0
Toplam Kalite Kültürü Elemanları ile Örgüt Çalışanlarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi
Kalitatif Araştırma Bulguları
Çalışmanın yapıldığı her iki örgütün üst düzey yöneticileri ile yapılan görüşmeler, işletmelerin genel işleyiş biçimi ve genel performansları hakkında önemli bulgulara ulaşılmasını sağlamıştır. Bu bağlamda kullanılan üçüncü ölçme aracı da kantitatif araştırma sonuçlarının yorumlanmasında büyük ölçüde yardımcı olmuştur.
Kontrol listesi (check list) şeklinde düzenlenen ölçme aracının ilk iki sorusu her iki işletme arasında uygulamadan doğan farklılıkları net olarak belirtmiştir. Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgüt, bu uygulamayı yaklaşık dokuz yıldır uygulamasının yanı sıra bunun bir sonucu olarak giderek artan ölçekte modern yönetsel teknikleri de uygulamaktadır. İkinci örgüt ise daha klasik bir yaklaşımla, işletmenin kurucusu tarafından yönetilen ve henüz Toplam Kalite Yönetimi uygulamasına geçmeyen, on yıldır geleneksel yönetsel mekanizmaları uygulaya gelen ancak değişimin gerekliliğini de gören bir kuruluştur. Buna bağlı olarak son iki yıllık süre içinde profesyonel iki yönetici aracılığıyla kalite (ISO) sertifikaları almak için yaptıkları çalışmaların ardından daha modern bir yönetim anlayışını da uygulamaya koymuştur.
Üçüncü ve dördüncü sorular örgütlerin müşteriyle ilişkilerini sorgulamakta olup, buna göre Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgütün tepe yöneticileri aralarında tamamen bir konsensusa varmış olup, müşterilerinin ihtiyaç ve isteklerini saptamak için düzenli olarak araştırma yapmaktadır. Her iki örgüt yönetimi müşteri konusunun önemini kabul etmekle birlikte, kalite uygulamasını yürüten şirket araştırmalarını doğrudan doğruya müşterilerinin tatmin düzeyi üzerinde de yoğunlaştırmakta, diğer örgüt ise ancak müşteri şikayetleri üzerine gereken önlemleri almak için çaba göstermektedir. Sekizinci, on birinci ve on ikinci sorular ışığında örgüte eleman alımında da Toplam Kalite Yönetimi uygulayan işletme modern yöntemler uygulamakta, insan kaynakları departmanı tarafından yapılan ilk görüşmeden sonra adaylara çeşitli teknikler ve psikolojik testler uygulanmakta, başvuru sahibi ile örgütün beklentileri dengelenmeye çalışılmaktadır. Ayrıca çalışanların örgüt içindeki faaliyetlere katılımını sağlamak ve örgütsel amaçlarla bütünleşmelerini kolaylaştırmak, iletişim kanallarının etkinliğini arttırmak için yönetim sürekli çaba harcadığı anlaşılmaktadır.
Personelin performansının değerlendirilmesi için de Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgüt çeşitli modern teknikler uygulamakta ve ayrıca çalışanların gelecekteki iş yaşamları açısından bir kariyer planlaması da yapılmaktadır. Bunun dışında tüm çalışanların iş tatminleri yılda iki kez düzenli olarak ölçülerek, gerekli önlemler alınmaktadır. ‹kinci örgüt bu amaçla herhangi bir teknik uygulamamakta, çalışanların performans değerlendirilmesi; ilgili birimin görüşü doğrultusunda yılda bir kez ücretlerin belirlenmesi amacıyla yapılmaktadır.
On üçüncü soru eğitim ve geliştirme programlarıyla ilgili olup, bu konuya Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgüt büyük önem vermekte ve eğitim faaliyetleri süreklilik taşımaktadır. Diğer örgüt ise daha çok teknik nedenlerle ya da herhangi bir şekilde ihtiyaç duyulduğunda çalışanlarının belli bölümü için eğitim programları düzenlemektedir.
Toplam Kalite Yönetimi uygulayan işletmenin dikkat çekici bir girişimi de “insan kaynakları departmanı” tarafından çalışanların örgütsel amaçlarla kendilerini özdeştirmeleri amacıyla örgüt kültürünü geliştirmek ve sürdürmek çabasıdır. Örneğin; işe yeni alınanlar 54 gün süreyle özel bir programa alınmakta ve bir oryantasyon çalışması yapılmaktadır.
Örgüte yeni katılanlara önce dikkat çeken “turuncu iş giysileri” giydirilmekte ve başarılı oldukları takdirde bu kez “beyaz iş üniformaları” verilmektedir. Bizzat yöneticilerin ifadesiyle bir “mükemmellik kültürü” (excellence culture) yaratılması için yeni gelenlerin oluşturdukları takımlar işlerini yaparken sarı ya da yeşil flamalar taşımakta ve bu şekilde üretim sürecinde yaptıkları hatalar ve doğrular saptanmaktadır. Kırmızı bayrak ise gösterilen performansın beklentinin altında olduğunu ifade etmektedir.
Böylelikle yeni işe alınanların kendilerini kabul ettirmek için diğerleriyle daha yoğun bir ilişki kurmaları, örgüt kültürünü öğrenmeleri sağlanmaktadır. Ayrıca astlar ve üstler arasında sağlıklı bir iletişim olması için gerekli özen gösterilmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan ikinci örgüt açısından dikkat çekici olan ise şirket kurucusu olan ve “patron” rolündeki yöneticinin bir “lider” olarak da etkin biçimde fonksiyon görmesidir. Bizzat kendi ifadesiyle lider yönetici, “çalışanlarıyla çok sağlıklı, etkin ve aynı zamanda arkadaşça bir ilişki kurabildiğini ve böylelikle örgütte ılımlı bir çalışma atmosferi yarattığını” belirtmiştir.
Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgüt yöneticilerinden öğrenilen çok önemli bir husus da araştırmanın gerçekleştirildiği faaliyet yılında çalışanların iş tatminin göreceli olarak azaldığı ve bunun da aynı dönemde iki kez değiştirilen üretim modelinin yarattığı sonuçtan kaynaklandığı olmuştur.
Kalitatif araştırmanın son olarak değinilmesi gereken bir bulgusu da örgüt çalışanlarının eğitim düzeylerine ilişkin olup, kalite uygulamasını yürüten örgütün tüm çalışanlarının yüksekokul mezunu olmalarına karşın, diğer işletme için bu durumun oldukça farklılık taşıdığı gerçeğidir.
A. Kalitatif Araştırma Bulguları
Ölçme Araçlarının Analizi
• Birinci ölçme aracı toplam 24 sorudan oluşmakta, bunun 15 maddesi “kalite kültürü elemanlarının”, diğer 9 maddesi ise çalışanların “örgüte bağlılık” derecesinin saptanması için kullanılmaktadır.
• Kalite kültürü elemanları oluşumunu ölçen soru kağıdı için güvenirlik (Cronbach alpha) katsayısı 0.77 olarak bulunmuş olup, yüksek düzeyde “kabul edilebilirlik” niteliğini işaret etmektedir. Güvenirlik katsayısı (0.60’ın) altında olan çalışmalar güvenirlik açısından “zayıf” olarak, 0.70 0.80 arası olanlar iyi derecede güvenilir ve 0.80 üstünde olanlar ise mükemmel olarak kabul edilmektedir (Sekeran,1992, p.287). Soru kağıdının güvenirlik analizine ilişkin bulgular 2 numaralı tabloda gösterilmiştir.
