardır, ancak cezalandırma yaklaşımı her zaman esnek olmalıdır. Bunun tek çözüm şartsız işten çıkarma olmamalıdır.
Örneği, şiddete karşı sıfır tolerans politikası olan bir şirkette, yöneticilerden biri organizasyonda daha alt kademede olan bir çalışana bağırabilir. Peki, bu kişinin davranışının tehditkar ve bu nedenle ihlal olduğu açık mıdır? Bu durumda işten çıkarmak yerine danışmanlık vermek daha yararlı olabilir.
Kuralların asla yeterince adil olmayacağı, genellikle acımasız ve keyfi cezalarla sonuçlanacağı unutulmamalıdır. Hepimiz, herkesin içinde gerçekleşen idam cezasının uslandırıcı etkisini biliriz. Bununla birlikte, kabul edilemeyen bazı davranışları deklare etmek anlamlı olsa da, sıfır tolerans politikaları kimi zaman ortaya çıkan sorunları nasıl çözeceğini bilemeyen yöneticiler için bir kaçış noktası olabilir.
Maliyetleri kontrol altına alması istenen bir yöneticinin sıfır işe alım politikası uyguladığını düşünelim: Eğer maliyetler bir süreliğine de olsa düşecektir, ama bu arada gelir getiren ve büyüme sağlayan etkinlikler sekteye uğrayacaktır.
Şirketlerin, sıfır hoşgörü yerine ekiplerine önem veren ve böyle bir kültür yaratmak isteyen yöneticilere ihtiyacı vardır. Bunun en iyi örneği Los Angeles Polis Departmanı’nda yaşandı. Bundan birkaç yıl önce, polis memurlarının aşırı güç kullandığı belirlenmişti. Mahkeme tarafından atanan gözlemci, bir dizi net kural belirlemek yerine memurların, kendilerinin de korudukları toplumun bir parçası olduğuna inanmalarını sağlamıştı. Aynı şekilde, yöneticilerin de kendi kurumsal kültürlerinin bir parçası olduklarını anlamaları gerekir.
Sıfır tolerans politikasını uygulayan şirketlerin bu yaklaşımı anlaşılabilir. Bu organizasyonlar, itibarlarından daha önemli hiçbir şeyin olmadığının, en ufak bir hatanın bile bütün markayı tehdit edebileceğinin farkındadır. Sonuç olarak acımasız kurallara yüklenirler. Bunlar öylesine acımasızdır ki, yöneticiler uygulamaktan çekinir. Bu nedenle belli bir uygulamaya yönelik tutku söndüğünde ve kimse takip etmediğinde, bu uygulama rafa kalkar. Bu arada kültür de değişmediği için şirket uzun vadeli biçimde rekabet avantajını kaybeder.
“Evet, benim?” diye yanıtladı Simon telaşla…
Simon’ın çalışma bölümüne aniden giren iki iri yarı güvenlik görevlisi kendilerini tanıtma gereği bile duymamışlardı. Gerçi Applied Devices güvenlik birimine ait kahverengi üniformaları bunu onların adına yapıyordu.
“Lütfen bizimle gelin.” İki görevli Simon’ın sandalyesinin arkasına gelip her biri bir kolunun altından tutup ayağa kaldırınca Simon “onlarla gitmek”ten başka bir seçeneği olmadığını anlamıştı.
Simon birkaç kez “Burada neler oluyor?” diye sormaya çalıştıysa da cevap veren olmadı. Bu daha kim olduğunu bile tam olarak bilmediği iki adam onu hızlı adımlarla ofisten uzaklaştırarak çalışan otoparkına doğru giden uzun beyaz koridorda sürüklüyordu adeta. Arabasının yanına vardıklarında onları (kendini İK yöneticisi olarak tanıtan) Sallie Tillotson adında, daha önce hiç görmediği bir kadın bekliyordu. Zaten güvenlik görevlileri görevin zorlukla karşılaşmadan tamamlandığını kendisine telsiz ile haber vermişlerdi.
Sallie, Simon’a dönerek “Kişisel eşyalarınız yarın evinize gönderilecek,” dedi ve devam etti: “İşle ilgili tüm dokümanlar ise burada kalacak. İnsan Kaynakları departmanından işten ayrılmanızın nedeni olarak çiğnediğiniz kuralların listesini içeren bir mektup da adresinize ulaştırılacak.”
