Çalışan, yöneticisine ve şirketine ‘GÜVEN’mek ister!

Çalışanlar, bir yönetici ya da şirketin kendi çıkarları doğrultusunda hareket ettiğine inanırsa güvenleri sarsılır. Unutmayın; konu ne olursa olsun çalışanlar her şeyin hesabını tutar.
Bir CEO, iki ay önce göreve getirilen pazarlama bölümünün yeni yöneticisini yemeğe çıkarmasına karşın
geçen hafta atanan İK müdürüne aynı teklifini yapmıyorsa orada bir güven sorunu vardır.
CEO’nun tutarsız davranışı için mantıklı nedenler olabilir ancak İK yöneticisi ve çevresindekilerin aklına ilk olarak en mantıksız gerekçelerin geleceğini unutmamak gerekir.

Son olarak; bir şirkette herkesin kurallara sıkı sıkıya uyması beklenirken, en iyi performans gösteren çalışanın bazı kuralları çiğnemesine izin verildiğini düşünelim. Bir yönetici olarak, organizasyondaki en yetenekleri kişilerin elde tutulabilmesi için farklı kurallarla çalışabilmesi gerektiğine inanabilirsiniz. Ancak burada; organizasyonun geri kalanına yaydığınız kötümser havayı da hesaba katmanız gerekir.

Yöneticiler; düzenli olarak hırsızlık ve hile yapan ya da iş arkadaşlarını küçümseyen çalışanlar konusunda bir şeyler yapmaları gerektiğini bilir. Ancak sorunlu davranışların çoğu bundan daha kurnaz bir biçimde hayata geçer ve çoğu müdürün bunu ifade edebilmesi güçtür.

Yetersizliği ele alalım. İş yaşamı içinde olan herkes, o pozisyonda bulunması nedeniyle herkesi şaşkına çeviren biriyle bugüne kadar en az bir kere karşılaşmıştır. Bu kişi “ligin” öylesine dışındadır ki; iş arkadaşları müdürlerinin neden bir şeyler yapmadığını merak eder. Kişi, hiç kimse ya da hiç bir şeye bilinçli olarak zarar vermediği için müdürü kendisini cezalandırmak konusunda gönülsüzdür. Ancak yetersizlik; hem kurumsal değerleri hem de üç güvenlik türünü paramparça edebilir.

Bir de, çevrelerindeki olumsuzluk bulutu ile etrafta dolaşıp duranlar vardır. Bunlar genellikle, hak ettiklerine inandıkları halde terfi ettirilmeyen ya da maaşlarından memnun olmayan kişilerdir. Organizasyonu sabote etmek için açıkça hiçbir şey yapmamalarına karşın her şeyi olumsuz yanından görürler. Bu tavırları genellikle yönetimin dikkatinden kaçsa da, meslektaşları tarafından fark edilir. Diğer çalışanlar, bir süre sonra bu kişinin olumsuz bakış açısından bıksa da kendileri de böyle bir tavır içine girmeye başlar.

Müdürlerin, çalışanlarına verdikleri vaatlerin başında; kendilerine gelişim fırsatı verileceği gelir. Müdürler bu fırsatı vermediğinde, organizasyon bu çalışanların güvenini yitirdiği gibi en yetenekli olanlar da şirketi en kısa zamanda terk eder. Bazı durumlar öylesine acı vericidir ki, bunların var olmadığını farz etmek daha kolaydır. Örneğin; bir kişi aniden işten çıkarıldığında ertesi günkü olağan toplantıda kimse buna değinmez. Hatta kimse açık bir biçimde bu konuda konuşmamış olmasına karşın, dedikodular CEO’nun ofis kapısına dayanır bile…

İnsanların kapalı kapılar ardında konuştuğunu bildiğiniz konuları asla göz ardı etmeyin. Bu tür konuları gün ışığına çıkarın, kısaca açıklama yapın ve yapabileceğiniz en iyi şekilde soruları yanıtlayın. “Üzgünüm, daha fazla ayrıntı veremem. Aksi durumda gizlilik zarar görecektir” demekten korkmayın. İnsanlar istemeyerek de olsa, tüm “kanlı” ayrıntıları öğrenmeye yetkili olmadığını kabul edecektir. Ancak bir şeyleri gizlemeye çalıştığınızdan şüphelendiklerinde size olan güvenlerinin azalacağını unutmayın.