Kalite Kültürü Elemanları Ölçeğinin
Güvenirlik Analizi
• Birinci ölçme aracının 9 sorusunu oluşturan “örgüte bağlılık derecesine” ilişkin güvenirlik analizi katsayısı (Cronbach alpha) 0.79 olarak hesaplanmış olup, yüksek düzeyde bir iç tutarlılık göstermektedir.
• İkinci ölçme aracı olan Minnesota İş Tatmini Soru Kağıdı’nın güvenirlik katsayısı da (Cronbach alpha) 0.87 olarak bulunmuş olup, gerek özgün olarak geliştirildiği yer olan ABD’de olduğu gibi yaygınlıkla uygulanan ülkemizdeki bu çalışmamda da çok yüksek düzeyde bir iç tutarlılık katsayısına işaret etmektedir.
Sonuç olarak, bu çalışmada kullanılan her iki soru kağıdı da yüksek ve çeşitli istatistiksel analizler için uygun olan bir iç tutarlığa, dolayısıyla yüksek bir güvenirlik derecesine sahiptir.
Ölçme Araçlarına İlişkin Faktör Analizi
Minnesota İş Tatmini ve örgüte bağlılık derecesi ölçen soru kağıtları literatürde görülebileceği üzere çeşitli araştırmacılar tarafından analizleri (Cook, et.al.1981; Bayraktar, 1996; Doğan, 1997) yapıldığından, sadece “kalite kültürü elemanlarını” ölçen birinci ölçme aracına ilişkin olarak faktör analizi yapılmıştır. Sözkonusu faktör analizinin amacı “varimax rotasyon” tekniği uygulayarak kalite kültürü oluşumuna esas olan kültür elemanlarının literatürde teorik olarak ve bu çalışmada vurgulandığı gibi kendi aralarında oluşan gruplanma farklılıklarını saptamaktır.
Faktör analizi araştırma değişkenleri arasında oluşan “birlikte değişim kalıbının” (coverience matrix) yapısını belirlemek amacıyla yapılır. Araştırma değişkenleri doğal olarak birbirleriyle bağıntılı olduklarından, sözkonusu bağıntı nedeniyle kimi değişkenler kendi aralarında birleşerek gruplar oluştururlar. Bu genel kategoriler, faktör olarak adlandırılır ve böylece inceleme konusunu oluşturan çok sayıda değişkenin daha aza indirgenerek inceleme konusunun yapısal özellikleri belirlenir. Bu aynı zamanda, değişkenlerin oluşturdukları faktörler itibariyle çalışmanın teorik içerik ile de uygun derecesinin gözlenmesine olanak tanır. Bu bağlamda yapılan faktör analizi, çalışmada kullanılan kalite kültürü elemanlarının 5 faktör halinde belirlenmesiyle sonuçlanmıştır.
Bu analizde teknik açıdan kabul edildiği üzere değişkenlerin “varyanslar”ına ilişkin olarak “eigenvalue” değerleri 1’den büyük olanlar incelemeye esas olarak alınmıştır.
Tablodan görüldüğü üzere KMO değerinin yüksek anlamlılık düzeyinde 0.45’den büyük olması değişkenlerin faktör analizi için tam olarak uygunluk taşıdığını, Bartlett testi de değişkenler arasındaki ilişki kalıbının, bu analiz için elverişli olduğunu ve sonuçların istatistiksel anlamlılık taşıdığını işaret etmektedir.
Tablo 4’de açıklandığı gibi, faktör analizinde ortaya çıkan 5 faktör toplam varyansın (değişkenliğin) önemli bir bölümünü (% 66.4) açıklayabilmektedir. Özellikle “müşteri odaklılık” olarak adlandırılan 1. faktör, müşteri tatminine yönelik bir örgütün temel 5 özelliğinden dördünü içermektedir (Bkz. Tablo 5).
Rotasyon tekniği uygulanarak gerçekleştirilen bir unsur analizi (component analysis) ve kapsamlı bir literatür incelemesi sonuçlarına göre elde edilen 5 ayrı faktörün adlandırılmaları ve her bir faktörün kapsamına giren değişkenler Tablo 5’de açıklanmıştır.
Rotasyon tekniği ile yapılan unsurlar analizinin amacı; ortaya çıkan faktörleri anlamlı biçimde adlandırmak ve özellikle içerdiği değişkenler itibariyle büyük yüklemeye sahip değişkenleri daha büyük, diğerlerini daha küçük değerlerle belirleyerek, bu değişkenlerin rotasyon tekniği uygulanmamış değişkenlerle karşılaştırılmasını yapmaktır (SPSS Base, 1997). Analizde bütün değişkenlerin (satış sonrası hizmet, eğitim gibi) faktörler üzerinde yüksek düzeyde yüklemeler yaptığını (değerlerin 0.45’den büyük olması) belirtmekte yarar vardır.
Buna göre; Birinci faktör olan “müşteri odaklılık,” kalite felsefesinin ana nosyonuna uygun olarak tüm kalite kültürü elemanlarının yaklaşık 1/3’ünü açıklayabilmekte ve ilgili teorik çerçeve paralelinde kalite yaklaşımının en önemli unsurlarını kapsamaktadır. Bu faktör aynı zamanda toplam kalite uygulamalarının temel amacını (müşteri tatmini) en iyi şekilde yansıtabilen ampirik bir bulgu niteliğini taşımaktadır.
“Demokratik yaklaşım” olarak adlandırılan ikinci faktör kalite yaklaşımının yine önde gelen iki özelliğini içermekte olup, bunlar sırasıyla; “demokratik liderlik biçimi” ve “tüm çalışanların karar verme sürecine katılımlarıdır.” Bu faktör içinde yer alan “yöneticilerin eğitimi” de liderlik biçimi ile yüksek düzeyde bir bağıntıyı işaret etmektedir. Kalite kültürü oluşumunun % 12’lik bölümü bu ikinci faktör ile açıklanmıştır.
Bu bağlamda “liderlik ve ödüllendirme mekanizması” yine kalite yaklaşımının iki temel unsuru olup, tüm değişkenliğin (varyansın) % 13’ünü açıklayıcı güce sahiptir. Kuşkusuz liderlik biçimi ve etkili bir ödüllendirme sistemi toplam kalite uygulamalarında yaşamsal bir fonksiyon üstlenmektedir.
Analizde elde edilen 4. faktör “üç temel unsur” şeklinde adlandırılmış olup, örgütlerde kalite kültürü formasyonu sürecinde etkili olan üç ana kültür elemanını içermektedir. Bunlar “toplam katılım,” “eğitim aktiviteleri” ve “istatistiksel ölçümdür.” Bu faktör tüm varyansın yaklaşık % 8’ni açıklayabilmektedir.
