Örgütlerde İkilem: Personel mi, İnsan Kaynakları mı?

Bugün birçok kişi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yeni bir bakış açısı önermediğini, personel yönetimine ilave edilmiş gereksiz bir etiket olduğunu, aslında İnsan Kaynakları Yönetimi’nin personel yönetiminin bir nevi devam eden bir süreci olduğunu düşünebilir ve sadece modaya uymak için kapısındaki tabelasını değiştirmekle yetinebilir. İnsan Kaynakları Yönetimi ile personel yönetiminin aslında tamamıyla aynı olduğunu düşünenlerin savı şudur; personel işlevinin de her zaman stratejik konuları içerdiği, çevredeki değişimlerle ilgili işletme konularına her zaman önem verdiği ve personel yöneticilerinin yeni koşulların gereği olan yetenek ve becerileri geliştirerek, yeni duruma adaptasyon sağladığı... Bu inandırıcı argümana rağmen belirtilmelidir ki personel yöneticilerinin daha stratejik ve işletme merkezli olması gerektiği yolundaki bilinç bile, İnsan Kaynakları Yönetimi kavramının etkisi olmasaydı gelişmeyebilirdi. Bir zamanlar sadece firma piknikleri, tatil takvimleri ve emeklilik partilerinin düzenlenmesinden sorumlu olarak görülen personel işlevi, firma için gerekli ama o kadar da önemli olmayan bir işlev olarak düşünülürken İnsan Kaynakları Yönetimi felsefesi ile personel işlevi de gelişmeye başlamıştır.

Özellikle yönetim alanındaki gelişmeler sayesinde çalışanlara daha çok önem verilmeye başlanması, yapılan araştırmaların çalışanların yaptığı işlerin ve başarılarının farkedilmesinin yine onların üretkenliği ve neticede örgütsel performans üzerindeki etkisini ortaya koyması, çalışanların eskiye oranla bir işten istediği taleplerin artması ve toplumun da yasalar ve yönetmeliklerle çalışanlardan daha fazla talepde bulunmaları, neticede insanı örgütün merkezine koymuş ve insanla ilgili işlevlerin de önemini arttırmıştır.

İnsan Kaynakları Yönetimi ve personel yönetimi çalışma sahası ve benzerlikleri nedeniyle sık sık birbirinin yerine kullanılmaktadır ancak gerçekte bu karıştırma yapılmamalıdır. Çünkü “nasıl ki satış pazarlamanın bir alt kümesiyse, personel yönetimi de ‹nsan Kaynakları Yönetimi’nin bir alt kümesidir. Kayıt tutulması ve işçiye sağlanan faydalar gibi daha çok yönetsel konularla ilgili olan personel yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni ilgilendiren konuların tamamının bir kesiridir”.

Her ne kadar bazıları İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, “personel yönetimi”, “personel ilişkileri” veya en basit anlamıyla “insanların yönetimi”nden daha farklı bir anlam veya yan anlam taşımadığını düşünse de, sayısı giderek artan birçok yönetici için İnsan Kaynakları Yönetimi alışılmışın dışında ekstra bir anlam taşımaktadır. Bunun da nedeni 1980’li yılların yönetsel tartışmalarında en çekişmeli konu olan İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, işyerindeki insanların yönetimine ilişkin radikal ve farklı bir yaklaşım sergilemesidir.

Bu konudaki en önemli eğilim, kollektif ilişkilere karşıt olarak, bireysel ilişkilere verilen önemdir. Aynı şekilde kendini çoğunlukla takım brifingi, kalite çemberleri ve benzeri şekilde gösteren katılım ve doğrudan iletişime duyulan ilgide hızlı bir artış sözkonusudur. Yine bunlara bağlı olarak entegre ödül sistemleri, ücret ve ödüllerin performansa dayandırılmasındaki gelişmeler sözkonusudur. Harmonizasyona duyulan ilgi yine bu tür faaliyetlerin mantıklı bir uzantısı olarak görülebilir. Ayrıca çeşitli esnek çalışma biçimlerine duyulan ilgi neticesinde yeni çalışma modelleri ortaya çıkmaktadır. İşte birçok örgütte yaşanan bu tür gelişmeler, terminolojide “endüstriyel ilişkiler”den “personel ilişkileri”ne, “personel yönetimi”nden “insan kaynakları yönetimi”ne olan değişiklik ile sembolleşmiştir.

