İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi Açısından Halkla İlişkilerin Rolü


Bugüne kadar yapılan araştırmalar; halkla ilişkilerin tam bir tanımının yapılmasının güçlüğünü ortaya koymuştur. Gerek konunun toplumsal yaşamın her alanına yayılmış olması ve gerekse birbirinden ayrı amaçları olan örgütlerde (kamu ya da özel) uygulanmakta olması ortak bir tanımın güçlüğünü kendiliğinden ortaya çıkartmaktadır. Yapılan bir araştırmada “halkla ilişkiler denildiği zaman aklınıza ne geliyor?” sorusu sorulmuş ve büyük bir çoğunluk bu soruyu şöyle cevaplandırmıştır: Tanıtma görevi yapmak, görüntü (imaj) yaratmak veya bir örgütle kamu arasında ilişki kurmak halkla ilişkilerin esasını oluşturmaktadır (1).

Bugüne kadar Amerikan Halkla İlişkiler Birliği tarafından halkla ilişkilerin yaklaşık 200 kadar tanımı saptanmıştır. Biz şimdi bütün bu tanımları çok iyi özetleyen bir tanımla yetineceğiz:

“Halkla ilişkiler; özel ya da tüzel kişilerin belirtilmiş kitlelerle dürüst ve sağlam bağlar kurup geliştirerek onları olumlu inanç ve eylemlere yöneltmesi, tepkileri değerlendirerek tutumuna yön vermesi, böylece karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler sürdürme yolundaki planlı çabaları kapsayan bir yöneticilik sanatıdır (2).”

Sosyologlar kitlelere birşey yaptırabilmek için yeryüzünde üç etkili yol olduğunu söylerler. Bunlar:

1. Zor kullanmak,
2. Para ile satın almak,
3. İnandırmaktır (3).

Halkın bir yeniliğe, sosyal değişime uymasında, alışmasında halkla ilişkiler sanatının kullanıldığı, işte bu üçüncü yoldur; “inandırma”.

Çağımızda, hele demokratik yönetimlerde kamuoyunun önemi açıktır. Artık halkın inanmadığı, desteklemediği şeyleri gerçekleştirmek kolay değildir. Kanunlar ile bazı faaliyetleri gerçekleştirmek mümkün ise de halkın onayı sağlanmadığı müddetçe uzun vadede yeni sorunlarla karşılaşılacağı bir gerçektir. Bu bakımdan halkın görüş ve inançlarına göre ve benimseterek halka birşey yaptırmak, ancak yapılanlarla onu inandırmak için onun görüş ve inançlarındaki değişimlere de cevap verecek şekilde etkili ve yeterli bir halkla ilişkiler ile sağlanabilir.

“Halk da kim oluyor?” düşüncesinin çok eskilerde kalmış olduğu gibi bugünün vatandaşı; geçmiş yıllarda daha çok yönetim ve kuruluşlar hakkında bilgi sahibi olma isteğindedir. Halkla ilişkilerin etkinliğinin sonucu, halkın kuruluşa sahip çıkma, kuruluşun bir üyesi olduğu izlenimini verme, ilgisinin artması ve kuruluş ile bütünleşmesini sağlar.

Halkla ilişkiler bu işlevi yerine getirirken aşağıdaki klasik iletişim esaslarına göre hareket etmek durumundadır.

Halkla ilişkiler çoğunlukla reklam ve propaganda ile karıştırılmaktadır. Bu hem başka ülkelerde hem de Türkiye’de karşılaşılan genel bir sorundur. Bu karışıklığı önlemek için halkla ilişkilerden başka birtakım adların kullanıldığına da rastlanılmaktadır. Oysa asıl sorun adı değiştirmek değil, iyi hizmeti dürüst ve güvenilir bir biçimde sunabilmektir.
Oysa reklam; özel kuruluşların ürettikleri mal veya hizmetlere talep yaratmak veya varolan talebi arttırmak amacıyla kitle iletişim araçlarından yer veya zaman satın alarak giriştikleri tanıtma faaliyetlerinde kullandıkları bir iletişim tekniğidir.