Sonuncu faktör olan 5. faktör tüm varyansın % 7’sini içermekte ve “kalite çemberleri” ile “potansiyel müşteri” unsurlarını kapsamaktadır. Ancak burada karşılaşılan teknik sorun; her iki kültür elemanının taşıdığı yüksek öneme karşın, bu unsurların ortak bir başlık altında ifade edilmesindeki güçlüktür. Ayrıca 5. tabloda gösterildiği üzere potansiyel müşteri unsuru, 1. faktörle; kalite çemberleri unsuru da ikinci faktörle yüksek bir korelasyona sahiptir ve bu nedenlerle her iki unsurun bir faktör olarak değil, iki bağımsız unsur olarak incelenmesi metodolojik açıdan daha uygun görülmüştür.
Sonuç olarak, analiz sonucu elde edilen 5 faktör, kalite kültürü oluşumundaki varyansın (değişkenliğin) yaklaşık 2/3’ünü açıklayabilmekte, teori ile uygunluk taşımakta ve dolayısıyla çalışmanın genel sonuçları açısından “kalite kültürü elemanları” adı verilen ölçme aracının güvenirliği ve uygulanabilirliğine işaret etmektedir. Faktör analizi çalışmada ortaya çıkması olasılığı olan tüm etmenleri, bu unsurların varyans değerleri açısından (Eigenvalues) düzenlediğinden araştırma konusu olan tüm kalite kültürü değişkenlerinin dağılımı izlenebilmektedir.
Bu bağlamda toplam kalite kültürü elemanlarına ilişkin olarak Toplam Kalite Yönetimi uygulayan ve uygulamayan iki işletme arasında anlamlı bir farklılık olup, olmadığının belirlenmesi için t testi yapılmış ve her iki örgüt arasında kalite nosyonunun (kültürünün) benimsenmesi açısından belirgin bir farklılık saptanmıştır (Bkz: Ek çizelge: 1 & 2).
Çalışmanın kalite kültürüne ilişkin tüm değişkenlerinden faktör çıkarımı paralelinde bu değişkenlerin odaklanma analizleri (cluster analysis) de yapılarak kalite kültürü elemanlarının yapısı aydınlatılmaya çalışılmıştır. Sonuçta, hiç de sürpriz oluşturmayacak bir şekilde müşteri odaklılık, satış sonrası hizmet, tedarikçi örgüt zinciri ve demokratik liderlik değişkenleri arasında istatistiksel yönden yüksek düzeyde anlamlılık ifade edilen bir ilişkisellik belirlenmiştir (Bkz: Tablo 6).
Not: Boşluklar değişkenler arası ilişkilerin 0.40’dan küçük olduğunu göstermektedir. Değişkenler arası tüm korelasyonlar p < 0.01düzeyinde anlamlıdır.
Hipotez Testleri
Hipotez 1
Ho: Örgüt çalışanlarının kalite kültürü elemanlarını kabul etme düzeyi ile çalışanların iş tatmini dereceleri arasında bir ilişki bulunmamaktadır.
HA: Örgüt çalışanlarının kalite kültürü elemanlarını kabul etme düzeyi yükseldikçe, iş tatminleri de o ölçüde yüksek olacaktır.
Bu ilk hipotezi test etmek için Pearson katsayısı tekniği kullanılmıştır. Sözkonusu istatistiksel teknik iki sayısal değişken arasındaki doğrusal ilişkinin niteliğini (doğasını) belirlemek amacıyla uygulanan bir ölçümdür (McClave, Dietrich & Sincich, 1997, p. 501). Pearson testi tanımlayıcı (descriptive) bir ölçüm olup, bu çalışmada iki random değişken (kalite kültürü elemanlarını kabul düzeyi ve iş tatmini) arasında “farksızlık (null) hipotezine” göre, doğrusal bir ilişki olmadığını saptamak için kullanılmıştır (Newbold, 1995, p. 433).
Buna göre;
Ho: P = 0
HA: P > 0
Tablo 7’de gösterildiği üzere Pearson korelasyon katsayısı (p = 0.01) düzeyinde Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan örgüt NONTORG için anlamlı bir ilişkinin varlığını kanıtlarken, TQMORG için istatistiksel yönden anlamlı bir ilişki saptanamamıştır.
Teorik yaklaşımda büyük ölçüde umulan bir sonuç olmasına karşın beklentinin aksine, Pearson tekniğine ek olarak uygulanan (t testi) de her iki işletme için kalite kültürü elemanları ile iş tatmini arasında anlamlı bir farklılık bulunmadığını bu araştırma açısından ortaya çıkartmıştır.
Bu durumda “farksızlık (null) hipotezi” benimsenmiş ve dolayısıyla 1. hipotez desteklenmemiştir.
Hipotez 2
Ho: Örgüt çalışanlarının kalite kültürü elemanlarını benimseme düzeyi ile çalışanların örgüte bağlılık dereceleri arasında bir ilişki yoktur.
H1: Örgüt çalışanlarının kalite kültürü elemanlarını benimseme düzeyi yükseldikçe, çalışanların örgüte bağlılık dereceleri de artacaktır.
Bu hipotezi test etmek için Pearson katsayısı tekniği kullanılmıştır. Sözkonusu istatistiksel teknik iki sayısal değişken arasındaki doğrusal ilişkinin niteliğini (doğasını) belirlemek amacıyla uygulanan bir ölçümdür. Pearson testi tanımlayıcı (descriptive) nitelikte olup, bu hipotez için iki random değişken (kalite kültürü elemanlarını kabul düzeyi ve örgütsel bağlılık) arasında “farksızlık hipotezine” göre, doğrusal bir ilişkinin varlığını test etmek için kullanılmıştır (Newbold, 1995, s. 433).
Buna göre;
Ho: P = 0
HA: P > 0
Tablo 7’de verildiği üzere her ne kadar Toplam Kalite Yönetimi uygulayan (TQMORG) örgüt için kalite kültürü elemanları ile örgüte bağlılık arasında 0.35 düzeyinde pozitif bir ilişki saptanmakla birlikte, NONTORG için Pearson katsayısı 0.42 olarak bulunmuş olup, her iki değer de 0.01 düzeyinde anlamlıdır.
Buna bağlı olarak yapılan t testi sonuçları da her iki örgüt arasında sorgulanan ilişki açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık taşımamaktadır (Bkz. Tablo 9). Dolayısıyla bu farksızlık hipotezi yanlışlanamamış ve ikinci hipotez bu çalışmada desteklenmemiştir.
Hipotez 3
Ho: İş tatminindeki değişkenliği açıklayan kalite kültürü elemanları arasında açıklama gücü açısından anlamlı bir farklılık yoktur.
HA: Kalite kültürü elemanları arasında “çalışanların toplam katılımı” iş tatmini değişkenindeki değişkenliği, diğer kültür elemanlarına göre daha yüksek düzeydedir.
Çalışmada elde edilen bulguların bağımsız X değişkeni olan toplam katılımın bağımlı Y değişkeni belirlemedeki katkısının saptanması için formüle edilen bu hipotez; teknik olarak doğrusal ilişki açısından bağımlı değişkene (iş tatmini) yaptığı katkı açısından X1 ........... Xk bağımsız değişkenlerinden X1 (toplam katılımı) değişkeninin etkisini incelemektedir. (Newbold,1995, p. 500) Bu durumda doğrusal ilişkinin incelenmesinde b = 0 olduğunda, r = 0 olacağından;
Ho: b = 0
HA: b > 0
Bağımlı değişken(ler) ile bağımsız değişkenler arasındaki en güçlü ilişkiyi saptamak ve bağımlı değişkendeki değişkenliği ne ölçüde açıkladığını belirlemek için kullanılan stepwise yöntemi sıklıkla tercih edilen bir analizdir.
