0
“Bankacılıkta insan unsurunu yönetmek, sistemleri yönetmekten çok daha zor”
Türk bankacılık sektörü, son on yılda hiç kuşkusuz çok önemli gelişmeler kaydederek gerek İnsan Kaynakları gerekse teknolojik altyapı açısından oldukça önemli bir noktaya ulaştı. Uluslararası finans sistemleri ile uyum sürecinde “yetişmiş ve uzmanlaşmış” insan gücüne duyulan ihtiyacın farkında olan Türk bankaları, İnsan Kaynakları uygulamalarında da profesyonel atılımlar yaparken, iyi yetişmiş ve nitelikli personel sayısında da ciddi bir artış yaşandı.
Otomasyona dayalı dinamik bir kurumsal yapının sağlanması gereğini duyan Türk bankaları, son 10 yıllık dönemde yabancı ülkelerdeki pek çok banka gibi elektronik bankacılığa yönelerek, müşterilerine daha hızlı ve etkin bankacılık hizmeti sunma yönünde önemli hamleler gerçekleştirdi. Bu gelişmelerin belki de en hızlı ve en kökten olanı ise 2001 yılında yaşanan Demirbank’ın HSBC Bank’a satışı sırasında gerçekleşti.
Bu ay Portre sayfalarımıza konuk ettiğimiz HSBC Bank AŞ İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Öktem Kalaycıoğlu ile bankada 2001 yılından bu yana gerçekleşen değişim yönetimi sürecini ve sürecin insan kaynağı boyutunu konuştuk.
1984 yılından bu yana kariyerine bankacılık sektöründe devam eden Kalaycıoğlu, Demirbank’ta bankanın diğer finansal kurumlar ile ilişkilerinden sorumlu olan Dış İlişkiler yöneticisi olarak çalışırken satın alma ile birlikte bir süre TMSF adına bankanın vekâleten genel müdürlüğü görevini üstlenmiş. Satışın tamamlanmasının ardından ise kulvar değiştirerek bankanın İnsan Kaynağından sorumlu üst düzey yöneticisi konumuna gelen Kalaycıoğlu, o günleri bakın nasıl anlatıyor…
Demirbank’ın HSBC Bank’a satışının ardından yeni oluşumda İnsan Kaynakları yöneticisi olarak göreve başlamanız kendi tercihiniz sonucu mu gerçekleşti?
İş hayatında tesadüfler de önemli rol oynuyor. Benim İnsan Kaynaklarına geçişim de bir çeşit tesadüf eseri gerçekleşti. O dönemde İnsan Kaynakları biriminde yönetici olarak görev yapan arkadaşımız ayrılınca, bu göreve hem ben talip oldum hem de bana bu yönde bir teklif geldi. Böylece aslında ne zamandır ilgim olan İnsan Kaynakları alanı ile yollarımız kesişmiş oldu.
İnsan Kaynakları, benim iş hayatım boyunca hep sevdiğim ve merak ettiğim bir alandı. Daha önce bu konuda hiç çalışmamıştım fakat insan ilişkileri konusu ile daima yakından ilgilendiğim için bana uyan bir görev olduğunu düşünüyordum.
HSBC bünyesinde göreve başladığınızdan itibaren neler yaşandı?
HSBC Türkiye organizasyonu zaman içinde çeşitli süreçlerden geçti. 2001 yılında yaşanan satın almanın ertesinde asıl odak noktamız bu birleşme sürecini başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmekti.
Bu konunun da bizler için iki ana ayağı vardı. Bunlardan ilki sistemler, iş yapış biçimleri ve operasyon anlamında entegrasyonu gerçekleştirmekti. Entegrasyonun sistemler ile ilgili boyutu her ne kadar aşırı ilgi dikkat ve zaman istese de, bankacılık sektörünün kontrollü bir sektör olması ve HSBC’nin yüzyılı aşkın bir süredir oturttuğu iş yapış geleneği sayesinde bu süreç biraz daha kolay atlatıldı. Çünkü sistemler konusunda süreçleri neredeyse kılavuzlara bakarak yönetebiliyorsunuz.