Bir şirket karmaşık bir yeniliğin eşiğinde olduğunda – örneğin yeni bir ürün lanse edilirken ya da üretim biriminin düşük performans gösterdiği analiz edilirken – güvenin paramparça olması için pek çok neden ortaya çıkabilir. Önemli bir şeylerin söz konusu olduğunu bilen ancak öykünün tamamından haberdar olmayan çalışanlar (henüz ortada tamamlanmış bir öykü olmasa bile) doğal olarak, ellerindeki en küçük bilgi kırıntısını bile yorumlamaya başlar. Dedikodu çarkı işlemeye başlar; ki bunlar genellikle olumlu değil olumsuzdur. Kurumsal hayatta geçici bilgi boşluklarına sık rastlanır ve güvensizlik genellikle bu boşluk dönemlerinde baş gösterir.

Peki, bu durumda ne yapabiliriz? Neler olduğu konusunda kesin bir şey söyleyemeyeceğiniz anlamına gelse bile böylesi durumlarla çalışanlarla olabildiğince iletişim halinde kalmamız gerekir. Ve unutmayın ki; ne kadar paylaşımda bulunursanız o kadar yanlış yorumlanırsınız.

Güvenin düşmanı ile baş edebilmek için illa ki geveze olmanıza gerek yok. Ancak kendinizi, sizi dinleyenlerin yerine koymayı ihmal etmeyin. Şu soruların yanıtını mutlaka verin: “Durum hakkında bilmedikleri noktalar neler? Yeterince bilgi veriyor musunuz? Daha fazla bilgi paylaşamayacağınızı hissettiğiniz için kısa mı konuşuyorsunuz?”

Bir şirket, tepe yönetim ekibi tarafından belirlenen beklentileri karşılamakta düzenli olarak başarısız olursa, güven hemen azalır. Organizasyonun performansı beklenenden düşük olduğunda her seviyedeki çalışanların büyük bir bölümü günlük olarak kendileri için endişelenmeye başlar. Organizasyonu düşünmek için çok daha az, bir sonraki kariyer adımlarını planlamak için ise daha fazla zaman harcamaya başlarlar. Peki bu durumda ne yapabilirsiniz? Öncelikle beklentilerinizi belirlerken gerçekçi olun ve bu hedefleri neden koyduğunuz, şirketin bunları nasıl yerine getirebileceği konusunda çalışanlarınız ile olabildiği kadar çok iletişim kurun. Çalışanlar beklentilerin ardında yatanlar hakkında ne kadar bilgi sahibi olursa, zor zamanlarda bile size ve şirketinize güvenmeye devam eder.

Stresli dönemler güvenin en ölümcül zamanlarıdır.

Günlük işlerin yapıldığı dönemlerde güvenin düşmanları ile savaşmak ne kadar zorsa, organizasyonda stresin maksimum düzeye çıktığı dönemlerde bu düşmanları yenmek çok daha güçtür.

Organizasyon; bir evlilik, yeniden yapılanma ya da büyük işten çıkarmalar gibi yapısal bir değişim süreci yaşıyor olabilir. Bu tür durumlarda, çalışanların antenleri “Bu benim için ne anlama geliyor?” sorusuna çevrilir. Tepe yöneticilerden gelen e – mailler yeniden okunur; akıllarda kalan diyalogların bazı bölümleri, otopark alanındaki sohbetlerden arta kalanlar kelime kelime analiz edilir.

En zararsız açıklamalarınız bile derin anlamlar yüklenerek yeniden yorumlandığında, sakın şaşırmayın. Çalışanlar, söylediğinizi sandıkları şeylerden de (siz öyle söylediğinizi sanmasanız bile) sizi sorumlu tutacaktır. “Şu anda hiçbir işten çıkarma planlamıyoruz” açıklamasını yapan ancak bir anda iş gücünü azaltmak zorunda kalan tüm organizasyonları bir düşünün. İşten çıkarmalar duyurulmaya başlandığında çalışanlar bunun aslında daha ilk açıklamalar yapıldığında çoktan planlanmış olduğunu düşünür ve tepe yöneticilere “vaatlerini” anımsatır. Ancak tepe yönetim açısından bakıldığında ortada bir “vaat” yoktur. Teknik olarak bu doğru olsa da; bu doğru çok da değerli değildir.