Bu bağlamda analiz sonuçları bağımsız değişken konumundaki kalite kültürü elemanları arasından “toplam katılım” unsurunun 0.19 oranında diğerlerinden daha güçlü olarak iş tatminini açıkladığını göstermiştir.
Tablo10’da gösterildiği üzere çalışanların iş süreçlerine toplam katılımlarını simgeleyen bağımsız değişken, iş tatminindeki değişkenliği en üst düzeyde (0.19) açıklarken, bunu “kalite çemberleri” (% 8) ve “müşteri odaklılık” % 7 oranında açıklamıştır. Bu sonucun, belirtilen bu üç bağımsız değişkenin, iş tatminine ilişkin değişkenliğin toplam olarak önemli bir bölümünü (% 35) açıklayabilmesi gerek istatistiksel gerekse Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları açısından anlamlıdır.
Bu analizin sonuçlarının değişkenler arasındaki etkileşimden kaynaklanıp, kaynaklanmadığını ve böylelikle regresyon analizi sonucunun geçerli olup, olmadığını anlamak için uygulanan Durbin Watson testi, DW değerinin istatistiksel yönden “uygun” alanda olduğunu saptamış ve böylece herhangi bir “oto korelasyon” olasılığı bulunmadığını doğrulamıştır.
Sonuç olarak kalite kültürü elemanları ile iş tatmini arasındaki ilişkiye açıklık getiren bu hipotez doğrulanmıştır.
Hipotez 4
Ho: Toplam Kalite Yönetimi uygulamasına bağlı olarak iş tatmini ve örgütsel bağlılık arasında bir fark yoktur.
HA: İş tatmini ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgütte, diğerine göre daha yüksek düzeydedir.
Pearson korelasyon katsayısı tanımlayıcı bir ölçüt olduğundan, (iş tatmini ve örgütsel bağlılık) bir çift random değişken arasındaki ilişkiye ait ve aralarında doğrusal bir bağıntı olmadığına ilişkin farksızlık (null) hipotezi burada esas alınmıştır (Newbold, 1995, s. 433). Aralıklı (interval) ölçekte ölçülen iki değişkenin aralarındaki ilişkiyi belirleme açısından, Pearson katsayısı aşağıdaki gibi düzenlenmiştir:
Ho: P = 0
HA: P > 0
Gerek Toplam Kalite Yönetimi uygulayan ve gerekse uygulamayan iki örgüt arasında iş tatmini ve örgütsel bağlılık açısından ilişkiyi belirlemek için Pearson korelasyon katsayısı tekniği uygulanmıştır. Sonuçlar toplam kalite uygulayan örgütte iş tatmini ve örgütsel bağlılık arasında pozitif ve 0.54 büyüklüğünde ve anlamlı (p = 0.05) bir bağıntıyı işaret etmekle birlikte, aynı katsayı Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan örgüt için daha yüksek (0.69) düzeyde bulunmuştur.
Bu sonuca uygun olarak farksızlık hipotezi benimsenmiş ve dolayısıyla 4. Hipotez desteklenmemiştir.
D. Araştırma Bulgularının Genel Özeti
1. Çalışmada inceleme konusunu oluşturan kalite kültürü elemanları 7 ayrı bağımsız değişken şeklinde belirlenmiş ve yapılan istatistiksel analiz sonucu saptanan faktörler toplam kalite kültürü literatürü ile tam bir uyum göstermiştir.
2. Uygulanan faktör analizi sonuçları “müşteri odaklılık” unsurunun birincil derecedeki önemini kanıtlayabilmiş ve Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında müşteri yoğun faaliyetlerin önceliğini vurgulayabilmiştir.
3. Kalite kültürü değişkenlerinin kendi aralarında yüksek düzeyde bir iç etkileşim taşıdıklarının belirlenmesi, kültürel bazlı bir değişim stratejisi olan Toplam Kalite Yönetimi’nin holistik (bütüncül) yapısını işaret etmiştir. Bu aynı zamanda yeni bir iş atmosferinin oluşmasında kalite yönetimini belirleyen unsurların birbirine bağımlılığının da bir göstergesi olup, bu husus pratik açısından da önem taşımaktadır.
4. Örgüt çalışanlarının kalite kültürü elemanlarını benimseme düzeyi ile iş tatminleri arasında kuvvetli ve olumlu yönde bir ilişkinin saptanmasına karşın, analizler bu çalışmada Toplam Kalite Yönetimi uygulayan ve Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan işletmeler açısından anlamlı bir farklılık saptayamamıştır.
5. Benzer şekilde, her iki örgütün çalışanları ile örgütsel bağlılık dereceleri hakkında kalite kültürü elemanlarının benimsenme düzeyine göre anlamlı bir farklılık bulunmamıştır.
6. Daha önceden varsayıldığı üzere iş tatmini düzeyini açıklamada en çok belirleyici rol oynayan kalite kültürü elemanı “çalışanların toplam katılım” derecesi olarak belirlenmiş olup, bunu sırasıyla ve çok az bir farkla “kalite çemberleri” ile “müşteri odaklılık” unsurları izlemiştir.
7. Her iki işletme çalışanlarının iş tatmini ve örgütsel bağlılık düzeyleri arasında önceden varsayıldığı üzere yüksek bir bağıntı saptanmakla birlikte toplam kalite uygulamalarının bu bağıntıya pozitif bir katkısı belirlenememiştir.
8. Çalışanların temel sosyo demografik özellikleriyle kalite uygulaması arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.
8. Tartışma ve Öneriler
Çalışmanın temel amacının modern yönetsel yaklaşımda toplam kalite yönetiminin (TKY) fonksiyonuna ampirik bir kanıt sağlamak olduğu dikkate alınacak olursa, “müşteri odaklılık” ve “çalışanların iş süreçlerine toplam katılımının” bu alandaki literatüre uygun olarak önde gelen iki önemli etken olduğu saptanmıştır. Sürekli iyileştirme süreci açısından teorik açıdan vurgulanan bu sonucun deneysel olarak da ve istatistiksel anlamlılığa sahip olarak belirlenmesi başlı başına önemli bir bulgudur.
Araştırma hipotezlerinin genelde kanıtlanmamakla birlikte uygulama açısından ilginç sonuçların saptanmasına yol açması önemlidir. Birisinde yaklaşık 9 yıldır Toplam Kalite Yönetimi uygulanmakla birlikte, bu uygulamaya geçmeyen ikinci örgütle hemen aynı düzeyde bir iş tatmininin saptanması ilginç ancak anlaşılmaz değildir.