Propaganda ise; bir düşünceyi, inancı veya davranış biçimini benimseterek kamuoyunu ve toplumu etkilemek veya karşı düşünceyi çürütmek için yapılan çalışmalardır.

Halkla ilişkilerin bu iki kavramla karıştırılmasının sebebi aralarında benzer noktaların özelliğinden kaynaklanmaktadır. Bunlar:

1. Hepsinde tanıtma amacı güdülür.
2. Hepsinde benzer haberleşme araçlarından yararlanılır.
3. Hepsinde çalışanlara yüksek ücret ödenir.
4. Hepsinde çalışmaların değerlendirmesi yapılır.

Oysa aralarında kapsam ve amaç bakımından farklar olup; reklam ticari kar için, propaganda siyasi bir getiri için kullanılmaktadır.

Halkla ilişkiler uzmanlarının çalıştığı bir bölümde, işletmenin yapısı, amaçları, büyüklüğü ve çevreyle ilişkilerinin yoğunluğuna bağlı olarak değişik türde bir örgütsel yapılanmaya gidebilir. Ancak büyük kuruluşlardaki halkla ilişkilerin örgüt içindeki yapısı model olarak aşağıdaki şekilde teşkilatlandırılmalıdır:

Halkla İlişkiler Bölümünün Örgütsel Yapısı

İnsan Kaynakları Yönetimi; organizasyonun verimliliğini insanın verimliliğiyle eşgüdümlü olarak gören, çalışanın motivasyonuna ve mutluluğuna önem veren, çalışan ve yöneticiler arasındaki ilişkiye yeni bir boyut getiren bir anlayış olarak tanımlanabilir.

Bugüne kadar Türkiye’de çoğu firmada/kuruluşda yaşanan problemlerden biri; iç halkla ilişkiler fonksiyonlarının İnsan Kaynakları departmanının çalışma alanıyla kesişmesi ve çoğu zaman çatışmalara meydan veren işgörenle, ortaklarla ve sendikalarla olan ilişkilerdir.

Liderliğin anahtarı iletişim olarak algılanırken, üst yönetimden halkla ilişkiler yönetiminin desteği ile doğru örgütsel iklimi kurabilmesi beklenmektedir. İletişime engel olacak her türlü engeli ortadan kaldırmak ve personelin bilgiyi dedikodu yoluyla değil, halkla ilişkiler tekniği aracılığı ile almasını sağlayarak geribeslenime önem vermek bu anlayışın temel taşını oluşturmaktadır. Bugüne kadar yapılan pekçok araştırma, personelin bilgiyi yöneticilerden almadığı takdirde kontrol edilemeyen informal mekanizmasıyla bu ağın, birincil iletişim kaynağı haline gelmekte ve gelişmeleri etkilemekte olduğunu gösteriyor (4).

Bir örgütte halkla ilişkiler faaliyetleri, kararlaştırılmış örgütsel kimliğe uygun olarak gerçekleştirilir. Örgütsel kimlik meselesi kar amaçlı örgütlerde olduğu kadar, kar amacı gütmeyen gönüllü örgütlerde de geçerlidir.

Örgütün yönetim felsefesini ve amaçlarını yansıtır ve idari fonksiyonlarla yakın bağıntı içindedir. Örgütün olumlu bir imajının oluşturulması ve tanıtılması işleriyle görevli bulunan halkla ilişkiler birimi/bölümü/danışmanının da örgütsel kimliğin oluşturulması ve benimsetilmesi sürecine katılması gereklidir. Örgüt yönetimi, örgütsel kimliğin personele ve dış çevreye benimsetilmesi faaliyetlerinin yanında, örgüte yeni katılacak üyelerin ve çalışanlarında bu kültüre ve kimliğe ayak uyduracak kişilerden oluşması için özen göstermek zorundadır. Örgütte herkes, bu kimliği yansıtır ve ona katkıda bulunur (5).