İnsanlara güvence vermek istiyorsanız gelecek hakkında spekülasyon yapmayın. Tam tersi; çalışanlara yetişkin gibi davranın. Bir işten çıkarma durumunda, performans verilerini ya da işten çıkarmayı gerektiren rekabetçi koşulları onlarla paylaşın. Ve, aşağıda yer alanlar gibi, belirsiz açıklamalar yapmaktan kesinlikle kaçının. Bu tarz açıklamalar, bir bumerang gibi size dönebilir.

Organizasyonlar, kriz dönemlerinde de çalışanlarının güvenini yitirme riski ile karşı karşıya kalabilir.

Kurumsal krizlerin şirketin sağlığı üzerinde derin bir etkisi vardır. Böyle durumlarda genellikle asıl zararı, durumun kendisi değil bunun kurum içinde nasıl ele alındığı yaratır. Şirket liderleri ve kriz ekibi üyeleri kendilerini dış baskılara çok fazla kaptırdığı için krizi şirket içerisinde dikkat ve özenle değerlendiremez. Bu tehlikelidir; çünkü çalışanlar kriz dönemlerinde kendilerini rahatsız hisseder. Liderlerine güvenmek için nedenler aramalarına karşın onlara güvenmemeleri için neden bulmakta daha hızlı davranırlar.

Mark Braverman, kriz dönemlerinde müşterilerine çok iyi yanıt verebilen şirketlerin pek çoğunun kendi çalışanlarını pek de dikkate almadığını belirtiyor. Evet, gelirler ve bilançolar önemlidir; çünkü bunlar şirketleri gazetelere skandal manşetleri olmaktan kurtarır. Ancak gazeteciler, hissedarlar ve müşterilerden gelen telefonlara yanıt vermekle meşgul olurken her gün işyerine gelen çalışanlar arasında neler olup bittiğini dikkate almamak büyük bir yanlışlıktır. İşlerin normale dönmesi için çalışırken öncelikle “normalde” başa çıkmak zorunda olmadığınız kişilerle ilgilenmeniz doğaldır. Ancak çalışanlarınız suların durulmasını bekleyemeyebilir. Başınızı onlara çevirdiğinizde, zararın artık onarılamayacak duruma geldiğini görmeniz mümkündür.

Aşırı stres altında normalde yetkin olan müdürler bile kırılgan, suçlu, ezilmiş ve yetersiz hissedebilir. Bu tür duygular yaşıyorken bir lider gibi davranabilmek çok zordur. Ancak çalışanların da en az sizin kadar stres altında olacağını ve sakin, vizyon sahibi liderlere normalden daha fazla ihtiyaç duyacaklarını unutmamak gerekiyor. Kriz dönemlerinde sağduyulu davranamazsanız çalışanlar şirketlerin durumla nasıl başa çıkacakları ve ayakta kalmak konusundaki kendi yeterlilikleri konusunda endişeli davranmaya başlar. Bu noktada ilk yapmanız gereken yardım almak olmalıdır. Krizden doğrudan etkilenmiyor bile olsanız objektif bakış açısına sahip üçüncü bir parti ile kısa görüşmeler yapabilirsiniz. Eğer doğrudan etkileniyorsanız; berrak düşünebildiğinizi farz etmeyin. Bakış açınız daralmış olabilir. Bu gerçeğin farkında olmak sizi ve çalışanlarınızı olduğu gibi, diğer hissedarları da rahatlatacaktır.

Yapmanız gereken ikinci nokta; asla geri çekilmemektir. Durumun farkında olduğunuzun, olaylar gelişip, kararlar alındıkça herkesin haberdar edileceğinin bilinmesini sağlayın. Güncel bir program yapın ve ona bağlı kalın. Gelecek haftaya kadar hiçbir gelişme olmayacak bile olsa, bunu haber haline getirin. En önemlisi de; fiziksel ve duygusal olarak ulaşılabilir olun.