Bu durumu açıklayabilecek üç olasılıktan birincisi metodolojik bir problemle ilintili olabileceği gibi, diğerleri de işletmelerin örgüt kültürü ve iklimsel nitelikleriyle açıklanabilir. Yöntem açısından bu çalışmada “eşitlenmemiş grup tasarımı” (nonequivalent group design) kullanılmış olup, işletme çalışanlarının nitelikleri ve kimi özellikleri açısından aralarında bir fark bulunmadığı varsayımına dayanmaktadır. Ancak Allen ve Brady’nin (1997) yaptığı bir çalışmada gerek örgüt büyüklükleri gerekse farklı ekonomik sektörlere ait olmalarına karşın Toplam Kalite Yönetimi’nin fonksiyonu net olarak kanıtlanabilmiştir. Bu çalışmada da araştırmanın kalitatif boyutu hipotez testlerinde önemli bir destek sağlamıştır.
Buna göre: Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgütün İnsan Kaynakları Müdürlüğü tarafından yürütülen iş tatmini değerlendirme sonuçları ile bu araştırmada elde edilen iş tatmini düzeyi aynıdır. Bu durum, kuşkusuz sonucun istatistiksel yönden güvenilir olduğunu işaret edebilmektedir. Ayrıca Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan örgüt çalışanlarının, diğer örgüt çalışanlarıyla aynı derecede iş tatminine ulaşmaları genel iş iklimi özelikleri ve örgütün genel işleyişiyle ilintili olabilmesi literatürde de rastlanıldığı gibi olağandır.
Üçüncü olasılık, örgüt kültürüyle bağıntılıdır. Nitekim Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan örgütün tipik bir “aile kültürüne” sahip işletme olarak tanımlanabilir olması gerek Hofstede’nin (1980) ve gerekse Trompenear’ın (1993) açıklamalarına uymaktadır. Burada “aile” sözcüğü bir metafor olarak kullanılmakta olup, hiyerarşik nitelik taşımasına karşın, yüzyüze (birincil) ilişkilerin ağırlık kazandığı ve “güce dayalı bir örgüt kültürü” ile sonuçlanan, ancak aynı zamanda “baba” figürünü canlandıran bir varlığı işaret etmektedir (Trompenear, 1993, s. 138).
Burada yöneticilerin gerçekleştirdikleri “liderlik biçimi” temel etken olmaktadır. Nitekim Ek Tablo 3’de görüleceği gibi, yukarıdaki yorumu destekler nitelikte bir sonuç Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan örgütte kanıtlanmıştır. Buna göre yapılan regresyon analizinde sözkonusu işletmede çalışanların iş tatmini derecesini (değişkenliğini) açıklayan tek kalite kültürü elemanı “liderlik biçimi” olarak bulunmuştur.
Araştırmanın ikinci önemli bulgusu önceden varsayılanın aksine, iş tatmini ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin Toplam Kalite Yönetimi uygulayan işletmede daha yüksek düzeyde olacağı beklentisinin kanıtlanamayışı olmuştur. Diğer bir ifadeyle, araştırma sonuçları gerek iş tatmini gerekse örgütsel bağlılık derecesinin her iki örgüt çalışanları için de yaklaşık aynı düzeyde olduğunu göstermiştir.
Bu durumu açıklayabilecek bir yorum aynı konuda yapılan bir diğer çalışmada (Allen & Brady, 1997) yer almaktadır. Buna göre örgütsel bağlılık en çok çalışanların kendi aralarında ve yönetimle kurdukları ilişkinin kalitesi ile açıklanmakta olup, araştırmacılar bu durumun “... salt Toplam Kalite Yönetimi uygulayan kuruluşlara özgü olamayacağını ve çalışanların yönetim tarafından desteklenmesinin herhangi bir işletmede de görülebileceğini” (1997, s. 5) ifade etmektedirler. Ayrıca Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan örgütün sahip olduğu “aile kültürü” tipi olma olasılığı yüksek olup, bu alanda ileride yapılacak araştırmalar için de incelenmeye değer bir husustur.
Araştırmanın teorik düzeyde olduğu kadar uygulama açısından çok önemli bir bulgusu Toplam Kalite Yönetimi sürecinde iş tatminini en çok etkileyen unsurların çeşitli gurular tarafından da vurgulandığı gibi “çalışanların iş süreçlerine toplam katılımı,” “kalite çemberleri” ve “müşteri odaklılık” olduğunun istatistiksel bir güvenilirlikle kanıtlanmış olmasıdır. Bu bulgu, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında kalite çalışmalarından sorumlu yöneticilerin grup dinamiklerine ve takım çalışmalarına üst düzeyde önem vererek her türlü aktiviteye çalışanların katılımını ve gelişmelerden haberdar edilmelerinin gereğini net olarak işaret etmektedir.
Bu amaçla aşağıdaki eşitlik gerek teorisyenler gerekse uygulayıcılar için yararlı olabilecektir. Buna göre eğer; y = iş tatmini
x1 = toplam katılım
x2 = kalite çemberleri
x3 = müşteri odaklılık
y = 54.93 + 2.94X1 + 3.99X2 0.32X3
Bu eşitlik stepwise regresyon yöntemi ile elde edilmiş olup, ilk olarak “toplam katılım” değişkeni girilmiş ve katkısı (18.9 %) F = 10.02; ikinci olarak işleme dahil edilen “kalite çemberleri” değişkeni için F = 7.93 ve üçüncü değişken olan “müşteri odaklılık” için ise F değeri, F = 7.19 olarak saptanmış olup, güvenlik düzeyi hepsi için çok yüksektir (p < 0.000). Diğer kalite kültürü değişkenleri ise yöntemin gerektirdiği kriterleri karşılayamadığından (t > 0.05) denkleme girememiştir.
Araştırmanın bir diğer ilginç sonucu da Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgütte teorik olarak olması gereken iş tatmini ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin diğer örgütten daha yüksek olmasına ilişkin, beklentinin gerçekleşmemiş olmasıdır. Bu ilişki TQMORG’da 0.54, Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan (NONTORG) örgütte ise 0.64 düzeyinde kanıtlanmıştır.
Araştırmanın kalitatif yaklaşımıyla saptanan bulgu ve bireysel gözlemler bu sonucun iki örgüt arasındaki örgüt büyüklüğü ve özellikle örgüt kültüründen kaynaklandığını işaret etmektedir. Özellikle Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan örgütteki “aile kültürü” tipi güç aralığı, bireyselcilik ve belirsizlikten kaçınma varsayımlarına bağlı olarak iş tatmini ve örgüte bağlılık ilişkisinin bu ikinci işletmede daha yüksek düzeyde oluşmasını kolaylaştırmış olabilir. Bu bakımdan Toplam Kalite Yönetimi araştırmalarında “kültür boyutunun” dikkate alınması benzer çalışmalar için gerekli olacağına da dikkat çekmek gerekmektedir.
Bu çalışmanın pratik açıdan önde gelen üç sonucu; kalite yönetimi uygulamalarında üst düzey yöneticilerinin demokratik yaklaşımın tartışılmaz üstünlüğüne önem vermeleri, Toplam Kalite Yönetimi uygulaması öncesi işletme kültürünün analizinin yapılması ve uygulama sırasında da takım çalışmalarına ağırlık verilerek tüm örgüt çalışanlarının iş süreçlerine katılımlarının sağlanmasıdır.