Ertesi sabah Simon, Applied Devices’ın internet kullanımı ile ilgili kurallarını çiğnediğine dair taahhütlü bir mektup aldı. Bundan bir yıl kadar önce birçok farklı konuyla beraber şirket internet kullanımını da kapsayan bir “sıfır tolerans” programını kabul etmişti. Mektup politikanın her bir maddesini açıklıyordu.
Aniden yaşanan bu işten çıkarılma olayı Simon’ın endişelerinden sadece bir tanesiydi. Çalışma izninin feshedilmesi ve İngiltere’ye dönmek zorunda kalması da beklediği gelişmelerin arasında yer alıyordu. “Tüm bunlar olana kadar herşey ne kadar da yolunda gidiyordu oysa!” diye düşündü Simon. Evet, Colarado’da yaşamak ve buranın insanları hakkında bazı çekinceleri vardı. (Karşılarındakilerin şaka yaptığında bile bunu ciddiye almaları, yabancıların geçmişleri ile yakından ilgilenmeleri gibi…) Fakat ne olursa olsun arkadaşlıkları ve iş hayatında etik davranışları ile Simon’ı oldukça etkilemeyi başarmışlardı.
Tüm bunların yanı sıra Simon AD’nin şef kimyageri Gottfried Harberg’e kendisine bir şans verdiği için çok minnettardı. Bu İngiliz, Simon’ın doktora tezini bulmuş; AD’nin CEO’su Don Hardee tarafından “şirketin geleceği” olarak nitelendirilen cep telefonlarına kredi kartlarından çok daha güvenli bir şekilde alışveriş yapılmasını sağlayacak teknoloji ile ilgili çalışmalar yapan bu gencin hocası Martin Ledecky’den bir referans mektubu istemişti. Şimdi Martin Ürdün’deki Amman Üniversitesi’nde görev yapıyordu. Simon ve Martin zaman içinde yakın dost olmuşlar, gün içinde e-posta ile “çöl krallıkları” ve silicon moleküler donanımlar gibi farklı konular hakkında görüş alışverişi yapar hale gelmişlerdi.
Simon’ın, AD’nin İç Güvenlik Birimi’ne bilimsel konularda görüş alışverişinde bulunduğu biri olarak Martin’i onaylayıp onaylamadıklarını sorması gerekiyordu. Fakat bunu yapıp yapmadığını tam olarak hatırlamıyordu. AD (her şirket gibi) kendisine rekabet avantajı sağlayan bazı özel bilgilerin rakipleri tarafından ele geçirilmesi konusunda oldukça hassas davranıyordu. Simon bu konuda bir suçu olmadığını biliyordu. Martin ile tartıştığı bilimsel konular hiçbir ürün ile bağdaştırılamayacak kadar temel nitelikteydi.
Kim bilir belki Matterhorn’a yapacağı tırmanış için rota, krampon ve diğer ekipmanları internetten araştırdığı zamanlar yüzünden bu duruma gelmişti. Oysa sık sık akşamın geç saatlerine kadar çalışma alanında kalıyor, şirket dışındaki konularla ilgilenmek için harcadığı zamanı telafi ediyordu. Ama belki de AD bununla ilgilenmiyordu.
Sıfır kuraldan bir düzineye
Her ne kadar başka şirketlerde çalışan arkadaşları tarafından Applied Devices’ın Simon’a karşı takındığı tavrı çok sert bulunsa da, ayrılmasından biraz önce gerçekleşen bir olay nedeni ile şirketin sıfır tolerans programı çalışanlar arasında büyük destek görmüştü.
Bir öğleden sonra orta yaşlı bir adam elinde bir silahla şirketin lobisine girmiş ve kafeteryada çalışan karısı Doris Klemm’i ısrarla görmek istediğini söylemişti. O sırada kapıda bulunması gereken güvenlik görevlisi, gizlice sigara içmek için çatıya çıkan bir çalışanı tespit edebilmek adına yukarıdaki acil çıkış kapısını kontrol ediyordu. Adamın tavrından ürken resepsiyonist taleplerini güvenlik şefine iletmişti. 20 dakika sonra fail silahı önünde pişman gözlerle çevresindeki polislere bakıyordu. Yanındaki silahın dolu olmadığı belirlenmişti.