Artık günümüzde geleneksel personel yönetimi anlayışının, amaçları ve yönetim ilkeleri itibariyle dinamik ve sürekli gelişen örgütler açısından yetersiz kaldığı aşikardır. Özellikle de insan kaynağının sınırsız yeteneklerini geliştirmenin ve optimum performansı yakalamasının gerekliliği daha çok hissedilmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi de yapısı ve felsefesi itibariyle insanı, bir durum olmaktan çok, sürekli geliştirilebilen bir süreç olarak kabul etme eğilimindedir.

İnsan Kaynakları ve Personel Yönetimini Neden
Karıştırılıyor?

Personel yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi’nin karıştırılmasının sebeblerine değinmeden önce, her ikisi için yapılan çeşitli tanımların ortak noktasına bakmakta yarar vardır. Personel yönetimi için yapılan tanımların ortak noktası şöyledir: “Personel yönetimi; sadece çalışanların tatminini sağlamak ve onlara işyerinde en iyiyi vermek için değil, aynı zamanda örgütün hedeflerini gerçekleştirecek şekilde işe seçim, geliştirme, ödül ve çalışanları yönlendirme faaliyetleriyle ilgilidir. Ayrıca personel yönetimi, sadece personel uzmanlarının değil, tüm yöneticilerin görevidir”. Ancak Amerika’da ve ‹ngiltere’de personel yönetimiyle ilgili yapılan tanımlar arasında bazı farklılıklar da görülmektedir. Çoğunlukla bütüncül bir çerçeve çizen Amerikan tanımlarına göre, “çalışanların kendilerine özgü yeteneklerinin mümkün olduğunca dikkate alınarak kullanılması”, sadece “çalışanların kendileri ve grupları için maksimum verimliliğin sağlanmasında değil”, aynı zamanda “örgütün optimum sonuçları gerçekleştirmesinde de bir ön koşuldur”. ‹ngiltere’de bu konuda yapılan çalışmalardaki tanımlar ise, personel yönetimini istihdam ilişkilerinin düzenlenmesi olarak gören daha plüralist bir yaklaşım içindedir.

İnsan Kaynakları Yönetimi ile ilgili yapılan tanımların çoğunun ortak noktası ise, “İnsan Kaynakları politikalarının stratejik işletme planlarına entegre edilmesi ve uygun bir örgütsel kültürün güçlendirilmesinde veya uygun olmayan örgütsel kültürün değiştirilmesinde kullanılması gerektiği, insan kaynağının değerli ve rekabetçi avantaj kaynağı olduğu ve bu insan kaynağının karşılıklı tutarlı politikalarla en etkili şekilde işlenebileceği ve sonuç olarak da mükemmelliği kovalayan uyumlu, örgütün çıkarlarına göre esnek hareket etmede çalışanlarda bir istek yaratabileceğidir”.

Çalışanların yönetiminde farklı yaklaşımlar olan İnsan Kaynakları Yönetimi ve personel yönetiminin birbirine karıştırılması ve arasındaki benzerlikler, aslında yine her iki kavram için yapılan farklı tanımlarda yatar. Bu benzerlikler şöyle sıralanabilir:

1. Personel yönetimi stratejileri, İnsan Kaynakları Yönetimi stratejileri gibi işletme stratejilerinden kaynaklanır.

2. Personel yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi gibi hat yöneticilerinin insanların yönetiminden sorumlu olduğunu düşünür. Personelin işlevi ise, yöneticilerin bu sorumluluklarını yerine getirebilmesi için gerekli olan öneri ve desteği sağlamaktır.