Vurgulanması gereken husus; örgütlerin toplam kalite yönetiminin müşteri odaklı olacak şekilde iş süreçlerinin gerçekleştirilerek “sürekli iyileştirme” modunu bir iş yapma tarzı olarak benimsemeleri gerektiğidir. Kuşkusuz kimi işletmeler bu çalışmada görüldüğü gibi belli yönetsel aktivitelere özen göstererek ya da örgüt kültürünün kimi nitelikleri paralelinde kalite yaklaşımının amaçları arasında yer alan bazı hususları gerçekleştirebilmelerinin, Toplam Kalite Yönetimi’nin modern yönetim alanındaki fonksiyonu ile ilgili değildir. Bunun nedeni yönetsel faaliyetlerin belli alanlardaki başarısının değişen iç ve dış çevresel koşullardan etkilenme olasılığının büyüklüğü kadar; kalite yaklaşımı ilkelerinin tam olarak uygulanması ve sürekli iyileştirme sürecine girildiği zaman Toplam Kalite Yönetimi uygulayan işletmelerin başarı şansının daha yüksek olacağıdır. Nitekim kalite yaklaşımının bütüncül niteliği, bu çalışmada da kanıtlandığı gibi örgütsel faaliyetlerin ve yönetsel uygulamaların birbiriyle uyumlu olmasını gerektirmekte ve bu durum gerçekleştiğinde de ilgili örgütlerin performansları daha yüksek olmaktadır.
Özetle, araştırmada desteklenmeyen kimi hipotezler kalite yaklaşımının fonksiyonunu açıklamakta yetersiz kalmamış ancak liderlik biçimi ve örgüt kültürünün çalışanların duygusal (iş tatmini, örgütsel bağlılıkları gibi) tepkilerindeki rolünü açıklama noktasında dikkat çekici bir sonuca ulaşmıştır.
Bu bağlamda vurgulanması gereken bir diğer noktada doğrudan doğruya metodolojik yaklaşımla ilgili olup, kantitatif araştırmaların kalitatif yaklaşımla da desteklenmesinin daha gerçekçi sonuçlara ulaşabileceğidir. Bilindiği gibi kalite yönetimine ilişkin bilimsel çalışmalarda pozitivist yaklaşım benimsenmiş, araştırmaların olabildiğince kantitatif olması gerektiği vurgulanmış ve bu paradigmal görüş Deming (Allan, 1998) tarafından da sürekli biçimde desteklenmiştir. Ancak salt istatistiksel yöntem ve tekniklere dayanarak sosyal alanda her konunun değişkenliğinin teknik olarak açıklanma güdüsü, kimi zaman konuya bakış açısını da daraltmakta ve yorumlamada zorluk yaratabilmektedir. Ayrıca örgütsel davranış (organizational behavior) alanındaki teorilerin genelde Amerikan iş yaşamından (Bkz. Hofstede, 1996) hareketle geliştirilmiş olmaları ve pozitivist yaklaşımı desteklemesi bir sorun olabilmektedir.
Bu noktada aynı görüşü paylaşan Rossman ve Wilson’un (Allan, 1998, s. 4) konuya ilişkin yorumu dikkat çekicidir: “... araştırma metodolojisinde kantitatif ve kalitatif yaklaşımlar birarada kullanılmalıdır. ... kalite yaklaşımında araştırmalar acımasızca eklektiktir. Bu da hiçbir paradigmanın araştırma problemine ilişkin parametleri açıklamak için yeterli olamaz.”
Sonuç olarak, kalite yönetimi alanında yapılacak bi limsel çalışmalarda, toplam kalite yönetimi uygulama larının kendine özgü (idiosyncratic) niteliklerini belirleyebilmek ve analiz edebilmek için kantitatif yaklaşımla birlikte, kalitatif yöntemlerin de kullanılmasının, gelecekte yapılacak çalışmalar için önerilmesi yerinde ola caktır.
8. Araştırmanın Sınırlılıkları
Çalışmanın en önemli sınırlılığı, birisinde Toplam Kalite Yönetimi uygulanan, diğerinde ise kalite yaklaşımı uygulanmayan iki örgütün karşılaştırılması esasına da yanan ve toplam kalite yönetiminin fonksiyonunu belirlemek için teknik olarak bir “yarı deneme” modelinin tercih edilmesindeki zorunluluk olmuştur.
Metodolojide sıklıkla vurgulandığı gibi “eşitlenmemiş gruplara” dayalı olarak yapılan çalışmalarda grupları oluşturan (burada işletme çalışanları) üyeler arasındaki önlenemez farklılıkların varlığı kuşkusuz olumsuz bir etken ise de, yarı deneme modellerinin bilimsel araştırmalarda gerektiğinde kullanılması da yine sıklıkla görüldüğü üzere kaçınılmazdır.
İkinci sınırlılık; Türk iş yaşamı kültüründe işletmelerin akademisyenlerle işbirliği yapmadaki isteksizliği ve olası sonuçlardan çekince duyarak son derece hassas kimi konularda kendi olanaklarıyla araştırmalar yapmayı tercih etmeleri, bu çalışma da aynı sektörden, benzer teknolojik düzeyde iş yapan ve benzer örgütsel özelliklere sahip firmaların bulunması ve ikna edilmelerindeki zorluktur.
Çalışmanın “uzunlamasına” (longitudinal) teknik kullanılarak yapılması durumunda daha yüksek bir iç ve dış geçerlik elde edilmesi olası ise de, araştırmanın “kesitsel” (cross sectional) olması kuşkusuz bir dezavantaj olmuştur.
Çalışmanın kısıtlılıklarına karşın, kalite alanındaki pekçok çalışmada yapılageldiği üzere “kalite güvencesi” yerine kalite kültürü üzerinde yoğunlaşılması ve ölçümünün amaçlanmasının benzer araştırmalar için olumlu bir katkı sağladığı kanısındayım.
Ayrıca, Türkiye gibi gerek ulusal gerekse iş kültürleri Amerikan ya da genel olarak ifade etmek gerekirse Batı kültüründen farklı değerler taşıyan ülkelerin genel teorik çerçeve içinde kendi koşullarına uygun yönetim teorileri geliştirme çabaları kuşkusuz küreselleşen dünyamızda hem iş yaşamının sorunlarını doğru olarak tanımlama olanağını ve hem de aşırı rekabet ortamında daha doğru stratejiler yürütülmesini kolaylaştırabilecektir.
Not: Bu araştırma raporu metni ve yer alan tüm çizelgeler APA (American Psychological Association) yazım kurallarına göre kaleme alınmıştır.
Yrd. Doç. Dr. Mehmet Y. YAHYAGİL
Yeditepe Üniversitesi Öğretim Üyesi
KAYNAKLAR
• 1st Conference on ISO 9000 and TQM, Proceedings of The Conference: 10 12 April, 1996 De Montfort University, Leicester. Accessed: February, 18, 1999
• Aamodt, M. G. (1995). Applied ‹ndustrial and Organizational Psychology (2nd. ed.). Brooks/Cole Publishing Company.
• Adrian, J. J. (1995). Total Quality Management. The Illinois Department of Transportation, Peoria, Illinois.
• Allan, J. (1998). Perspectives on Research in Quality Management. Total Quality Management, 9 (4/5), 1 6.
• Allan, M. W. & Brady, R. M. (1997). Total Quality Management, Organizational Commitment, Perceived Organizational Support, and; Management Communication Quarterly, 10 (3), 316 336.
• Almaraz, J. (1995). Quality Management & The Process of Change. Journal of Organizational Change, 7 (2 ), 6 14.
• Alpender, G. G. & Lee, C. R. (1995). Culture, Strategy and Teamwork. Journal of Management Development, (14) 8, 4 18.
• Aron, R. (1974). Main Currents in Sociological Thought 1. (Two Volumes) Penguin Books.
• Attaran, M. (1994). The Roles of a Quality Leader, Harvard Business Review, May,
• Alvesson, M. (1995). Cultural Perspectives on Organizations, Great Britain, Cambridge University Press.
• Babbie, E. (1989). The Practice of Social Research. (5th. ed.) Belmont, California, Wadsworth Publishing Company.
• Bayraktar, ş. (1996). Job Satisfaction of English Instructors of English at Private and State Universities. Unpublished Master Thesis, Marmara University, Institute for Social Sciences.
• Beskese, A. & Cebeci, U. (1998). An Investigation of The Implementation of ISO 9000 & TQM & Their Relationship in Turkey. ITU, Department of Industrial Engineering Accessed: February, 17, 1999.
• Besser, T.L. (1995). Rewards and Organizational Goal Achievement. Journal of Management Studies, 32 (3), 384 389.
• Blackburn, R. & Rosen, B. (1997). Total Quality and Human Resources Management. Academy of Management Review, 7 (3), Accessed: March, 12 1999.
• Blanchard, K. H. (1996). Leadership and TQM, London, Penguin Books
• Boone, L. E. & Kurtz, D. L. (1992). Contemporary Business (8th. ed.) The Dryden Press.
• Bozkurt, T. (1997). ‹şletme Kültürü: Kavram Tanımı ve Metodolojik Sorunlar. Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, (2. Baskı) TPD ve KalDer Yayını.
• Businesss Horizons. (1996). TQM: Core Paradigm Changes. November/December.
• Carr, D. & Littman, D. L. (1993). Excellence in Government. (2nd. ed.) Coopers & Lybrand.
• Cartin, T. J. (1993). Principles and Practices of TQM. ASQC, Quality Press.
• Covey, S. (1990). Seven Habits of Highly Effective People. New York: The Fireside Books.
• Cook, J. D.; Hepworth, S. J.; Wall, T. D. & Warr, P. B. (1981). The Experience of Work. London, Academic Press Inc.
• Cook, M. J. (1998). Quality Improvement Through OD. Total Quality Management, (4/5), 35 38 (EBSCO item no: 874890).
• Crosby, P. B. (1979). Quality is Free (The Art of Making Quality Certain). New York:, Mentor Books, New Ame rican Library.
• Crosby, P. B. (1996). Quality is Still Free. (Making Quality Certain in Uncertain Times). McGraw Hill, Don nelery & Sons Co.
• Daft., R. L. (1994). Management (3rd. ed.), Florida, The Dryden Press Dean, E. B. (1999). TQM From The Perspective of Competitive Advantage Accessed: April, 19 1999. https://www.mjuno.larc.nasa.gov/
• Dean, E. B. (1999). Mizuno’s QC Tools. Accessed: April, 19 1999 https://www.mjuno.larc.nasa.gov/
• DeCenzo, D. A. & Robbins, S. P. (1996). Human Resources Manage ment (5th. ed.) John Wiley & Sons.
• Deming, W. E. (1992). Out of Crisis. (19th. ed.). Cambridge, MA.
• Doğan, E. (1997). Örgütsel Politika Algısının Beş Örgütsel Davranış Değişkeni ve Makyavelizm ile Olan ‹lişkisi. Bas. Yüksek Lisans Tezi, Mar mara Õniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
• Downing, D. & Clark, J. (1997). Statistics: The Easy Way. (3rd. ed.) Bar ron’s Educational Series Inc.
• Erdoğan, ‹. (1997). Kalitenin Kontrolü Değil, Yönetimi Önemli. Yeni Yüzyıl.
• EstiÈnne, M. (1997). An Organizational Culture Compatible With Employability. Industrial and Commercial Training, 29 (6) 194 199.
• Feigenbaum, A. V. (1991). Total Quality Control. (3rd. rev. ed.) Inter national Edition.
• Fritzsche, D. J. (1997). Business Ethics (A Global and Managerial Pers pective) The Mc Graw Hill Companies, Inc.
• Garvin, D. A. (1991). How The Baldgridge Award Really Works.
• Harvard Business Review. (Nov./Dec.) 80 93.
• Gevirtz, C. D. (1994). Developing New Products With TQM, McGraw Hill, Inc.
• Goulden, C. (1995). Supervisory Management & Quality Circle Per formance. Journal of Management Development, 14 (7), 15 27.
• Görgün, M. B. (1995). Örgütsel Değişime Gösterilen Direnme ve Değişime Bağlı Olarak İş Tatminin İncelenmesi. Basılmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
• Graut, J. (1999). J. Graut’s poka yoke page. Accessed: May, 5 1999
• Guzzo, R. A. (1979). Types of Rewards, Cognition and Work Motiva tion. Academy of Management Review 4, 75 86.
• Hammond, J.; (1994) .Quality is not a Universal Language. EFQM Learning Conference Publication.
• Hartman, L. C. & Barbacas, M. (1997). Organizational Commitment of Causal Academic Staff. Proceedings of The 6th. International Conference on Work Values and Behavior, July 12 15, 1998, (ISSWOV) ‹stanbul.
• Ho, S. K: Cicmil, S. & Fung, C. K. (1995). The Japanese 5 S Practice and TQM Training. Training for Quality, 3 (4), 19 24.
• Hofstede, G. (1994). Cultures and Organizations, (Software of the Mind) London, Harper Collins Publishers.
• Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences, London, Sage Publica tions
• Hofstede, G. (1993). Cultural Constraints in Management Theories. Academy of Management Executive, 7 (1), 81 94.
• Huge, E. C. (1990). Total Quality: An Executive’s Guide for 1990’s, R. D. Irwin, Inc.
• Imai, M. (1986). Kaizen; The Key to Japan’s Competitive Success. New York, N. Y. Random House.
• Ishikawa, K. (1997). Toplam Kalite Kontrolü. (2. Basım), ‹stanbul. KalDer Yayını No:7 ISO 8402, (1986). Quality Vocabulary, ISO Publications.
• Jablonski, J. R. (1994). Implementing TQM. (2nd. rev. ed.),
• Michigan, Technical Management Consortium, Inc.
• Journal of Management Education (1996). Designing Organizational Culture Courses: Fundamental Considerations. 20, (1). 11 13.
• Juran, J. (1989). Juran on Leadership for Quality, The Free Press.
• Kanjı, G. K. & Yui, H. (1997). Total Quality Culture. Total Quality Management, 8 (6), 417 428.
• Kanter, R. M; Stein, B. A. & Jick, T. D. (1992). The Challenge of Organizational Change.
The Free Press.
• Kavrakoğlu, ‹. (1996). Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul, KalDer Yayınları No: 3
• Kavrakoğlu, ‹. & Balkır, M. (1998). ISO 9000 Deneyimi: Türkiye, Belçika, İsrail. İstanbul, KalDer Yayını No: 11.