Örgüt üyelerinin çalıştıkları işlerden ve mensubu oldukları örgütten memnun olmaları ve bu memnunluğun derecesi büyük ölçüde iletişim sisteminin istenilen biçimde ve etkin olarak işleyip, işlememesine bağlı bulunmaktadır.

Örgütte çalışanların, içinde bulundukları örgüt hakkındaki tüm bilgileri öğrenmek istemeleri doğal olduğu kadar; bu bilgilenme, çalışma ortamındaki verimlilik ve etkinlik açısından da gereklidir. Etkin bir haberleşme sistemi; çevresiyle sürekli bir ilişki içinde olan örgütsel insan sisteminin örgütü daha iyi tanımasını ve iş sürecinin devamlılığını sağlarken, diğer taraftan bu insanların iş doyumu, bağlanma, sorumluluk, moral kazanma gibi örgütsel tutumlarını da olumlu yönde etkilemektedir. Yönetim ile oluşturulan dialog içinde işgörenler işi ne için yaptıklarını, örgütün uzun ve kısa vadeli amaçlarının ne olduğunu, işin nasıl gerçekleştiğini, örgütün durumunun ne olduğunu, iş sürecinin nasıl işlediğini öğrenerek, yaptıkları işi gerek kendi mantığı içinde gerekse örgütsel sistemin genel bütünlüğü içinde anlayıp, öğrenmek isterler. Bu ise etkili bir iç iletişim sistemi vasıtasıyla sağlanır (6).

İletişim; kişilerarası ilişkinin her türünü, örgütleri ve giderek toplumları yaratan ve birarada tutan adeta bir “harç” işlevi görür. Başkalarıyla birlikte bir işi gerçekleştirebilmek için iş grubu içinde düşünce üretmemiz, bunu davranışlarımızla işe dönüştürebilmemiz ancak iletişimle gerçekleşir (7).

Yönetimin çalışma alanı, eşgüdümün nasıl gerçekleşeceği, işin bölünmesi yöntemleri, bir hiyerarşik otorite yapısının ve iletişim ağının kurulması, örgüt üyelerinin örgüte katılma güdülerinin etkilenmesi, üyelerin örgüt kurallarına uygun ve etkili davranıp, davranmadıklarının denetimi ile ilgili sorunlar ve bunların çözümüne ilişkin karar ve uygulamalardan oluşur. Örgütün işleyebilmesi için örgütte nelerin nasıl yapıldığının, nelerin nasıl yapılacağının doğru olarak bilinmesi gerekir. Bir örgütte görevler ne denli iyi düzenlenirse düzenlensin, görev tanımlamaları ne denli açık olursa olsun, görevleri yönetecek işgörenler arasında iletişim olmadan eşgüdüme, amaçlara yönelik etkileşim olmaz. Yöneticiler ancak örgütte yeterli bir iletişim ağı kurulabildiğinde ve bunu etkili bir şekilde çalıştırabildiğinde; örgütte neler yapıldığını anlayabilir ve bu bilgilere dayanarak sağlam, geçerli kararlar verebilirler. Örgütsel iletişim yöneticinin gönderdiği mesajın anlamını işgörene anlatmasını, benimsetmesini, onu eyleme geçirmesini de kapsar. Örgütsel iletişim, örgütsel amaçları gerçekleştirmek için yapılan işlem ve eylemlerden geribildirim yoluyla tepkileri, yanıtları taşımak zorundadır. Böylece örgütsel iletişim hem yöneticinin işgöreni etkilemesini hem de işgörenin yöneticiye yanıtını içeren çift yönlü bir iletişim süreci olarak gerçekleşir (8).