Polis merkezinde yapılan kısa bir soruşturmanın ardından; bir gece önce Doris’in eşine boşanmak istediğini ve üç çocuğunu yanına alarak evden ayrılmak istediğini söylediği anlaşılmıştı. AD’de çalışan kimsenin bu olaydan zarar görmemiş olmasına rağmen, doğal olarak herkes bu olaydan oldukça gerilmişti. Yaşananlardan kısa bir süre sonra İK Direktörü Shirlee North bu tarz olayların gelecekte bir kez daha yaşanmaması için neler yapabilecekleri üzerinde düşünmeye başladı. Derken diğer şirketlerde uygulanan “sıfır tolerans” uygulamalarının kendi şirketleri için de uygun olabileceğini düşündü. Üstelik bu programlar üst yönetimden de oldukça destek görüyordu. Genel kurulun da yardımıyla, bundan böyle AD’de yürürlükte olacak politikaların bir taslağı hazırlandı.
Politika başlangıçta sadece silah ve uyuşturucu bulundurma hallerini kapsıyordu. Fakat daha sonra yıl ortasında tüm çalışanlar ile yapılan bir toplantıda, genç bir kadın sözü aldı ve şirkette sigara ile ilgili bir kural olsaydı güvenlik görevlisinin o sırada kapıda olacağını, Doris’in eşini lobiye ulaşmadan durduracağını söyledi. Bu konuşmanın ardından salonu homurdanmalar kapladı. Evet, herkes çalışana bir şekilde hak veriyordu; demek ki Shirlee ve Don AD’da hoş görülmeyecek eylemlere sigara konusunu da eklemeliydi. Sonuç olarak iş yeri sınırları içinde sarhoşluk belirtileri gösterenlerin, değeri ne olursa olsun şirket mallarına zarar verenlerin, izin dışında internet ve e-posta kullananların da kapsam içine alınmasına karar verildi. Birkaç ayda yapılan eklemeler e-postalar ile duyuruldu.
Affın kalitesi
Applied Devices’ın üç yılı aşkın bir süredir CEO’luk görevini üstlenen Don, siyah kuşaklı bir Altı Sigma uzmanı ve dinine bağlı bir Protestandı. Üretimden sorumlu başkan yardımcısı olarak göreve geldiğinde, AD sektör ortalamasından yüzde 57 oranında daha yüksek seyreden ıskarta üretim oranı yüzünden oldukça sıkıntılı günler geçiriyordu. Teslimat sürelerinde kaymalar yaşanıyor, makine parçaları olması gerekenden daha çabuk yıpranıyordu. Bir süre sonra Don birkaç siyah kuşak ve yeşil kuşak altı sigmacıyı işe aldı. Bu gelişmenin ardından geçen on sekiz ay içinde AD’nin verimlilik artışı üç katına çıkınca, Don altı sigma projesini diğer departmanlara yaymanın iyi bir fikir olduğunu düşünmeye başladı.
Fakat İK Direktörü Shirlee’nin konuyla ilgili bazı çekinceleri vardı. Bir kere, İnsan Kaynaklarının bazı uygulamaları sonuçları bakımından kesin ölçülebilir değildi ve bu da altı sigmanın felsefesiyle ters düşüyordu.
Silahlı baskın olayından bir süre sonra ortaya çıkan “sıfır tolerans” konusu çalışanların bazıları tarafından tepki almaya başlamıştı. Bunun üzerine Shirlee herkes tarafından kabul görecek bir dil oluşturmaya çabaladı. Don ise belirlenmiş davranış standartlarından sapacak hiçbir çalışanın hoş görülmemesi gerektiği kanaatindeydi. Çalışanların sağlığı, güvenliği veya etik kurallara zarar getirecek her türlü davranış –şirketin verimliliğine etkisi olsun olmasın- önemli sayılmalıydı. Söz konusu ihlal bu kadar zararlı, atılması gereken adım bu kadar keskinken, bu çizgiyi aşan çalışanların anında işten çıkarılmasından daha doğal bir şey olamazdı.