Fakat birleşmenin bir de“İnsan Kaynağı entegrasyonu” boyutu var ki, açıkçası bu bizleri en fazla düşündüren konulardan biri oldu. Her şeyden önce bu daha önce hiç birimizin içinden geçmediği bir süreçti. İkincisi ise “insan” unsurunun öneminin bu derece yoğun olduğu bir sektörde insan kaynağının entegrasyonunu başarılı bir şekilde gerçekleştirmek hiç kuşkusuz çok daha karmaşık ve zor oluyor.
Dolayısı ile birleşmenin gerçekleştiği 2001 yılından 2003-2004 yıllarına kadar çalışanların endişeleri nasıl yok edilir, kendilerini daha iyi hissetmeleri ve bir ekip haline gelmeleri nasıl sağlanır gibi konular üzerinde bir hayli çalıştık. Bu sorularının yanıtlarını çok net olarak bilen bir ekip değildik. Hepimizin yıllardan gelen deneyimleri olsa da, bu tarz bir deneyimi daha önce yaşamamıştık.
Peki nasıl bir çözüm geliştirdiniz bu dönemde?
Bu dönemde çeşitli iletişim kampanyalarıyla çalışanların zihinlerinde oluşan “HSBC nedir?” ve “Biz neden bu organizasyonun bir parçası olmalıyız?” gibi soruların yanıtını mümkün olduğu kadar vermeye çalıştık.
Şimdilerde adından çok söz ettiren “HSBC People” fikri böyle bir zamanda ortaya çıktı. HSBC People adını verdiğimiz ve gönüllülük esasına dayanan bu yapıyı oluştururken ilk düşündüğümüz nokta çalışanları daha çok ve iş ortamları dışında bir araya getirerek kaynaşmalarını sağlamak ve böylece çalışırken eğlenen bir insan kitlesi yaratmaktı.
Bu yüzden HSBC People başlarda “eğlenme” tarafı daha ağır basan bir yapıydı. Bununla birlikte bu oluşumun vizyonu belirlenirken sosyal sorumluluk tarafının mutlaka olması gerektiği yönünde de hemfikirdik.
İlk bir sene HSBC People olgusunu çalışanlara kabul ettirmek için çabaladık. Böyle bir oluşumun ne işe yarayacağını çalışanlar da tam olarak bilmediği için önemli bir enerji harcadık.
HSBC People’ın bugün geldiği nokta nedir? Siz bugün bu oluşumun neresinde yer alıyorsunuz?
Yaptığımız çalışmaların ertesinde 2004 yılında HSBC People olgusu artık çalışanlarımızın zihnine yerleşmiş oldu. Fakat bunun ne kadar zengin bir platform olabileceği henüz fark edilmemiş ve enerjisi bütün gücüyle ortaya çıkmamıştı. Oysa bugüne kadar yapılan yüzlerce faaliyete, on binlerce HSBC çalışanı katıldı.
Açıkçası bu oluşumun bugünkü durumuna geleceğini o gün ben de tahmin edememiştim. Sanırım HSBC People’ın başarısının sırrı özerk çalışma tarzında yatıyor. İlk günden bu yana tamamen gönüllülük esasına dayanan bir yapı söz konusu oldu çünkü...
HSBC People, bir formülden çok bir enerji işi. İnsanlara enerjilerini ortaya koyacak bir ortam sağladığınız zaman onlar zaten gerisini getiriyorlar. Burada görev alan arkadaşlarımızla yaptığımız perspektif çalışmalarının ardından benim rolüm ancak “moral destek” konusunda ortaya çıkıyor.
Birleşme döneminde hiç sancılı dönemler yaşamadınız mı? Bu dönemi sorunsuz atlatma açısından biraz önce bahsettiğiniz araçlar yeterli oldu mu?
Bankayı satın aldığımızda bankanın bilânçosu zarar halindeydi. Biz bankayı çok kısa zamanda tüm iş kollarında kar edebilen ve sağlıklı sürdürülebilir bir büyümeye ulaştırdık. Bunun yanı sıra diğer araçları kullandık. Düzenlediğimiz bir dizi konferanslar aracılığı ile çalışanlarımızı bir araya getirip farklı çalışma gruplarını kaynaştırmaya özen gösterdik.