• Kennedy, P. (1996). 21.Yüzyıla Hazırlanırken (Çev: H. Özler) İstanbul, T. İş Bankası Kültür Yayınları.
• Killmann et al. (as cited in Meek, 1988).
• Knights, D. & McCabe, D. (1993). How Would You Like to Measure Something Like That? Quality in a Retail Bank. Journal of Management Studies, 34 (3) 371 381.
• Ko, J. W.; Price, J. L. & Mueller, C. W. (1997). Assessment of Meyer and Allen’s Three Component Model of Organizational Commitment in South Korea.
• Review of Annual Psychology, 82 (6), 961 973.
• Kohn, A. (1993). Why Incentive Plans Cannot Work, Harvard Business Review, Sept./Oct. 54 63.
• Kreitner, R. & Kinicki, A. (1989). Organizational Behavior. Boston, BPI, Irwin Publications.
• Lewin, K.; (Ed. D. Cartwright) (1963). Field Theory in Social Science (Selected Theoretical Papers) (2nd. ‹mp.) London, Tavistock Publications Ltd.
• Locke, E. A. (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. In M.Dunnette (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, New York, Mc Nally.
• Locke, E. A, & Lotham, G. P. (1996). Goal Setting Theory: An Introduction. In Steers, Porter & Bigley, (Eds.) Motivation and Leadership at Work, (pp. 95 121) McGraw Hill.
• Luthans, F. (1987). Organizational Behavior. (4th. ed.) McGraw Hill Book Co.
• Marx, K’s Study (as cited in Aron, 1974).
• McClave, J. T., Dietrich, F. H & Sincich, t. (1997). Statistics (7th. ed.) International Edition, Prentice Hall International, Inc.
• McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1988). Industrial and Organizational Psychology. (4th. ed) London, Allen & Unwin.
• Meek, W. L. (1988). Organizational Culture: Origins and Weaknesses. Organizational Studies, 89 (4), 453 473.
• Mizuno, S., ed. (1988). Management for Quality Improvement: The 7 new QC Tools. Productivity Press, Inc., Cambridge M A.
• Morley, M. & Heraty, N. (1995). The High Performance Organization. Management Decision, 33 (2), 56 63,
• Motwani, J.; Kumar, A.; Mohamed, A. Y. & Essam, M. (1997). Forecasting Quality of Indian Manufacturing Organizations: An Exploratory Analysis. Total Quality Management, 8 (6), 361 373.
• Muffatto, M & Panizzolo, R. (1995). A Process based View for Customer Satisfaction. International Journal of Quality & Reliability, 12 (9), 154 159.
• Nadler, D. A. & Tuashman, M. L. (1996). Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change. In Steers, Porter & Bigley, (Eds.) Motivation and Leadership at Work, (pp. 689 706) McGraw Hill.
• Neuman, W. L. (1997). Social Research Methods: Qualitative & Quantitative Approaches. (3rd. ed.) Allyn and Bacon.
• Newbold, P. (1995). Statistics for Business & Economics. (4th. ed.) Prentice Hall International Editions.
• Nutt, P. C.& Backoff, R. W. (1997). Organizational Transformation. Journal of Management Inquiry, 6 (3), 235 254.
• Oran, B. N. (1989). Job Satisfaction of a Group of Academical Staff in Marmara University. Unpublished Master Thesis. ‹stanbul, Marmara University. Sosyal Bilimler Enstitüsü.
• Özarallı, N. (1995). Organizational Communication Effectiveness: A Research in Banking Sector, Unpublished Doctoral Thesis, İstanbul, Mar mara Õniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
• Pasmore W. A. (1994). Developing Self Managing Work Teams. Compensation and Benefits Review, 26 (4), 15 22 (EBSCO item no: 9408241847).
• Pavkov, T. W. & Pierce, K. A. (1997). Ready, Set, Go! A Student Guide for SPSS for Windows. CA, Mayfield Publishing Company.
• Peach, R. W. (Ed.) (1997). The ISO 9000 Handbook, McGraw Hill.
• Perry, L. (1995). Effective Facilitators: A Key Element in Successful Continuous Improvement Process. Training for Quality, 3 (4), 9 14.
• Ritchbell, S. & Ratsiatou, S. (1998) Implementing TQM: The Employee Response. Proceedings of 6th. International Conference on Work Values and Behavior, (ISSWOV), (pp. 256 260) ‹stanbul, Turkey.
• Robbins, S. P. (1987) Organization Theory. Prentice Hall.
• Roehm, H. A. & Castellano, J. F. (1997). The Deming View of a Business. Quality Progress. February, 39 45.
• Scherkenbach, W. W. (1992). The Deming Route to Quality and Productivity. (14th. printing) Washington D. C., CEE Press Books.
• Schneider, B.: Brief, A., Guzzo, R. (1996). Creating a Climate & Culture for Sustainable Organizational Change, Organizational Dynamics, 24 (6 20).
• Schriesheim, C. A. & Neider, L. I. (1989) Leadership Theory & Development: The Coming “New Phase.” Leadership & Organization Development Journal, 10 (6), 17 26.
• Sekeran, U. (1992). Research Methods for Business: A Skill Building Approach. (2nd, ed.) John Wiley & Sons, Inc.
• Spanbauer, S. J. (1992). A Quality System for Education, ASQC Quality Press.
• Spector, P. E. (1996). Industrial and Organizational Psychology, New York, John Wiley & Sons.
• SPSS Base 7.5 Application Guide. (1997). SPSS Inc.
• Steers, R. M.,Porter, L. W & Bigley, G. A. (Eds.). (1996). Motivation and Leadership at Work. McGraw Hill International Editions.
• Tenner, A. R. & DeToro. I. J. (1994). Total Quality Management. (Three Steps to Continuous Improvement) (7th. printing). Addison Wesley Publishing Co.
• The W. E. Deming Institute, (1994). The New Economics for Industry, Government, Education (2nd. ed.) MIT, Cambridge, MA.
• The W. E. Deming Institute, (1999). The Teachings of Deming Accessed: February. 25 1999.
• Trompenaars, F.: (1993). Riding The Waves of Cultures. London, The Economist Books Ltd.
• Tuckman, A. (1994). The Yellow Brick Road: TQM and The Restructuring of Organizational Culture. Organization Studies, 15 (5), 727 751.
• Turner, R. E. (1997). Cause & Effect Diagrams Alone don’t Tell The Whole Story. Quality Progress, January.
• TÕS‹AD/KalDer Özdeğerlendirme El Kitabı (1996). İstanbul, KalDer Yayını.
• Umstot, D. (1988). Understanding Organizational Behavior. (2nd.ed.) St.Paul’s West Publishing Company.
• Williams, R. L. (1997). Choosing The Right Analytical Tools. Getting Results for The Hands On Manager. May, P. 1 EBSCO CD ROM Business Source. (Sep. 95/Aug. 97) Disc No: 1.
• Wollner, G. E. (1992). The Law of Producing Quality, New York, Prentice Hall Accessed: April, 22 1999.
• Yayla, N. (1998). 20. Yüzyılda Kalite Kavramı ve Sistemlerinin Evrimi, Önce Kalite, 6: (27), 28 34.
• Zikmund, W. G. (1994). Business Research Methods. (4th. ed.) The Dryden Press Series, International Edition.