3. Personel yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi, “bireye saygı duyulması, örgütsel ve bireysel ihtiyaçların dengelenmesi, hem çalışanların tatmini hem de örgütsel hedeflerin başarılmasının kolaylaştırılması açısından insan kaynağının yeteneklerini maksimum seviyede kullanmak üzere geliştirilmesi” açısından aynı değerleri taşır.

4. Hem personel yönetimi hem İnsan Kaynakları Yönetimi, en önemli süreçlerden birinin doğru işlere doğru insanların yerleştirilmesi olduğunu vurgular ki bu örgütteki insan kaynağının sürekli değişen örgütsel ihtiyaçlara uygunluğunu temin eder.

5. Hem personel yönetimi hem de İnsan Kaynakları Yönetimi’nde seçim, değerlendirme, eğitim, geliştirme ve ödül yönetimi teknikleri kullanılır.

6. Personel yönetimi de İnsan Kaynakları Yönetimi gibi personel ilişkileri sistemi içerisinde katılım ve iletişim süreçlerine önem verir.

Peki Aynı şey mi?

Personel ve İnsan Kaynakları Yönetimi’nin kesiştiği noktalara bakıp da aynı şey olduğu yanılgısına düşülmemelidir. Aslında aralarındaki farklılık, iki kavram arasındaki yaklaşım farklılıkları olarak düşünülebilir. Bir başka deyişle İnsan Kaynakları Yönetimi; personel yönetiminin kendisi olarak değil de, personel yönetimi üzerine bir perspektif olarak değerlendirilip kullanılan tekniklerden ziyade örgüt ve yönetim tarzı açısından bir ayırıma gidilebilir (Bkz. şekil 1).

İki kavram arasındaki farklılıklar şöyle sıralanabilir:

1. Personel yönetimi, daha çok yönetici olmayanları hedefleyen ve yöneticilerin astları üzerinde gerçekleştirdiği bir yönetim faaliyeti olarak görünmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi ise sadece çalışanların gelişimine değil, yönetim takımlarının gelişimine de önem vermektedir.

2. Her iki kavram hat yönetiminin rolünü açığa çıkarsa da, bakış açıları farklıdır. Personel yönetimi yaklaşımlarında hattın rolü daha çok “tüm yöneticiler insanları yönetir ve bir anlamda tüm yöneticiler personel yönetimini icra edebilir” görüşünün bir dışa vurumudur. Hatta birçok uzman, personel işinin hala işgücünün fiziksel olarak bulunduğu hat yönetimi departmanlarınca yürütüldüğü hatırlatmasını yapmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımlarında ise, alt hatta sonuçların başarılması için tüm işletme ünitelerindeki insanların koordinasyon ve yönetiminden sorumlu işletme yöneticileri olarak İnsan Kaynakları Yönetimi hat yönetiminin yetkisine verilmiştir. Alt hat, ürün veya hizmet kalitesine verilen önemle, personel yönetimi yaklaşımlarına göre daha kesin bir dille belirtmenin ötesinde, aynı zamanda hat yönetiminin işletme birimlerindeki insan kaynağının uygun ve proaktif kullanımı ile bu sonuçların başarılması arasındaki açık ilişki çizilmiştir. Personel politikaları, işletme stratejilerinden kaynaklansa da onlara entegre edilmemiştir fakat bir anlamda arzu edilen stratejinin temelinden kaynaklandığı ve gerçekleşmesini kolaylaştırdığı için stratejinin integral parçasıdır.

3. Önemli bir farklılık da, çoğu İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımlarının örgütsel kültürün yönetimini üst yönetimin merkez faaliyeti olarak görmesidir. Örgütsel gelişim yaklaşımlarının 1970’li yıllarda benzer mesajı vermesine rağmen, bu o yılların personel yönetimi yaklaşımlarına tam anlamıyla entegre edilememişti. İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımlarına göre işe alma, seçim, eğitim, geliştirme, ödül ve iletişim birbirine entegre edilmiş ve iç uygunluğu olan İnsan Kaynakları politikaları şeklinde oluşturulursa, o zaman örgüt temel değerlerini en iyi şekilde iletebilir. Bu anlamda, sadece İnsan Kaynakları Yönetimi politikalarının stratejiye entegrasyonu değil, aynı zamanda ‹nsan Kaynakları Yönetimi politikalarının güçlü bir örgüt kültürünü yasallaştırması açısından iç entegrasyonu ve uygunluğu da önemlidir. Personel yönetimi yaklaşımları ise, arzu edilen işletme stratejisiyle uygun tarzda örgütsel değerlerin değiştirilmesi ve kuvvetlendirilmesinde üst yönetime yol gösterecek personel politikaları sunmaktadır.

