0
İnsanız Biz...
Sanayi devrimi döneminin en çarpıcı tarafı üretim araçlarının gelişmesi ve bu araçlar üzerindeki mülkiyet sahipliği idi. İnsanlar, gruplar, kurumlar, ülkeler sahip oldukları üretim araçları ve bu araçların verimli kullanılması ölçüsünde başarılı oldular. Üretim araçları kapasitesi, bu araçların çalıştırılması için ihtiyaç duyulan kaynaklar (enerji, insan, finansman gibi) hedeflenen başarının hesabında oldukça belirleyici unsurlardı ve bu durum da hesaplamaları son derece kolaylaştırıyordu. Üretim için nitelikli işgücü ihtiyacı yüksek değildi. Uygun zaman ve uygun kaynaklarla harekete geçenler, büyük başarılara imza attılar. Dönem büyük ivmesini bu dinamiklerden aldı. Süreç içinde eşit kaynaklara sahip olanlar farkı yaratıcı sistemsel çözümlerle yakaladılar.
Günümüzde ise konuyla ilgili herkesin fikir birliği içinde olduğu yeni bir dönem daha yaşıyoruz: Bilgi Çağı Dönemi...
Bu yeni dönem içinde hepimizin doğrudan veya dolaylı, büyük veya küçük bir rolü var... Ve bu süreç içinde yine her süreçte olduğu gibi kararsızlıklar, cesaretler, hırslar, endişeler, üzüntüler, sevinçler ile baş başayız. Bu süreçteki yeni fırsatlar, bu fırsatları zamanında değerlendirenler için yeni başarıları getirecek. O halde dönemin özelliklerini, dinamiklerinin değişim eğilimini incelemek, bu tarihsel satrancı doğru oynamak gerekli.
Bilgi çağının dinamiklerini gözden geçirdiğimizde ise sanayi devrimi döneminden farklı dinamiklerle karşılaşıyoruz. Bu dönemin en büyük sermayesinin bilgi olduğu ifade ediliyor. Oysa bilgi çağının performansını bilginin kullanımına sunulduğu “insan” belirleyecek. Bilginin paylaşımında ve kullanımında elektronik dünyasındaki gelişmeler genel olarak bedelini ödeyen her kurumun yararlanabileceği bir altyapı sunmaktadır. Bu noktada tanımlanmış ve paylaşıma sunulmuş bilgi sermayesi elbette ki önemlidir, ancak dönemin performansını bir önceki dönemden farklı olarak artık nitelikli ve bilgiyi gerektiği şekilde kullanan insanlar belirleyecektir.
Bu dönemin önemli farklılıklarından biri de hedeflenen başarılar için hesap yaparken, elimizde önceki dönemde olduğu gibi çok somut ve kolay hesaplanacak bir kapasite hesabı yapılamamasıdır. Konu bilgi ve insana geldiğinde mühendislerimizin klasik kapasite hesabı bir anda zeminini kaybetmektedir. Bilginin ve insanın kapasite ve performansını değerlendirmek öyle görünüyor ki daha uzun süre üzerinde çalışılacak konuların başında geliyor. Bu çalışma sırasında ise artık makine hızı, adam saat rakamları yerini başka kriterlere bırakacak... Ve bu konuda mühendislerin ve farklı disiplinlerden uzmanların ortak çalışmalar yapması gerekli olacaktır.
Bu dönemde yine üzerinde durulması gereken bir başka ayrıntı da her dönemde olduğu gibi aslında hedef kitlenin yine insan olmasıdır.
Bilgi Çağında İnsan Faktörü
Bilginin nasıl kaydedileceği ve nasıl kullanıma sunulacağı konuları dönem içinde pekçoğumuzun üzerinde çalıştığı ayrıntılardır. Oysa bu dönemin neredeyse merkezinde yer alan insanı nasıl ele alacağız? İnsanın kapasitesi nedir? Sağladığımız girdiler sonucunda insandan her zaman belirli bir performans alabilir miyiz? “X” kadar bilgiyi kullanan insanın, “Y” kadar yaratıcı olabileceğini söyleyebilir miyiz?