Sürecin farklı bir türü
Shirlee North’un yardımcısı Melissa Dresser, Simon’ın işten çıkarılma olayını oldukça rahatsız edici bir gelişme olarak görüyordu. İzin dışı internet kullanımı, herkesin hayatını tehlikeye sokacak silah taşıma gibi suçlardan çok daha farklı bir konuydu. Don’un görüşüne göre çalışma saatleri içinde internette dolaşmak şirketin verimliliği üzerinde uzun vadede kümülatif bir etki yaratıyordu. Ancak Shirlee’nin bir uyarısı vardı: BT’nin takip ettiği ve İK’ya aktardığı bu veriler, işten çıkarma için sağlam bir gerekçe olamazdı. Bu nedenle, şimdilerde bir güvenlik danışmanlığı firması yöneten eski bir FBI ajanıyla çalışan Shirlee, bazı protokoller geliştirmişti.
Haftada sekiz saatten, şirket ortalamasından yüzde 20 daha uzun süre online olan çalışanlar şüpheli olarak tespit ediliyor ve ziyaret ettikleri web siteleri izlemeye alınıyordu. Eğer bunların yüzde 25 ya da daha fazlası çalışanın görevleriyle tamamen ve açıkça ilgisizse, e-postaları da izlemeye alınıyordu. Protokol şöyle işliyordu: Önce rakip şirketlerdeki çalışanlara gönderilen e-postalar, ardından farklı uzantılarla (örneğin Almanya için “de” ya da Yeni Zelanda için “nz”) değişik ülkelere yollanan e-postalar denetleniyordu. Danışman, Simon’ın özellikle bir Ortadoğu ülkesinde yaşayan kişiyle sık sık bağlantı kurmasından endişelenmişti. Bu kişi onaylananlar listesinde değildi; üstelik yaptıkları görüşmeler de anlaşılmaz denklemler içeriyordu. Bu iki ihlal; Simon’ın şirkete olan bağlılığının sorgulanmasına neden oluyordu. Bu durumda hem danışman hem de Shirlee işten çıkarma için geçerli nedenleri olduğuna inanmışlardı.
Simon’ın görevine son verilmesinden kısa bir süre sonra, Shirlee ofisten ayrılmaya hazırlanırken, Melissa kısa bir sohbet için vakti olup olmadığını sordu. “Seni tuttuğum için özür dilerim ama, sıfır toleransın bizi götürdüğü nokta konusunda endişeleniyorum” diye başladı söze: “Biliyorsun, silahlara karşı olan politikanın tamamen arkasındaydım. Ama sağlık ve güvenlik tehlikede olmadığı sürece işten çıkarmaları haklı kılmak çok da mümkün olmuyor.”
Hazırladığı protokolden gurur duyduğu sesinden belli olan Shirlee, kendinden emin biçimde yanıtladı: “Bu endişeleri hissediyorum. Ama unutma ki, şiddete yönelik olmayan ihlaller de pek çok yönetimsel sorunu beraberinde getiriyor.”
Karşısındakinin sözlerini bitirmesini bekleyen Melissa hızlı hızlı konuştu: “Ancak gerçek şu ki, bizim yanlış olduğunu bildiğimiz davranışlarda bulunan kişilerin bile kendilerini savunurken bunu açıklayacak anlamlı bir şeyleri olabilir. Onlar okul öğrencisi değil ki… Ancak sıfır tolerans bunu yapamayacakları anlamına geliyor.”
Shirlee bu kez biraz da sinirlenerek; şirketin sadece yapılan şey kesinlikle yasak olduğunda, verilen zarar kesinleştiğinde ve elde kanıtlar bulunduğunda müdahale ettiği yanıtını verdi.
Başını sallayarak dinleyen Melissa ikna olmamıştı: “Peki ne kazandık? Sence uyarmış olsaydık, Simon o kadar süre internet başında zaman geçirmekten vazgeçmez miydi? Ledecky denen adamla ne üzerinde çalıştığını bile bilmiyoruz hala. Şirkete zarar vermeden teknik bir sorunu çözmeye çalışıyordu belki de… Kimi zaman, sıfır tolerans politikasının sorunları çözmek yerine kişileri cezalandırmak için tasarlandığını düşünüyorum.”