Örgüt içinde sağlanacak olan iletişim aşağıdaki iletişim teknikleri kullanılarak gerçekleşmektedir:

Resmi ve Gayriresmi İletişim

Örgütsel iletişim konusundaki ayırımlardan bir tanesi, resmi (formal) iletişim ile gayriresmi (informal) iletişim biçimi arasındadır. Buna biçimsel iletişim ile, biçimsel olmayan iletişim de denilmektedir. Resmi (biçimsel) iletişim, örgütün kuruluş ve örgütlenme planının öngördüğü iletişim sisteminin ilkelerini ortaya koyar. Kimlerin kimlerle nasıl iletişim kuracağı, kimlerin hangi konularda yetkili olduğu, kimlerin hangi tür bilgileri hangi yollarla toplayacağı ve bu bilgilerin hangi basamaklarda toplanacağı ve nasıl kullanılacağı, resmi ya da biçimsel iletişim tarafından tanımlanır. Örgütün biçimsel yapısını oluşturan hiyerarşi bir anlamda iletişimin yapısını, yönünü ve hızını da belirlemektedir.

Örgüt içindeki tüm resmi yazılar, raporlar, genelgeler, resmi toplantılar ve komisyon tutanakları resmi iletişim biçimlerini oluşturur. Gayriresmi iletişim ise, resmi iletişim yapısının karşılayamadığı ve örgüt mensupları arasındaki ihtiyaçlardan kaynaklanan, kendiliğinden oluşmuş iletişim biçimidir. Bu iletişim biçimi, arkadaşlık ilişkilerinden kaynaklanan esnek ve hızlı işleyen bir özellik gösterir ve bazen dedikodu ve “fısıltı gazetesi” şeklini alır. Her konunun açıkça tartışılabildiği, örgütsel yönetimin işgörenleri sürekli bilgilendirdiği ve örgütiçi iletişim ve halkla ilişkiler yöntemlerinin başarıyla uygulandığı örgütlerde, gayriresmi iletişimin dedikodu ve “fısıltı gazetesi” yönü, önemli ölçüde azalmaktadır (9).

Aşağı Doğru İletişim

Daha yüksek konumdaki biri buyrukları, enformasyonları ya da soruları örgütlenmenin daha alt kademesindeki birime iletirse, iletiler aşağı doğru akar. Buna “aşağı doğru” iletişim deriz.

Aşağı doğru iletişimin bir sorunu, yöneticilerin çalışanlarının sorunlarını anladıklarını sanmalarıdır. Ancak gerçekte çalışanlar bunlara katılmazlar. Algılamadaki bu ana ayrılık örgütlenmenin her kademesinde yer almakta ve aşağı doğru iletişimcileri aşırı güvenen ve yukarıya doğru iletişime aşağı doğru iletişimden daha çok önem veren kişiler durumuna getirmektedir.

Yukarı Doğru İletişim

Yukarıya doğru iletişim; daha düşük konumdaki birisinin daha üstteki birine enformasyon, düşünce, önerilerini, fikirlerini ya da şikayet konularını aktarmasıdır.

Yatay İletişim

Hiyerarşide aynı kademedeki üyelerin birbirleriyle iletişime geçtiklerinde kullandıkları iletişim kanallarıyla ulaşan iletişime denir.

Klasik hiyerarşik örgüt yapısı, dikey iletişimin yaygın olduğu bir yapıdır. Birçok örgüt kuramcısı dikey iletişim yapısını reddederek, dikey sistemin yatay sistemle birlikte kullanılmasının daha ideal bir sistem olduğunu öne sürmektedir. Yatay iletişimin gerekliliği, özellikle büyük ve karmaşık örgütsel yapılarda ortaya çıkmakta; dikey iletişim, ihtiyaçlara cevap vermekte yetersiz kalmaktadır. Etkileşimli iletişim; örgütsel faaliyetlerin yerine getirilme sürecinde, farklı ve karmaşık gereksinmelere ihtiyaç veren çeşitli iletişim biçimlerini içerir ve bu açıdan modern örgütsel gereksinmelere en uygun yöntemdir.

Etkileşimli iletişimin amaçları şöyle özetlenebilir:

1. Görev koordinasyonu: Çeşitli bölüm müdürleri her ay toplanarak, bölümlerin örgütsel amaçlarının gerçekleşmesine katkılarını tartışabilirler.