Doğduğu günden bu yana aslında çok da elinde olmayan nedenlerle bir kadere teslim olan, kendi iradesiyle belirlemediği aile, toplum, çevre içinde O’nun için geliştirilmiş geliştirilememiş yetişme biçimi, eğitim olanağı, gelir düzeyi, sosyal yaşantı içinde kendisinin ve sevdiklerinin istek ve beklentilerini karşılamaya koşullanan; günlük hayatı özel, iş ve sosyal olarak kendisine ve taleplere göre dengelemeye çalışan ve her gün çeşitli streslerle baş etmeye uğraşan insan. Elimizdeki önemli sermaye. şu sermayenin haline bakın!.. Hiç de makineye benzemiyor. O halde O’nu bir makine gibi harekete geçiremeyeceğiz.
Bu dönemde başarının belirleyicisi artık daha yaratıcı, kendisini geliştirmeye açık ve istekli, dikkatli, fırsatları zamanında değerlendiren ve harekete geçen, liderlik vasıflarına sahip ve ekip çalışmasına yatkın, gerektiğinde bütünleştirici ve ayrıştırıcı olmayı bilen, dönemin özelliklerinin ve değişimin farkında olan ve diğer insanlara değer veren, iş ve özel yaşantısında belirli dengeleri yakalamış, bugünü ve yarını değerlendirebilen ve planlayan, belki de en önemlisi motive olmayı bilen insanlar olacaktır.
İnsanı Anlamak
Son yıllarda insan kaynakları konusunda yaşanan hızlı gelişmeler biraz bilinçli, biraz içgüdüsel değişim ihtiyaçlarından kaynaklanmaktadır. İnsanın yukarıda sayılan ve daha pekçok ilaveler yapılabilecek özelliklerini geliştirmek, O’nu motive edebilmek, yeni dönemin önemli çabası olacaktır.
İnsanda bu özellikleri geliştirebilmek ise her şeyden önce elimizdeki bu sermayeyi çok iyi tanımakla başlıyor. O nedenle de belki bugüne ayrı ayrı gelişen ve bir bakış açısı altında toplanmamış farklı bilimlerin birikimlerini biraraya getirmek gereklidir.
Büyük değişim ve başarıları; insanı anlamadan, insana rağmen, insan için ve bunu istemeyen insanlarla gerçekleştiremeyiz. İnsanı da; iş hayatında insan, özel hayatında insan olarak keskin sınırlarla ayıramayız.
İnsanı Belli Davranışlara
Yönelten Deneyimleri
Örgütlerde herkes için ortak fayda sağlayacak ve özellikle de değişim gerektiren projeler sırasında insan davranış ve tutumlarını incelediğimizde hep aynı sorunlarla karşılaşırız:
• Mevcut durumdan yakınma,
• Yapılabileceklerin faydalı olacağından emin olamama endişesi (değişimden korkma),
• Aslında çözümün basit, ancak çok köklü anlayış değişikliği ile sağlanabileceği, bunun da ciddi harcamalar getireceği, bu nedenle de kabul edilemeyeceği inancı (mükemmel çözümler arama mazereti),
• İyi planlanmamış ve eksik unsurları bulunan bir değişim programının, belki de mevcut durumdan daha kötü sonuçlar vereceği endişesi (korku ve tehdit),
• Zaten kimsenin (kendisi dışında) sahip olduğu sorumlulukları yerine getirmediği yakınması (sorunu basitleştirme),
• Yıllardır konuyla ilgili görüş ve önerilerini üst yönetime aktardıkları, ancak herhangi olumlu bir tepkiyle karşılaşmadıkları ifadesi (küskünleşme).
Projelerin Uygulama Dönemlerinde ‹se Benzer Ancak Farklılaşmış Tutumlarla Karşılaşırız
• Bu yapılanlar bize hiç uygun değil,
• Göreceksiniz ki hiçbir şey değişmeyecek. Ben de zaten buradan ayrılacağım (Diğer işyerlerinde bu tür sorunlar olmayacak umudu ile arayış içinde olmak)..,
• X yetkilisi bu uygulamaya destek vermeyecek,
• Verilen sözler ve taahhütler tutulmayacak.
İnsanların tüm bu yakınma ve uyarma öngörülerini bir önerme gibi ele alırsak; aslında pekçok konuda bu kişilerin haklı olabileceklerini de görürüz. Çünkü o güne kadar yaşadıkları her türlü olay, bu konularda belirli kalıplar geliştirmelerini ve bu sayede kendilerini korudukları bir ortam sağlamıştır... Ve durum sürekli tekrar ederek, etrafımızı sarmakta, aramıza yeni katılanlara bulaşmakta, kurumun bir gerçeği haline gelerek geleceğin önünde sarsılmaz bir kale gibi durmaktadır.
Olaylar karşısında bizi belirli davranışlara yönlendiren sahip olduğumuz inançlarımız ve ihtiyaçlarımızdır. İnanmadığımız hiçbir konuda başarılı olma şansımız yoktur. Zihinsel doğamız maalesef böyle çalışır. Ancak bu durumun bir başka açıdan değerlendirilmesiyle söz konusu doğayı olumlu yöne çevirmek mümkündür: Yapmak istediklerimize engel oluşturan inançlarımızı değiştirmek. Çünkü her davranışımızda sırasıyla duygularımız, tutumlarımız ve en sonunda inançlarımız kendi güçlerini dayatır ve bizi bu tür tepkilere, seçimlere yönlendirir.
İnançlar ise yaşadığımız duygusal derslerle oluşmaktadır. Bize anlatılan mantıklı çözüm ve analizlerle değil. İş ortamının acımasız gerçekleri içinde bu duygusal ders konusu biraz şaşırtıcı olsa da son yıllarda etkileri yapılan deney ve gözlemlerle tespit edilmiş ve daha ayrıntılı incelenmesi gereken bir konudur. Çünkü hiç birimiz sadece rasyonel analizlere göre hareket etmiyoruz. İş hayatında neden böyle olsun ki?..
Ekonomi okuduğum yıllarda “homo economicus” diye hayali bir varlıkla ilgili varsayımdan hareket edilerek bazı analizler yapılırdı. Bu hayali kişi her türlü kararını son derece rasyonel gerçeklere göre verir ve o şekilde davranırdı. Bugün bir ekonomist ve bir tüketici olarak kendime baktığımda hiç de rasyonel davranmadığım tercihlerde bulunduğumu fark ediyorum. Çoğunlukla sevdiğim markaları (rasyonel olmasa da) satın alıyor, sevmediklerimi (rasyonel olsa da) almayabiliyorum. Bir tüketici olarak böyle davranıyorsam, iş ortamında niye son derece rasyonel davranayım?
Bu gerekçe ile iş ortamı her ne kadar profesyonellik gerektirse de duygusal açılımları her zaman olacaktır. İş hayatımızı şöyle bir gözden geçirdiğimizde sözde rasyonel bu dünya içinde aslında ne kadar da duygusal güdülerle hareket edildiğini çok rahat gözlemleriz.