İnsan Kaynakları Yönetimi ve personel yönetimi arasında yapılan bu farklılaşmada en dikkat çekici noktalar; personel yönetiminin daha çok yönetsel olmayan kadroyu hedeflerken İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yönetsel kadroyu da dikkate alan bir faaliyet olması, personel yönetimi daha çok hat yönetimini etkilemeye çalışan bir faaliyetken İnsan Kaynakları Yönetimi’nin hat yönetimine entegrasyonu ve İnsan Kaynakları Yönetimi’nin kültür yönetiminde üst yönetimin katılımının önemini vurgulamış olmasıdır. Personel yönetimi/endüstriyel ilişkiler (Eİ) ve İnsan Kaynakları Yönetimi arasındaki farklılıkların formülasyonunda, Warnick Õniversitesi Endüstriyel İlişkiler Araştırma Birimi, yine tekniklerden çok inanç, varsayım ve sürece dayanan bir sınıflandırma yapmaktadır.

İnsan Kaynakları Yönetimi ve personel yönetimi arasında belirlenen bu farklılıklara dayanarak inanç ve varsayımlar, statejik nitelikler, yöneticilerin kritik rolü ve temel aşamalardan oluşan bir ‹nsan Kaynakları Yönetimi modeli oluşturulabilir:

1. İnanç ve Varsayımlar

• Rekabetçi fark avantajı yaratan insan kaynağıdır.
• Hedefi sadece kurallara uymak değil, işçi bağlılığı olmalıdır.
• Bu yüzden de işçiler dikkatli bir şekilde seçilip geliştirilmelidir.

2. Stratejik Nitelikler

• Yukarıdaki sebeblerden dolayı, İnsan Kaynakları kararları stratejik önem taşımaktadır.
• Üst yönetimin katılımı önemlidir.
• İnsan Kaynakları politikaları, işletme stratejisine entegre edilmeli, hem ondan kaynaklanmalı hem de ona katkıda bulunmalıdır.

3. Yöneticinin Kritik Rolü

• İnsan Kaynakları uygulamaları, işletmenin temel faaliyetleri açısından önemli bir noktada olduğundan sadece personel uzmanlarına bırakılamayacak kadar önemlidir.
• Hat yöneticilerinin ‹nsan Kaynakları politikalarının hem dağıtıcısı hem de yürütücüsü olarak tam katılımı gerekmektedir.
• Yöneticilerin kendi kendilerini yönetmelerine oldukça önem verilmektedir.

4. Temel Aşamalar

• Kültür yönetimi, prosedürlerin ve sistemlerin yönetiminden daha önemlidir.
• Seçim, eğitim, ödül, geliştirme ve iletişimde entegre faaliyet.
• Sorumluluk ve yetki devrini mümkün kılmak için yeniden yapılanma ve işlerin tekrar tasarlanması.

Oluşturulan modelde görüldüğü üzere tanım, belirleme ve mantıklı sonuç çıkartma amalgamından oluşan İnsan Kaynakları Yönetimi; uzmanların inanç ve varsayımlarını tanımlamakta, belirli öncelikleri belirlemekte ve bir dizi öneriden kaynaklanan belirli faaliyetlerle ilgili sonuç çıkartmaktadır. İlk öğe olan inanç ve varsayımların temelinde yatan fikir, tüm üretim faktörleri içinde gerçek farkı yaratanın insan kaynağı olmasıdır. Neticede başarılı firmaları diğerlerinden ayırdeden de yine insan yeteneği ve onun bağlılığıdır. Bu yüzden dikkatle ele alınması gereken insan kaynağı, yönetsel zaman ve ilgiyi gerektirir. Daha da ötesi insan kaynağı ikincil bir maliyet olarak değil de, değerli bir özvarlık olarak değerlendirilip geliştirilmelidir. Bunun altında yatan diğer bir inanç ise, çalışanların kural ve yönetmeliklere itaatini sağlamaktan çok örgütsel bağlılığını sağlamanın daha önemli olduğudur.