Artık iyiden iyiye sabırsızlandığını belli eden Shirlee, “Amacımız her ikisi de” yanıtını verdi: “Önemli olan sorunları ortaya çıkmadan önlemek…”
Bu vakanın hazırlanmasında “The Reign of Zero Tolerans” adlı çalışmadan yararlanılmıştır. (HBR, Kasım 2006)
BİRİNCİ ÖNERİ
ÇALIŞANA YANIT VERME FIRSATI SUNULMALI
Sıfır tolerans politikalarının organizasyonlarda kesinlikle yeri vardır. Bazı firmalarda bu yaklaşım kurum binaları içerisinde silah taşınması, taciz ve hatta uygunsuz Internet kullanımına kadar ulaşır. Bu firmalarda amaç çok güvenli bir çalışma ortamı sağlamaktır: Çalışanlar işe geldiğinde, taciz edilmek konusunda endişe duymamalarını ya da herhangi bir korku hissetmemelerini sağlamak yönetimin sorumluluğudur. Yöneticilere konuyla ilgili net talimatlar vermek, böylece düzeltici hareketler içine girmeleri gerektiğinde güvenebilecekleri bir çerçeve sunmak da yine yönetimin sorumluluğundadır.
Pek çok kişi talimatları bildiğinde kendini daha rahat hissettiği için, kabul edilebilir davranışların sınırını çizmek adına pek çok firma hukuk departmanı ile birlikte yaklaşım geliştiriyor. Bu firmalar çalışanların, bunları göz ardı etmenin sonuçlarının ne olduğunu bilmesini de sağlıyor. Ancak bunların sadece talimat olması çok önemli. Bu vaka çalışmasında İK politikaları o kadar kapsamlı ki, Applied Devices yöneticileri adalet duygularını harekete geçiremiyor. Bu bir hata. Ortaya çıkabilecek her durum türünü tanımlayabilmek mümkün değil; insan ilişkileri bu kadar keskin çizgilerle belirlenemez. Gri alanlarda çalışmaktan ya da zorlu konuşmalardan hoşlanmadığı için İK’nın kendilerine takip edebilecekleri politikalar sunmasını isteyen yöneticiler tanıyoruz. Ancak bunun bu şekilde yönetilmesi çok da doğru değil. İyi yöneticiler esneklik ister.
Elbette esnekliğin çok da uygun olmadığı zamanlar olacaktır: Eğer birileri saldırgan bir iş ortamı yaratıyorsa, atmamız gereken adım bellidir. Eğer çalışanlardan birinin hakaret içeren şakalar yaptığını ya da e-posta kullanarak ırkçı mesajlar gönderdiğini öğreniyorsak, yapacaklarımız nettir. Uygun olmayan resim indirmek de tolerans göstermeyeceğimiz bir harekettir. Bazı tutucu sektörlerde aşırı gayri resmi giyinmek de bir ihlal sayılabilir, hatta çalışanlar kimi zaman bu nedenle eve gönderilebilir.
Müşteri bilgilerini korumaktan sorumlu olan birçok şirket, bunu sağlamak için çok sofistike online izleme araçları kullanır. Çalışanlarını aktif olarak izlerken, onların bunu bilmesini de sağlar. Hatta bazı firmalar her bir çalışanın online geçirdiği sürenin kayıtlarını tutar. Ancak bunu yaparken, dikkat çekici sonuçları mutlaka derinlemesine araştırır. Belki çalışanın bilgisayarına Internet kullanımını iki katına çıkaran bir bilgisayar virüsü girmiştir. Eğer daha yakından bakmazsanız, yanlış kararlara varabilirsiniz. Ancak bu firmalarda, eğer kişinin haber ya da online sipariş sitelerinde çok fazla zaman geçirdiği öğrenilirse yazılı bir uyarı yayınlanabiliyor.
Burada önemli olan hiçbir kararın yanlı olarak alınmamasıdır. Bu yaklaşım, işe alım kararı sırasında da geçerlidir. Vaka çalışmasında Simon Pemberton işe alınırken İK’nın sürece dahil edilmediğini görüyoruz. İK referans kontrollerini yaptığında, bireyi tanıyan kişilerle konuştuğunda doğru kararın alınma olasılığı daha yüksektir.