Örgüte Bağlılık ve İhtiyaçlar Dengesi
İş ortamı içinde gerçekleşen olaylar karşısında tepe yönetimin karar ve uygulamaları, aile ortamı gibi adil ve saygılı olmalı, bu tutumlarla diğer kişi ve olayların çözümlerine örnek teşkil edildiği unutulmamalıdır. Her lider ekibine kendi değer yargılarını ve inançlarını bu şekilde transfer eder. Transfer edilen özellikler tutarlı ve olumlu ise diğer kişiler ve ortam bu sonucu yansıtır, örgütsel bağlılık yaratılır. Bir grup çalışan üzerinde yapılan bir araştırmaya göre, insanların işlerinde ne kadar çaba harcadıklarını belirleyen, kendilerini kuruluşlarına ne kadar bağlı hissettikleri; yani orada çalışmaktan ne kadar gurur duydukları, işlerinin kimlik arayışlarında ne kadar büyük bir yeri olduğu, kendilerini ne kadar “aileden biri” olarak hissettikleridir. Adil ve saygılı tutum örgütsel bağlılığı arttırır. Ancak tersi durumunda örgütsel bağlılığı yıkan bir ortam hazırlar; kendi yaptığı işlerle ilgili kararlardan tecrit edilmiş ve koparılmış, kendine değer verilmeden iyi bir gayretle çalışması beklenen kırgın insanlar yaratırız... Bu insanlar artık örgüte bağlı değildir ve bu hataların telafisi neredeyse imkansızdır. Bundan sonraki tutumları artık tamamen kendilerini ve çıkarlarını korumaya yönelik olacaktır.
Uygun bir davranış ve tutum ortamı içinde olan insanın gerek iş hayatında ve gerekse de özel hayatında birtakım insanca ihtiyaçları sözkonusudur. Yaptığımız analiz içinde yıllarca bildiğimiz halde iş hayatı, rekabet böyle gerektiriyor diye ihmal ettiğimiz ihtiyaçlardan da söz etmek gerekiyor. Kişilere yaptıkları iş karşılığında ücret ödeyerek bir iş lütfetmek tavrı karşımızdakini makine yerine koymaktır. ‹nsan, insanca ihtiyaçlarını karşılayabileceği ortamlarda bulunmak ister. Bu nedenle Maslow’un (1970) ‹htiyaçlar Hiyerarşisi’nden hareketle insanların öncelikle ve sırasıyla fiziksel, güvenlik, ait olma ve sevgi, saygı ve kendini geliştirme ihtiyaçlarını dikkate almalıyız. Geldiğimiz aşamada bu hiyerarşinin hepimizin çok iyi bildiği ayrıntılarından söz etmeye gerek yok, sadece hatırlamak ve önemsemek yeterlidir. ‹nsanların kendi mesleki yaşamlarını yönetme ihtiyacı ile işyerindeki ortak hedeflere bağlanma ihtiyacı arasındaki denge, performans açısından çok önemlidir. Aksi halde insanlar yine aynı ücreti alabilecekleri başka bir işyerini neden düşünmesinler ki?..
Geribildirim ve Önemi
İnsanın zihinsel ve davranışsal doğasını incelemeye devam ettiğimizde kişiden kişiye farklı eşiklerde ama herkes için geçerli bir “değer duygusu benlik değeri” ve “geribildirimlerle kendini geliştirme döngüsü” ile karşılaşırız.
Hepimiz yaptığımız her işte (sabahları ayna karşısında görünüş etkimiz, toplantılarda yaptığımız sunumun etkileri, kızdığımızda söylediklerimizin etkisi, çocuğumuzu terbiye ederken karşılaştığımız sonuçlar, bir arkadaşımızla dertleşirken onun söyledikleri gibi) bir geribildirim ararız. Bu geribildirimler bizim bu konulardaki yaklaşımlarımızı, davranışlarımızı yeniden düzenlememizde yardımcı olur. Yıllarca bu şekilde pekçok yetenek, uzmanlık geliştirmişizdir. Bazen cesaretimiz kırılır, bazen de büyük bir kendine güven duygusu içinde oluruz.
İnsanlar arasında geribildirimi (iç dış geribildirim) alma, verme ve değerlendirme konularında farklılıklar vardır. Zihinsel doğamız gereği olumlu geri bildirimler bizi motive eder, olumsuzlar ise serinkanlıca değerlendirdiğimizde benlik değerimizle çatışmamak şartıyla bize değişim yapma motivasyonu sunar. Danışmanlık psikolojisinin öncülerinden Harry Levinson’ın: “Günümüzde insanların gün geçtikçe işlerinde daha yeterli bir hale geldiklerini duyumsamaya gereksinimleri var; yoksa orada durmazlar.” ifadesi geribildirimin önemini açıkça ortaya koymaktadır.
Geribildirim başlığı altında çalışanların işle ilgili performans değerlendirmeleri, yetkinlik değerlendirmeleri, ödüllendirme sistemleri, kurumiçi iletişim araçları gibi her şey seferber edilmeli, ancak günlük yaşamda dostça bir “Aferin!” demenin, teşekkür etmenin önemi unutulmamalıdır. Performans değerlendirmeye ya da bir ödüle layık kişiyi seçmeye ayırdığımız zamanı, bu geri bildirimleri insanların benlik değerini zedelemeyecek şekilde ve samimice yapacağımız ortamlar yaratmaya da ayırmalıyız. İnsanların kişiliğine yönelik zeka, çalışkanlık, titizlik, dürüstlük gibi konularda yaptığımız toptan ve negatif geribildirimler, o “insanın” ve “bizim” daha pekişmiş halde bu sorunlarla baş başa kalmamızı sağlar, sorunların çözülmesini değil. Çünkü hiçbir insan tam anlamıyla ve her konuda çalışkan, dürüst, becerikli, zeki, anlayışlı, dikkatli olamaz.
İnsanların benlik değeri duygusunu anlamak konusunda patron ve yöneticilerin öncelikle kendi sahip olduklarını gözden geçirmeleri, karşı tarafı anlamak ve değerlendirmek konusunda ciddi ipuçları vermektedir. Bir patronun ya da üst yöneticinin sahip olduğu arabaların veya evlerin büyüklüğü, sağlamlığı, çeşitliliği; insanların onunla konuşurken takındıkları saygılı tutum, karar alma ve uygulama özgürlükleri, kendilerini geliştirme olanakları hepsi birer geribildirim göstergesidir ve her insanın samimi emeği karşısında bu tür göstergeleri beklemeye hakkı vardır.
Geribildirim kültürünü bu esaslara göre adil ve saygılı olarak düzenlemek ve ihmal etmemek, çalışanlarımızın kendilerini geliştirmelerine destek olacak, örgütsel şaheserler yaratacaktır.
Motive Olabilmek Motive Edebilmek
Şimdiye kadar paylaştığımız görüşlerden de anlıyoruz ki insanı anlamak, değerlendirmek, tespit ettiğimiz gerçeklere uygun tepkiler vermek ve sonunda da insanı harekete geçirmek aslında pek de kolay değildir. O nedenle motivasyon konusunda bildiklerimizi şöyle bir toparlayalım:
Yıllardır motivasyonun doğuştan geldiği düşülmüştür. Bazı insanlarda vardır, bazılarında yoktur. Oysa günümüzde yapılan çalışmalar sonrasında tersini öğrenmediğimiz sürece, tüm insanların doğuştan kendini yeterli hissetme dürtüsüne sahip olarak dünyaya geldiği gözlemlenmiştir. Oynayan çocuklar izlendiğinde, çocukların kendi sorunlarını kendilerinin seçtiğini görürüz, çünkü bunları ilginç ve üstesinden gelinebilir bulmaktadırlar. Yöneticiler için yapılan bu tür bir halka atma oyununda da yine (motivasyonunu kaybetmemiş) kişilerin her olumlu deneme sonunda halka atma mesafesini % 50 arttırdığı görülmüştür. Benzer şekilde, belli bir göreve motive olmamız için “duygusal bağ”, “meydan okuma” ve “getiri”ye sahip olmamız gerekir. En etkili getiri; dışarıdan verilen bir ödül değil, “iç doyum”dur. Aşırı denetime yönelir, meydan okumaları kendimiz belirler ve bunları henüz kişisel getiri elde etmeye hazır olmayan durumdaki kişilere dayatırsak, motivasyon sorunuyla baş başa kalırız.