“Yeni Dönem” ve “Perspektifler” adını verdiğimiz bu konferanslarda eski Demirbank çalışanlarının yeni dönemde HSBC’den neler beklemeleri ve beklememeleri gerektiği konusunda bilgi verdik. Bunları interaktif toplantılar şeklinde gerçekleştirdik. Mümkün olduğu kadar hatalı fikirleri çalışanların zihninden silmeye çabaladık.
HSBC People da birleşmeyi pekiştirici araçlardan sadece biriydi. Fakat ana araç bankanın insanlara güven verecek stratejileri olması ve hedefler çerçevesinde yaratılan çalışma ortamının güvenli bir şekilde sürdürülmesidir. Çünkü her ne kadar fark edilmese de çalışanı asıl mutlu eden aslında “bir hedef çerçevesinde ilerlemek ve bunları başarmak”tır. Ben bu konuda başarılı olduğumuzu düşünüyorum.
Yaptığınız “Yeni Dönem” toplantıları sırasında birleşme sürecinde çalışanların en çok hangi konularda yanılgıya düştüğünü gözlemlediniz?
En sık karşılaşılan yanılgı ile ilgili kesin bir tespit yapmak aslında çok da mümkün değil fakat bizim durumumuz için şunu söyleyebilirim: Biz TMSF’ye bağlı atıl durumda bir buçuk yıl geçirmiş bir bankaydık. Çalışmaya, atılım yapmaya ve piyasa ile sürekli ilişki kurmaya alışık çalışanlar bir yıl boyunca moralsiz bir şekilde beklemişlerdi.
HSBC Bank birleşmesi söz konusu olunca ise beklentileri “dünya çapında bir banka gelecek, kredi muslukları sonsuz bir şekilde açılacak ve biz önemli ölçüde piyasa payı alacağız” şeklinde değişti. Tabii bu noktada ilk önce tüm çalışanlara HSBC’nin kredi politikasının son derece tutarlı ve sağlıklı olduğunu anlatmak gerekiyordu. Yaptığımız her konferansta çalışanlardan onlarca değişik fikir topluyordum. Her ne kadar tahmin etsek de bunları çalışanlardan duymak ve doğru perspektifleri paylaşmak adına büyük yarar sağladı.
Peki “perspektif” toplantılarında neler konuşuldu?
HSBC zaten on beş yıldır Türkiye’deydi ve 150 kişilik bir çalışan kadrosuna sahipti. Demirbank ise 200 şubeye yaklaşmış 4 bin 500 kişilik bir organizasyondu. Bu iki kültür bir araya geldiğinde birleştirilmesi teknik olarak son derece kolaydı. Çünkü ortak noktaları ve örtüştüğü konular çok azdı. Demirbank bireyselde genişlerken, eski HSBC ise kurumsal bankacılık alanında uzmanlaşmıştı.
Fakat iki “insan kitlesi” bir araya geldiğinde düşündüğümüz kadar kolayca yapışmıyor. Bunun nedenlerini bulma konusunda çok düşündük ve gördük ki ortada çok da olumsuz nedenler yok, hatta olumlu noktalar var. Ancak bu olumluluklar başarılı bir şekilde yönetilmediği takdirde hemen olumsuzluğa dönüşüyor. Bunların başında insanların yıllardır birlikte çalıştıkları çalışma arkadaşlarına karşı duydukları aidiyet, hatta kimi zaman taraftarlık duygusu geliyor.
Zamanla bu ilişki “şirkete bağlılık” yerine “taraflara bağlılık” şekline dönüşüyor. Aslında bu durum insanların organizasyon şeklinde çalıştıkları her kurumda mevcut… İnsanlar kendi konfor alanlarını değiştirmek istemiyorlar.
Bunları tabii ki biraz da yaşayarak öğrendik. Yaptığımız toplantılarda da “lütfen eski alışkanlıklarınıza ve gruplarınıza değil yeni formanıza ve yeni markaya alışın, yeni çalışma arkadaşlarınızı tanımaya ve iletişim kurmaya çalışın” mesajını vermeye çalıştık. Bu da birleşme sürecine bizlere büyük katkıda bulundu.
Peki, bu süreç kişisel anlamda size neler kattı?