Sıfır tolerans politikaları uygun olsa da, Applied Devices, Simon’ın işten çıkarma sürecini doğru yönetemiyor. Shirlee, Simon’ın online geçirdiği süreyi izliyor ve kiminle e-posta alışverişi yaptığını tespit ediyor. Ancak öyküsünü kendisinin anlatmasına izin vermiyor. Pek çok şirket politikalarını net biçimde ihlal ettiği için çalışanlarını işten çıkarır ama burada önemli olan konuyu derinlemesine araştırmak, çalışanın yanıt vermesi için fırsat sunmak ve ardından ne yapacağına karar vermektir…
İKİNCİ ÖNERİ
SIFIR TOLERANSIN GEREKSİZ MALİYETLERİNE DİKKAT!
CEO Don Hardee, tanımlanmış davranış standartlarına yönelik en ufak bir sapmanın hoş görülmemesi gerektiğini düşünüyor. Bunun ne kadar doğru olduğu üç konuya bağlı: davranış standardının ne olduğu, ne kadar net ve doğru tanımlandığı ve “hoş görülemez” dendiğinde hangi disiplin uygulamasının kast edildiği…
Ciddi ihlal tehdidi yaratan kişiyi işten çıkarma kararı almak anlamlıdır. Ancak izinsiz e-posta gönderdiği için, hatta karısına kısa bir mesaj yazdığı için bir kişiyi işten çıkarmanın bir anlamı yoktur. Soyut “sıfır tolerans politikası”nın zayıf bir anlamı vardır. Burada önemli olan politikanın içinde yatan katı standartlardır.
Gerçekten ciddi ihlaller konusunda sıfır tolerans politikaları yaratmak, çalışanların şirketi zarara uğratacak hareketler içine girmesini engeller. Bu politikalar sayesinde çalışan, bağlantılarının ya da şirketteki önemlerinin kendilerini korumayacağını bilir. Bu tür politikalar sayesinde orta kademe yöneticiler, tanıdıkları ya da hoşlandıkları çalışanlarına karşı fazla geniş davranamaz. Üstelik bu politikalar tutarlı bir biçimde yönetildiğinde, bazı çalışanların davranışlarının hoş görüldüğü, bazılarına karşı ise daha sert davranıldığı yönündeki fikirler ortadan kaldırılmış olur. Böylece çalışan motivasyonunun zarar görmesi engellenir, ayrımcılık davalarının önüne geçilmiş olur.
Ancak sıfır tolerans politikalarının gereksiz maliyetleri beraberinde getireceğini de unutmamak gerekir. Bir çalışanı işten çıkarmak; özellikle bu kişi yetkinlik sahibi bir profesyonelse; (işe alım maliyetleri, eğitim harcamaları ve yeni eleman arayışı sırasındaki verimlilik kaybı nedeniyle) on binlerce dolara mal olabilir.
Aşırı geniş politikalar sadece zararlı davranışlara değil, kullanışlı olanlara da mani olabilir. Şirket dışından kişilerle yapılan pek çok bilimsel sohbet, ticari sırlar ortaya dökülmeden yeni fikirlerin geliştirilmesini sağlayabilir. Eğer iş arkadaşları; Simon’ın Martin Ledecky ile yaptığı sohbetler nedeniyle işten kovulduğuna inanırsa kendileri potansiyel olarak değerli olan bu tür sohbetlerden kaçınarak, bilgi ve yaratıcılık konusunda rakiplerinin gerisine düşebilir.
Şimdi de Simon’ın ihlal etmiş olabileceği politika bölümlerine daha yakından bakalım:
Birincisi, eğer “izinsiz” e-posta ve Internet kullanımı “işle ilgili değil” anlamına geliyorsa, şirket kişinin eşine attığı e-postaları ya da sarı sayfalara kısa bir göz atmayı da yasaklıyor gibi görünebilir. Bu durumda, politikayı dürüstçe uygulamak pek çok çalışanın işine son vermek anlamına gelir.
İkincisi, eğer politika sadece haftada sekiz saatten fazlasını online olarak geçirenlere uygulanıyorsa, mesai saatleri sonrası kullanımı da içermesi için bir gereklilik yoktur. (Bu da Simon’ın başının derde girmesine sebep olmuş olabilir.)
Üçüncüsü, biraz aylaklık etmek, mesai saatleri içinde olsa bile Simon’ın iyi çalışmadığı anlamına gelmez. Çünkü Simon, kaybettiği zamanı geç saatlere kadar çalışarak telafi etmektedir. Eğer öyleyse, bu ufak ihlali nedeniyle onu işten çıkarmak haksızlık olacaktır ve onun yerine aday bulmak için yapılacak masraflar gereksizdir.
Son olarak, Simon’ın işten çıkarılması biraz da Martin’e gönderdiği “anlaşılamayan” e-postalardan kaynaklanabilir. Ancak bu sadece Simon’ın sadakat ve bağlılığını gündeme getirir, sıfır tolerans ihlalini değil. Üstelik böyle bir konu gündeme geldiğinde önemli olan bir yanıt bulmaktır, tahmin yürütmek anlamsızdır. AD’deki mühendislerin bir kısmı hiç kuşkusuz e-postalarda ne demek istendiğini çözebilir. Bu durumda onlara sorulması ve Simon’ın davranışının şirkete zarar verdiğine mi, yoksa yardım ettiğine mi karar verilmesi gerekir.
Don’un yaklaşımının açık pozisyonları doldurmak için gereken zamanı büyük oranda kısalttığını öğreniyoruz. Eğer Don işe alım maliyetlerini önemsiyorsa, gereksiz işten çıkarmalar konusunda da benzer bir yaklaşımı takip etmeli.
ÜÇÜNCÜ ÖNERİ
POLİTİKALAR YAZARKEN
ÇALIŞANLARIN BİREY OLDUĞUNU UNUTMAYIN
İnsan Kaynakları politikalarının üç boyutu vardır: yazılma şekli, anlaşılma şekli ve uygulanma şekli… Bu ayrımlar, özellikle merkezi bir yapıya sahip olmayan şirketler için çok önemlidir. Çünkü Genel Müdürler’in kendi kararlarını alması, ama bunu şirket politikaları ile tutarlı biçimde yapmaları beklenir. Tüm kararların büyük şirketlerin merkezinden alınmasını beklemek anlamsızdır. Bununla birlikte, bu şirketlerde güçlü değerler ve ilkeler söz konusudur. Bunların uygulanması konusunda yöneticileri eğitmek için çok zaman ve kaynak ayrılır. Böylece genel müdürlerin aldığı kararlara sonuna kadar güvenebilmek mümkün olur.
Çalışanlara tutarlı davranmak ve yasal gerekliliklere uyum sağlamak son derece önemli olmakla birlikte, hiçbir politika dizisi ne kadar titizlikle hazırlanmış olursa olsun iyi bir değerlendirme ihtiyacını ortadan kaldıramaz. Politikalar kişilerin alacağı kararların yönergesini oluşturur; tüm sonuçları dikte ettirmemelidir. Sonuç olarak, sıfır tolerans politikası gibi hiç de esnek olmayan bir kavramı gündeme getirmek her zaman yararlı olmayabilir.
Dahası, Altı Sigma süreçteki kusurları sistematik biçimde ortadan kaldırmak için kullanılan son derece disiplinli bir yaklaşımdır. Nihai başarı kusursuzluktur. Bazı İK süreçleri (örneğin şartların uygunluğuna bağlı olanlar) Altı Sigma sayesinde iyi sonuçlar verebilir. (Nihayetinde şirketin çalışanları İK’nın müşterisidir ve bu nedenle süreçlerin onların ihtiyaçlarını karşılaması için tasarlanıp iyileştirilmesi gerekir) Bununla birlikte motivasyon, yaratıcılık ve inovasyon gibi alanlar söz konusu olduğunda Altı Sigma’dan daha kullanışlı olan araçlar vardır; hedeflerle yönetim gibi… Sıfır tolerans; operasyonel mükemmelliğin sonucunun kazanmak olduğu durumlarda işe yarayabilir. Ancak kişilerin inovasyon yaratmasını sağlamak için şirketlerin deneylemeyi teşvik etmesi, açık iletişim akışına izin vermesi, riskleri yönetirken hataların yapılabileceğini kabul etmesi gerekir. Amaç öğrenmek olmalı, kusursuzluk değil…
Evet, formüllere dayalı politikalar yazabilirsiniz ama çalışanların birer birey olduğunu unutmayın. Dahası bu bireylerin, inovasyon ve iş sonuçları konusundaki en güçlü kaynaklar olduğunu aklınızdan çıkarmayın. Fikirlerin özgürce paylaşılması, hatta kimi zaman bu fikirlerin çatışması inovasyon zengini bir iş ortamı yaratır. Kişilerin fikirlerini söylemesine engel olmak, iletişim ve işbirliğinin önünü keser. İnsanoğlunu bir makine gibi düşünmek hem aptalcadır, hem de verimsizlik yaratır.