Zihinsel doğamızda mesajları harekete geçiren ve dikkat sistemine gönderen devrelerin ayrılmaz bir parçası olan limbik sistem, sürüngen beyniyle birlikte öğrenmeyi teşvik eder. Ama aynı zamanda beyin, yapması talep edilen şeyle kişisel ve duygusal herhangi bir bağlantı kuramazsa, kelimenin tam anlamıyla düşünme sistemlerini kapatır. Dahası eğer güçlü duygularla sarmalanmışsa, daha az duygu yüklü işler kesinlikle içimize nüfuz edemez. Yeni araştırmalar, gerçek ya da algılanan bir tehdidin varlığında sürüngen ve limbik beynin, beyin kabuğunun sağ yarımküresini sözkonusu durumdan kaçınmaya yönettiğini ortaya koymuştur; bu, beynin normal öğrenme kalıplarını değiştirir.
Bizi harekete geçiren faktörlerden birisi de meydan okumadır. Meydan okuma tüm insanları motive eder ve yaygın görüşün aksine hatalar, belirsizlik ya da bir amaca ulaşmadaki başarısızlık aralıksız çabayı esinlendirebilir; ama bu ancak meydan okuma mantıklı bir başarı şansı ya da uygun getiri sunacak şekilde ayarlanmışsa mümkündür. Çok sayıda başarı tatmış olanlar başarıya ulaşma şansı fazla olmayan girişimleri ya da zor görevleri daha fazla göze alır. Zor bir görevin üstesinden gelmenin sevincini ender yaşamış olan “motivasyonsuzlar” daha küçük ve daha davetkar adımlara gereksinim duyar.
Sahip olunan yetenekler ve yapması gereken işlerin zorluğu arasındaki ilişkiye odaklanan çalışmalar, insanların en fazla meydan okuma zorluğundaki işlerde motivasyona sahip olduklarını göstermiştir.
Ödüllendirme sistemini içeriye, kişisel özsaygı düzeyine ve bir meydan okumanın üstesinden gelmekten duyulan hazza yönlendirmeliyiz. Birisini motive etmek istediğimizde üstesinden gelinmesi gereken meydan okumanın ne olduğu ve sonuca ait ödülün (ihtiyaçlar hiyerarşisine göre) ne olacağı konusunu düşünmeliyiz.
Motivasyonla ilgili yönetim tarzları incelendiğinde üç tarz saptanmıştır:
1. Gevşek: Yetersiz düzen ve meydan okuma, tutarsız kurallar.
2. Otoriter: Hükmeden, aşırı karışan, talepkar; dışsal ödül veya cezaya başvuran, çaba (süreç) yerine sonuca odaklanan.
3. Yetkin: Açık kurallar, düzen ve beklentiler koyan, ancak görüşmeye açık, kişinin görüşünü dinleyen, duruma uygun seçenekler sunan, kişinin özerkliğini (kendi başına yapma çabasını) destekleyen, gerçek ilerlemeyi öven.
Yönetimsel tarzımızı belirlerken, tarzımızın beklentimize uyumuna bakıp, rasyonel bir karar verebiliriz.
Çok yüksek veya çok düşük beklentilerin bulunduğu ortamlarda “öğrenilmiş çaresizlik” ile karşılaşırız. Motivasyon duygusunun yaratıldığı ortamlarda disiplin sorunları azalır, uyum, yaratıcılık ve ekip çalışması gelişir.
Bilimsellikte öncelikle doğru teşhis çok önemlidir. Bundan sonra ki sayılarda somut önerilerle birlikte olmak umuduyla,
“İnsanca Kalın!”
Handan ERSAN
Kaliteg / Yönetici
Kaynaklar
1. Çocuğunuzun Gelişen Aklı, Jane M. Healy
2. Yöneticiler İçin NLP, Dr. Harry Alder
3. İşbaşında Duygusal Zeka, Daniel Goleman