Açıkçası kişisel deneyim anlamında çok şanslı olduğumu düşünüyorum. Çünkü iş hayatında kolay kolay edinemeyeceğim birçok deneyimi aynı anda yaşamış oldum. Türkiye ekonomine paralel zaaflar sonucu banka TMSF bünyesine alındı. Yönettiğiniz kurumun iflas konumuna girmesi iş hayatında her zaman başınıza gelebilecek bir durum değil, bu durum her ne kadar güç olsa da gerçekleştiği zaman kıymeti ölçülemeyecek bir deneyim elde etmiş oluyorsunuz. Genelde bu konular teorik olarak tartışılırken siz gerçeğini yaşamış oluyorsunuz.
Diğer taraftan dibe vurmuş bir organizasyonun tekrar canlanmasına şahit olmak da insanın kariyeri boyunca kolay kolay yaşamayacağı türden bir deneyim. Çok yüksek enflasyonist ortamda büyüyen bankalar ortamında atılım yapan bir bankanın 15 şubelik yapısını 200 şubeye çıkardık. Burada bir ekip olarak görev aldık. Bu sırada normal şartlarda çalışan bir şirket ortamından çok daha farklı koşullar altında çalışıyorsunuz; büyümeyi ve kitle bankacılığını öğreniyorsunuz.
Yine, Türkiye’nin o zamana kadar en büyük bankacılık satışının bir parçası olmak ve ardından gelen birleşme süreci 26 yıllık kariyerimde bana en fazla şey öğreten dönem oldu.
Tüm bu gelişmelerin ertesinde “yöneticilik” anlayışınızda neler değişti?
Belki de çok bilinen bir şeyi tekrarlamak gibi olacak ama iş hayatında üst kademelere çıktıkça teknik bilgilerinizin önemi azalıyor, ekibinizi motive etmek konusundaki becerilerinizin önemi artıyor. İşin “insan” boyutunun herşeyden çok dikkat gerektirdiğini çok iyi anladım bu dönemde.
Birleşme ertesinde HSBC Türkiye kurum kültürü nasıl şekillendi?
HSBC’nin zaten global anlamda çok uzun yıllardan bu yana geliştirdiği bir yönetim geleneği mevcuttu. Bu; çalışkan, sabırlı, mütevazı ve uzun vadeci, bilânçoda sağlıklı sürdürülebilen, yıldızlardan çok takım çalışmasına, iç ve dış müşteri ile adalet ve dürüstlüğe dayanan ilişkilere çok önem veren bir kültür…
Türkiye’deki yapılanmamız da bu global kültürle oldukça paralel gidiyor. Buna karşılık Türkiye’deki enflasyonist ortamın olumsuz etkisi bir olumluluğa yol açtı. Türkiye bankalarının elde ettiği faiz karlarından dolayı sistemlerine büyük ölçüde yatırım yaptılar. Böylece ürün yelpazesi ve teknoloji alanında son derece sofistike ve gelişmiş bankalar ortaya çıktı. Ürün gamı ve bunların müşteriye sunuluşu ve müşteriye sağlanan konfor anlamında dünyadaki sayılı bankacılık ortamlarından biri oluştu.
Dolayısı ile bankacılar da buna göre son derece eğitimli ve gelişmiş hale geldiler. Bankacıların çok eğilmedikleri taraf “risk yönetimi” tarafıydı. Devletin ekonomideki problemlerinden dolayı sağlanabilen karlar ile başka alanlar kapatılabiliyordu. Dolayısı ile bugüne gelindiğinde bunlar çok daha sağlıklı bir ortama oturmuş oldu. Fakat tüm bu ortam çok hızlı çalışmak ve çok yoğun bir rekabet ile baş edebilmeyi gerektiriyor.
HSBC Türkiye, ülkemizin bu şartlarından dolayı çok daha hızlı karar almak ve bunları hayata geçirmek durumundaydı. Bence çok hızlı ve yoğun çalışma da yeni artık kültürümüzün bir parçası haline geldi. Planlama kadar işleri çabuk gerçekleştirme kültürü hâkim oldu. Çünkü bu ortamda buna mecburuz; piyasa payı almak ve korumak için gerçekten çok çalışmak gerekiyor.