Pek çok şirkette “iş idaresi standartları” adı verilen kurallar vardır. Bu standartlar işten çıkarma gerekçelerini sıralandırır: hırsızlık, kayıtlarda hasar yaratma, alkol ya da uyuşturucu etkisinde işe gelmek, gibi… Bununla birlikte, bir çalışanı işten çıkarmak söz konusu olduğunda bir şirketin ilk yapması gereken asla acele etmemektir. Applied Devices’ın uygulaması aslında yasa dışı olarak kabul edilebilir; çünkü Simon Pemberton’ın kendi hikayesini anlatma hakkını kullanmasına izin verilmemiştir. İki güvenlik görevlisinin Simon’ın masasına gelerek sorunun ne olduğunu açıklamadan kapı dışarı etmesi, acımasız ve güven duygusunun olmadığı bir ortam yaratıldığını gösteriyor.
DÖRDÜNCÜ ÖNERİ
CEZALANDIRMA YAKLAŞIMI HER ZAMAN ESNEK OLMALIDIR
Her şirketin kabul edilemeyen davranış türlerini deklare etmeye hakkı vardır, ancak cezalandırma yaklaşımı her zaman esnek olmalıdır. Bunun tek çözüm şartsız işten çıkarma olmamalıdır.
Örneği, şiddete karşı sıfır tolerans politikası olan bir şirkette, yöneticilerden biri organizasyonda daha alt kademede olan bir çalışana bağırabilir. Peki, bu kişinin davranışının tehditkar ve bu nedenle ihlal olduğu açık mıdır? Bu durumda işten çıkarmak yerine danışmanlık vermek daha yararlı olabilir.
Kuralların asla yeterince adil olmayacağı, genellikle acımasız ve keyfi cezalarla sonuçlanacağı unutulmamalıdır. Hepimiz, herkesin içinde gerçekleşen idam cezasının uslandırıcı etkisini biliriz. Bununla birlikte, kabul edilemeyen bazı davranışları deklare etmek anlamlı olsa da, sıfır tolerans politikaları kimi zaman ortaya çıkan sorunları nasıl çözeceğini bilemeyen yöneticiler için bir kaçış noktası olabilir.
Maliyetleri kontrol altına alması istenen bir yöneticinin sıfır işe alım politikası uyguladığını düşünelim: Eğer maliyetler bir süreliğine de olsa düşecektir, ama bu arada gelir getiren ve büyüme sağlayan etkinlikler sekteye uğrayacaktır.
Şirketlerin, sıfır hoşgörü yerine ekiplerine önem veren ve böyle bir kültür yaratmak isteyen yöneticilere ihtiyacı vardır. Bunun en iyi örneği Los Angeles Polis Departmanı’nda yaşandı. Bundan birkaç yıl önce, polis memurlarının aşırı güç kullandığı belirlenmişti. Mahkeme tarafından atanan gözlemci, bir dizi net kural belirlemek yerine memurların, kendilerinin de korudukları toplumun bir parçası olduğuna inanmalarını sağlamıştı. Aynı şekilde, yöneticilerin de kendi kurumsal kültürlerinin bir parçası olduklarını anlamaları gerekir.
Sıfır tolerans politikasını uygulayan şirketlerin bu yaklaşımı anlaşılabilir. Bu organizasyonlar, itibarlarından daha önemli hiçbir şeyin olmadığının, en ufak bir hatanın bile bütün markayı tehdit edebileceğinin farkındadır. Sonuç olarak acımasız kurallara yüklenirler. Bunlar öylesine acımasızdır ki, yöneticiler uygulamaktan çekinir. Bu nedenle belli bir uygulamaya yönelik tutku söndüğünde ve kimse takip etmediğinde, bu uygulama rafa kalkar. Bu arada kültür de değişmediği için şirket uzun vadeli biçimde rekabet avantajını kaybeder.