2. Problem çözme: Belirli bir bölümün tüm çalışanları, belirli bir problemin çözümlenmesi için biraraya gelebilirler.

3. Bilgi paylaşma: Belirli bir bölümün elemanları, başka bir bölümün elemanları ile bilgilerini paylaşmak amacıyla biraraya gelebilirler.

4. Anlaşmazlık çözümleme: Belirli bölüm elemanları, bölümlerinde veya bölümlerarası düzeyde ortaya çıkan bir anlaşmazlığı çözümlemek amacıyla toplanabilirler (10).

Bir örgüt içinde iletişimin sağlanması bazı belirleyicilerle karşımıza çıkmaktadır.

Örgütsel İletişimin Belirleyicileri

1. Pekçok çalışan yeterli bilgi alma ve verme ortamında bulunmadığını düşünmekte, özellikle işi ile ilgili daha fazla bilgi istemektedir.

2. Personel için en yakın bilgi kaynağı amiridir.

3. Üst yönetimden gelecek bilginin aşağı inerken, her seviyede tahrifata uğraması olasıdır ve önemi de göz ardı edilmemelidir.

4. Üst yönetimle yüz yüze ilişkilere ihtiyaç vardır.

5. Çalışanlar, amirleri ve kendi düzeylerindeki diğer çalışanlarla iletişim kurmaktan hoşlanmaktadırlar. Ancak mevcut iletişim ortamının katılımı teşvik etmediğini ve kararlara etki edilmesini sağlayamadığını düşünmektedirler.

6. Çalışanlar informal yollarla arzu ettiklerinden fazla bilgi edinmekte, böyle bir mekanizmayı hızlı, ancak güvenilmez bulmaktadırlar (11).

Örgütsel iletişim uzmanları da örgüt kültürünü belirleyip yaygınlaştıracak kilit kişilerdir. Örgütsel kültürü belirleyen elemanlar ise:

Örgütsel çevre: Örgütün başarılı olması için neler yapması gerektiğini dikte eden dış koşullar,

Değerler: Örgütün içinde başarı kıstaslarını ve standartlarını belirleyen kavram ve inanışlar,

Kahramanlar: Örgütsel değerlere kimlik yükleyen ve diğerleri için model teşkil eden kişiler,

Ritüeller: Günlük iş hayatı içinde programlanmış ve rutinleşmiş, işgörenden beklentileri açıklayan davranışlar,

Kültürel ağ: Hikaye anlatıcıları, ajanları, dedikodu odaklarını içeren ve örgütsel değerlerle bilgiyi yayan informal dokudur.

Örgütsel kültürün sözkonusu elemanları sayesinde işgören; işyerinde nasıl davranacağını, işyeri ve iş ile ilgili neler hissedeceğini öğrenir. Örgütsel kültürü yaratmak ve yeni işgörenleri de bu ortama uydurarak devamlılık sağlamak iç halkla ilişkiler uygulamalarının en önemli amaçlarındandır. Etkin bir halkla ilişkiler programı, istihdamın tüm aşamalarında kendini göstermelidir (12).

Halkla ilişkiler yönetimi, örgütsel kültür yaratılması, iletişim kanallarının işler hale getirilmesi, grup davranışının sağlanması, eğitim ve motivasyon ölçütlerinin saptanması gibi iç hedef kitlesiyle; personel ile ilgili alanlarda insan kaynakları yönetimiyle koordineli çalışmak zorunda olup, insan kaynakları yönetiminin en büyük yardımcısıdır.

Genelde iç halkla ilişkiler uygulamaları ile ulaşılmak istenen amaçları 7 ana grupta toplamak mümkündür (13):

1. İşveren ve işgörenler arasında güven yaratmak,
2. Yatay ve dikey tarafsız, içten iletişimi sağlamak,
3. Her birey için statü ve katılım yaratmak,
4. Sorunsuz bir iş ortamının sürekliliğini sağlamak,
5. Sağlıklı ve konforlu bir iş mekanı yaratmak,
6. Girişimciliği ödüllendirmek,
7. Gelecek hakkında iyimserlik ya ratmak.