Avrupa ve Amerika ülkelerindeki bankacılık sektörü ile karşılaştırıldığında Türkiye’de “insan kaynakları yönetimi” alanında ne gibi farklılıklar görüyorsunuz?
Gelişmiş ülkelerdeki bankacılık ortamı biraz daha farklı tabii. Orada daha yerleşmiş ve oturmuş sistemler var. Özellikle çalışma saatleri çok daha düzenli. Bu nedenle İnsan Kaynakları yöneticileri olarak bizim daha iyi yapmayı arzu ettiğimiz konulardan birini; çalışanlarımızın çalışma saatlerini daha düzenli hale getirebilmeyi hala hedef olarak görüyoruz.
Açıkçası henüz bunu tam olarak gerçekleştirebilmiş değiliz. Türkiye’de bankacılık sektöründe çok uzun ve yoğun çalışılıyor. Müşteriye konforu sağlamak için öğlen tatil yapmıyor, sabahın erken saatlerinde çalışmaya başlıyoruz. Oysa örneğin gelişmiş ülkelerde iki saate yakın öğlen tatili var. Bizde tüm konfor müşteriye ait... Bu konuda iyileştirme yapmaya çalışıyoruz, bunun da ana yolu sistemleri iyileştirmek…
Türkiye ekonomisi bir iyileşme döneminde. Önümüzdeki dönemde GSMH’nın artması bankaların karlılığına ve bankacılığa uygun müşteri sayısının artmasına neden olacak. Bu da hedefimiz olan çalışma ortamına kavuşmamızı kolaylaştıracak.
“Ben iş ve özel hayatı karıştırmaktan
hoşlanan bir insanım”
Türkiye’de bankacılık sektörü profesyonellerinin çok uzun ve yoğun çalıştığını söylediniz. Siz böyle yoğun bir tempoda iş ve özel yaşam dengenizi korumak adına neler yapıyorsunuz?
İş ve özel yaşam dengesi dışarıdan sağlanamaz. Bunu bireyin kendisinin başarması gerekiyor. Dışarıdan yönetmelikler ile başarılabilecek bir şey değil. Bu anlamda merkezi olarak yapabileceğimiz şey bireyin üzerindeki operasyonel yükü azaltmak olabilir.
Çalışanların iş yükünü mümkün olduğu kadar azaltmak merkezi olarak yapılması gereken bir şey evet; ama bu biraz da kişinin yaratıcılığına kalmış bir konu. Gerçeklerin dışında yaşayamayız. Burası büyük bir şehir, trafik yoğun, toplu taşıma sistemi yeterince gelişmemiş. Biz günde beş altı saat çalışacak kadar gelişmiş bir ülke değiliz. Buna isyan etmektense bu durumu kabullenip uygun çözümler bulmamız gerekiyor.
Yurt dışında kimse bunu tartışmıyorken biz Türkiye’de 150 araçlık bir filo ile çalışanlarımızı taşıyoruz. Dolayısı ile kamunun yaratması gereken imkânları kimi zaman bizim yaratmamız gerekebiliyor. Çalışanların da bu noktada kendini iyi hissedecekleri çözümler bulmaları gerekiyor.
Bunun yanı sıra ben iş ve özel hayatını karıştırmaktan hoşlanan bir insanım. Örneğin cep bilgisayarlarından birçok insan hoşlanmazken, ben tersine çok seviyorum. Çünkü bana sıkıntı değil konfor sağladığını düşünüyorum. Herhangi bir yerde bekleme zamanlarımda tüm işlerimi cep bilgisayarımdan hallederek fazla mesai saatlerimi azaltmış oluyorum.
Zaman zaman öne çıkan hobilerim olabiliyor. Çok uzun süre bir konu üzerinde vakit geçiremiyorum. Dönem dönem basketbol, sörf, mutfak sanatları, kayak, okuma gibi farklı konular öne çıkıyor.
Ben tatilim sırasında bile bir taraftan dinlenir diğer taraftan tüm e-postalarımı okurum. Bunda hiçbir sakınca görmüyorum, fakat görenleri de kınamıyorum. Bu bir tercih meselesi; iş ve özel hayatınıza ait bazı parçaları karıştırarak ve kimi zaman ayrıştırarak mutlu olabileceğiniz bir denge kurabilirsiniz.