Olanlar hakkında iyice fikir sahibi olduktan sonra ikinci olarak güven kaybının derinliği ve genişliğini soruşturun. Organizasyonun ne kadarının etkilendiğini bilmek size önemli bilgiler sağlayabilir. Üçüncü olarak; güven kaybını göz ardı etmek yerine itiraf edin. Çalışanlar şüpheci olacağı için kelimelerinizi dikkatle seçmeniz gerekir. Güvenin sarsıldığını kabul etmek ve iyileştirme sürecine olabildiğince çabuk başlamak sizin sadece yararınıza olacaktır. Tüm yanıtlara sahip olmanız ya da ayrıntılı bir plan yapmanız gerekmez. İnsanların sadece; olanların ve onlar üzerindeki etkilerinin farkında olduğunuzu bilmelerini, işleri yoluna koymaya hazır olduğunu anlamalarını sağlayın. Sizden ne zaman yeniden haber alabileceklerini söyleyin, bu süreye sadık kalın. O noktada tek söyleyebileceğiniz; henüz hiçbir şey söylemeye hazır olmadığınız olsa bile…

Son olarak; organizasyonda güveni yeniden inşa edebilmek için yapmanız gereken her şeyi olabildiğince kesin olarak tespit edin. Örneğin; satış ofisi ile merkezde çalışanlar arasında ilişkiyi işbirliği biçimine değiştirmeniz gerekebilir. Ardından pratikte başarının neye benzeyebileceği konusunda kendinize örnekler verin. “Üç haftada bir yapılan değerlendirme toplantıları için harcanan zamanın yüzde 50’si çatışmaları önlemek, yüzde 50’si ise yeni girişimleri planlamak için kullanılacak” ya da “Kesin roller ve sorumluluklar, beklenti politikaları, çatışma önleme süreçleri ve protokoller oluşturabileceğiz” gibi…

Ardından bu sonuçları hayata geçirebilmek için organizasyon yapısı, sistemler, kişiler ve kültürde yapılması gereken değişikliklerin listesini yapın. “Kararların alınışı, iletişim akışı, ölçümleme, raporlama gibi konularda değişiklik yapılması gerekiyor mu? Gerekiyorsa nasıl? Bazı raporlama ilişkileri değişmeli mi? Hangi alanlar birleştirilmeli ya da ayrılmalı?” gibi soruların yanıtını vermekle işe başlayabilirsiniz.

Rekabet alanları tek bir kişinin kontrolü altına girdiğinde iç çatışmaların neredeyse anında çözülebildiğine pek çok olayda şahit olduk. Grup içinde güvenin yaratılması için en az çaba harcayan oyuncunun değiştirildiğinde güven (ve verimliliğin) ne kadar ilerlediğini gördüğümüzde de çok şaşırdık.

Bu arada, pratik bazı konuları da gözden kaçırmayın: Bu değerli değişimler ve yenilikler nasıl hayata geçirilecek? İşin ne kadarını siz yapacak, ne kadarını delege edeceksiniz? Tüm bu işlerin yapılabilmesi için uygun zaman planlaması nedir? (Bazı çalışmalar süreli, bazıları ise sınırlı olacaktır.) Güveni yeniden inşa etme görevinin bütününü görmeyi de asla unutmayın. Genellikle bu tür süreçlerde, kısa ve uzun vadeli ölçütler arasındaki dengesizlik nedeniyle bazı sorunlar yaşanır. Ayrıca çalışmalar çoğunlukla, organizasyonun bütünü yerine doğrudan etkilenenler üzerine yoğunlaştırılır.

Organizasyon içinde güven yaratabilmek kolay değildir. Her şeyden önce, ölçmek çok zordur. Ve kusursuz bir ölçümleme yapabilseniz bile, gerçek; hiçbir şirketin mükemmel bir puan alamamasıdır. Organizasyonlar ve çalışanlar çok karışıktır. Gerçekten güvenilir bir lideri tarif edebilmek de kolay değildir. Kimileri duygusal zekadan yoksundur; kimileri sıkıcıdır; kimileri ise istikrarlı bürokratlardır. Ve, insan oldukları için en iyileri bile, güveni sarsabilecek hatalar yapabilir. Güven, etkin organizasyonların en kritik parçasıdır. Onu yaratmak, korumak ve sarsıldığında yeniden inşa edebilmek her yöneticinin gündeminin baş maddesi olmalıdır.

Natalie Shope Griffin