İç halkla ilişkilerin insan kaynakla rıyla gerekli iletişimi sağlayabilmesi için genelde örgüt yapısının büyüklüğüne, üst yönetimin bütçe ve tutumuna göre örgüt içinde kullanabilecekleri araç ve yöntemler şöyle sıralanabilir: İşletme gazetesi, dergiler, bültenler, el kitapçığı, haberler broşürü, el ilanları, mektuplar, açıklamalar, telefon enformasyonu, kuruluş toplantıları, personel gezileri, konferans ve seminerler, bölüm bu luşmaları, iş sonrası buluşmaları, dışa yönelik halkla ilişkiler çalışmalarına personelin katılımı ve bilgilendirilmesi, sergiler, yönetime katılma, ödüllendirmeler, herkesin görüşünün alınması, şikayet kutuları, öneriler, sportif faaliyetler, günlük kısa bilgiler, yaşgünü kutlamaları...

Sonuç olarak; yönetimin önemli silahı olan insan kaynakları yönetimi ve halkla ilişkiler yönetiminin çalışma alanı insandır. Örgütte çalışanların mutluluğuna ve verim arttırıcı güdülenmesine her iki bölümde katkıda bulunur. Her ikisinin de işlevselliği üst yönetimin tutumuna ve örgütün yapısal büyüklüğüne göre değişir. Yine ikisi de örgütsel iletişim düzenine, örgütsel kültürün yaratılmasına ve devamlılığına katkıda bulunur.

Üst yönetimin tutumuna bağlı olarak açık ve kesin bir görev tanımı yapılması sonucu insan kaynakları yönetimi ve halkla ilişkiler yönetimi arasında güçlü bir işbirliği olması, örgütsel verimliliğin kaynağını oluşturan çalışanın verimliliğini ve motivasyonunu olumlu yönde etkileyecektir.

Dr. Nizar ASLAN

Kaynaklar

(1) Edward J. ROBINSON,
Comminication and Public Relation, Ohio, 1966, s. 20.

(2) Dr. Alaeddin ASNA, Public Relations Temel Bilgileri, Der Yayınları, s. 23.

(3) Rex. F. HARLOW.
Morvin. M. BLACK, Practical Public Relation, 1952, s. 148.

(4) William MILLER, Skill Standarts On The Way Industry Week, L.A.
April 1993, p. 93.

(5) Doç. Dr. Mahmut OKTAY, Davranış Bilimlerine Giriş, Der Yayınları, s. 344.

(6) Ayşin Didem İÇELLİ, Verim Arttırıcı Güdülemede İnsan Kaynakları ve Halkla İlişkiler Yüksek Lisans Tezi, 2000, s. 42.

(7) Prof. Haluk GÕRGEN,
Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İst. 1997, s. 56.

(8) Prof. Haluk GÕRGEN, Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, ‹st.
1997, s. 33.

(9) Doç. Dr. Mahmut OKTAY, Davranış Bilimlerine Giriş, Der Yayınları, s. 360.

(10) Doç. Dr. Mahmut OKTAY, Davranış Bilimlerine Giriş, Der Yayınları, s. 364.

(11) William MILLER, Skill Standarts On The Way Industry Week,
L.A. April 1993, p. 93.

(12) Aylin ÖZTAş, İşletmelerde Toplam Kalite Felsefesinin Yerleştirilmesinde
İnsan Kaynağının Geliştirilmesi
Açısından Halkla İlişkilerin Rolü,
Doktora Tezi, İzmir, 1997, s. 130.

(13) Trevor BENTLEY, The Business of Training, Mc Graw Book Co.
Berkshire, 1990, s. 65.

DERGİ

HRdergi Mayıs sayısı çıktı

SATIN AL Mayıs 2024