İnsan Kaynakları Yönetimi’ni personel yönetiminden ayırdeden ikinci nokta ise, stratejik önemi itibariyle üst düzey yönetici ve kıdemli yönetim takımlarının tam dikkatini gerektirmesidir. şüphesiz insanların rekabetçi fark yarattığı inancından kaynaklanan bu inanç, aynı zamanda İnsan Kaynakları yöneticisinin firma politikalarını en üst düzeyde etkileyebilmesi için yönetim kurulunda yer alması gerektiği yolundaki öneriyi de beraberinde getirir.

Personel yönetimiyle İnsan Kaynakları Yönetimi’ni ayırdeden üçüncü önemli nokta ise, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde hat yöneticilerine verilen roldür. Eğer insan kaynağı işletmenin başarısı açısından kritik bir faktörse, İnsan Kaynak Yönetimi operasyonel personel uzmanlarına bırakılamayacak kadar önemli demektir. Hat yöneticileri, İnsan Kaynakları Yönetimi politikalarının etkili bir şekilde dağıtımında (takım brifinglerinin yürütülmesi, performans değerlendirme görüşmeleri, hedef belirlenmesi, kalite çemberlerinin teşvik edilmesi, performans bazlı ücret yönetimi gibi) kilit konumda olan kişilerdir.

İnsan Kaynakları Yönetimi’ni personel yönetiminden ayırdeden dördüncü bir nokta ise, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yürütülmesindeki temel aşamalardır. Burada en kayda değer trend, personel politikaları ve kurallara verilen önemden kültür yönetimine verilen öneme geçiştir. Bu önemli bir değişikliktir. Çünkü birkaç yıl öncesine kadar örgüt kültürü gibi somut olmayan bir kavrama bu kadar önem verilip üst yönetimin kültür yönetimi için vakit ayırması imkansız görünürken bugün bu hedef her bir üst düzey yöneticinin gündeminin önemli bir parçasını oluşturmaktadır.

Görüldüğü üzere, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni geleneksel personel yönetiminden ayırdeden en önemli noktalardan biri, işletme bütünü içindeki stratejik doğası, yönetim ve işletme merkezli felsefesidir. Hizmet edilen örgüt çıkarları doğrultusunda üst yönetim tarafından yürütülen, geliştirilen ve dağıtılan merkezi stratejik bir faaliyettir. İnsan Kaynakları Yönetimi’de üst yönetimin vizyon ve liderliğinden kaynaklanan stratejik entegrasyon ve güçlü kültürlere verilen önem, sadece stratejiye bağlı insanları değil, aynı zamanda değişime kendini adapte edebilen ve kültüre uyum sağlayabilen insanları da gerektirmektedir.

Yrd. Doç. Dr. Beril AKINCI
Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi
Halkla İlişkiler Anabilimdalı

Kaynaklar

• Mark C. Zweig, Human Resource Management: The Complete Guidebook For Design Firms.
• John Wiley & Sons Inc., New York, 1991, s. 5.

• John Storey, New Perspectives on Human Resource Management, Routledge, London, 1992, s. 2 3.

• Michael Armstrong, Human Resource Management: Strategy & Action, Kogan Page, London, 1992, s. 35.

• A.g.e., s. 25.

• John Storey, a.g.e., s. 22.

• Karen Legge, Human Resource Management: Rhetorics and Realities, MacMillan Press Inc., London, 1995, s. 74 75.

• John Storey, Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London, 1995, s. 6.
Paylaş: