“Bir daha dünyaya gelsem, yine İK’cı olurdum”

 Yıl 1997… Yer, Boğaziçi Üniversitesi ilan panosunun hemen önü… Genç bir adam, ilanları dikkatle inceliyordu. İçinde “İnsan Kaynakları” geçen bir metin ilgisini çekmişti. Bir yandan psikoloji, bir yandan da felsefe eğitimi almıştı; iş hayatına atılacaksa bu alan kendisi için uygun olabilirdi. İlanı veren firmayla görüşmeye gitti ve uzun yıllar sonra “Bir daha dünyaya gelsem, yine İK’cı olurdum” diyecek kadar severek yaptığı bu meslekle tanışmış oldu.

Avea Kıdemli İnsan Kaynakları Direktörü Bahattin Aydın’ın öyküsü işte böyle başlıyor. Gerek kariyer öyküsünü, gerekse mesleğe bakışını anlatırken sık sık “felsefe” sözcüğünü kullandığı fark ediliyor. Aydın, “Yaptığı iş üzerine felsefe yapabilmiş bir insanım. Bu nedenle bu işin gerçek sahibi olduğumu hissediyorum” diyor ve ekliyor: “Çünkü bir işin üzerine felsefe yapmazsan, düşünmezsen, sorgulamazsan, eleştirmezsen, o işin gerçek sahibi olamazsın”. Bu düşünce yapısı ile aynı zamanda yoğun bir deneyim edinmiş bir IK yöneticisi. 2000’li yıllarda yılda 3000’e yakın birebir mülakat yapmış. Yıldız Holding’ten ayrıldığı son görevinde 20 ayrı şirketin insan kaynakları sürecini doğrudan ve aynı anda yöneten Aydın, ” Bu tempoda iki kızımın nasıl büyüdüğünü anlayamadım bile” diyor.

Aydın ile yaptığımız söyleşide, sadece “işinin üzerine gerçekten düşünmüş ” bir İK’cının profilini ve mesleğine ilişkin öngörülerini değil, Avea İnsan Kaynakları’nın 2012 çalışmalarını da bulabileceksiniz.

Öncelikle biraz geriye gidelim; kariyer öykünüzden başlayalım. Boğaziçi Üniversitesi’nde başlayan yolculuk sizi bugünlere nasıl getirdi?

Boğaziçi Üniversitesi Psikoloji Bölümü’nde eğitim görürken, aslında mezun olduğumda Klinik Psikoloji alanında çalışmak veya akademisyen olmak istiyordum. Ancak, bir şekilde bu gerçekleşmedi. Son sınıfta endüstri psikolojisi ve yönetim psikolojisi diye iki ders almıştım. İşletmede insana dokunan işler yapabilmek de beni çok çekti. Bu yüzden iş hayatına böyle bir noktadan atılmaya karar verdim.

Aklınızda İnsan Kaynakları var mıydı?

Ben mezun olduğum 1997 yılında henüz tabelalar yeni değişiyordu; İnsan Kaynakları’na geçilmemişti. Bana cazip gelen alan da personelcilikten çok eğitim kısmıydı. Bu dönemde, üniversitenin panosunda bir ilan gördüm: UPS, İnsan Kaynakları Yöneticisi arıyordu. Görüşmeye gittiğimde beklentinin; doğru adayların bulunması, işe alımın doğru yapılması, işe yeni başlayanların oryantasyonu ve eğitimlerinin verilmesi olduğunu gördüm. Bu işin kıymetli bir alan olduğunu ve giderek büyüyeceğini o zaman fark ettim.

UPS’de geçen birkaç ayımın ardından, daha önce başvuruda bulunduğum Yıldız Holding ile kesişti yollarımız: İK departmanı kuruyorlar, yabancı bir danışman ile yeni bir proje başlatıyorlardı. Projeyi dinleyince çok ilgimi çekti ve oraya geçtim. Kariyerimin 13 yılını da, 2010 yılının Aralık ayına kadar orada sürdürdüm.

Bir organizasyonda bu kadar uzun süre çalışmak, bir İK’cı olarak size neler kattı?

Her şeyden önce, kendi işe aldığınız bir çalışanın ne olursa iyi bir kariyer yaptığının, ne olursa yapamadığının; hangi tutumların organizasyonda çalışanları büyüttüğünün, hangilerinin büyütemediğinin canlı örneklerini yaşayarak görme şansı elde ettim ve bu konuda bir fikir geliştirmeye başladım. Ortak tavırlar, ortak yaklaşımlar üzerine düşünme fırsatım oldu.

Öte yandan yine bu dönemde Marmara Üniversitesi’nde devam ettiğim yüksek lisans programı sırasında, özellikle isimlerini anmak istediğim hocalarım Mehtap Köktürk ve Canan Cetin sayesinde, pazarlama fonksiyonunun geliştirdiği tekniklerin, yaklaşımların İK’da da kullanılabileceğini gördüm. Eğitimciliği sevdim; Yıldız Teknik Üniversitesi’nde hem sertifika hem master programlarında hocalık yapmaya başladım. Kısacası bir yandan pratiği yaşarken, bir yandan da bunların üzerine akademik bilgiler ekleme şansı buldum.

Tüm bunların dışında Yıldız Holding’de çalıştığım dönemdeki bir diğer şansım da, çok iyi danışmanlarla, yöneticilerle çalışmam, tanışmam, birçok konuyu projeler halinde onlarla birlikte yürütmem oldu.

FMCG sektöründe uzun yıllar süren deneyiminizin ardından yollarınız Avea ile buluştu. Bu buluşma neler getirdi beraberinde?

Telekom ayrı bir dünya; dinamikleri, organizasyon yapısı, insan profili çok farklı. Öte yandan mobil dünyanın, teknolojiden pazarlamaya, perakendeciliğe, mağazacılığa doğru yaklaştığını hissediyorum. Bu nedenle bizimki çok doğru bir buluşma oldu. Çünkü ben FMCG’nin uzun yıllardır üzerinde çalıştığı, belli iyi uygulamalara ulaştığı ürün yönetimi, ticari pazarlama, alışverişçiyi etkileme, bayi yönetimi, kanal yönetimi gibi konulardaki deneyimlerimden çok faydalanıyorum.Sektörler arası deneyimleri, farklı bakış açılarını buraya yansıtmak noktasında önemli katkım olduğunu düşünüyorum. Gerektiğinde temel işi farklı olan firmalardan çalışan transferleri de yaparak, bu ekosistemi yaratmaya çalışıyoruz. Kısacası, Avea ana işini yaparken satış ve pazarlamada güçlü bir organizasyon olma yolunda ilerliyor; biz de İK olarak buna stratejik destek sağlıyoruz.

Deneyimleriniz ve gözlemlerinize dayanarak, İK’nın bugün geldiği nokta ve geleceği konusunda neler söylemek istersiniz?

Öncelikle şu noktanın altını çizmek isterim: Günümüzde çalışanları bir vizyon, bir hedef etrafında heyecanlandırmak, organize etmek, performans almak eskiden olduğundan çok daha zor hale geldi. Bu, giderek daha da zorlaşacak. Bu nedenle organizasyonların insanla ilgili konuları, CEO’ların ve üst yönetimin gündeminde daha üst sıralara yerleşecek. Sonuç olarak artan bir maliyetten söz ediyoruz çünkü. Bunun sonucunda da insan yönetimini, tek başına İK’ya bırakmak yetersiz kalacak. Evet, İK bu işin sahipliğini yapabilir ama asıl işi bu konunun tüm yöneticiler tarafından içeride sahiplendirilmesini sağlamak olmalı.

Her şeyden önce bazı standartların oluşturulması gerekiyor. Yöneticilerin çalışanları motive etmesinin, iş bölümlerini doğru yapmasının, performanslarını doğru yönetmesinin, performanslı kılmasının ve potansiyelini görecek bir bakış açısına kavuşturulmasının liderliğini İK’nın yapması gerekiyor.

Tüm bunlar da iki konuyu beraberinde getiriyor: Birincisi, bundan sonra yöneticilerin İK ile ilgili farkındalık ve donanımlarının artması gerekiyor. İK departmanlarının da, onların bunu doğru yapabilmesi için enstrümanlar geliştirmesi lazım. İkinci bir konu; İK’nın da böyle yakın bir işbirliğinde karşı tarafı doğru anlayabilmesi ve doğru sonuçlar üretebilmesi için hem kendi uzmanlığını çok iyi geliştirmesi, hem de işle ilgili farkındalığını arttırması gerekiyor. Bir İK’cının mutlaka sektörünü çok iyi takip etmesi, sektöründeki ekonomik gelişmeleri bilmesi, şirketinin bilançosunu çok iyi anlaması lazım. Buna göre bir İK stratejisi geliştirmek çok önemli.

Ben İK’nın strateji ile başladığını, insanla devam ettiğini düşünüyorum. Çünkü hiçbir strateji insanı düşünmeden, insanı çözmeden, insanı anlamadan, heyecanlandırmadan hayata geçmiyor. Bir yerden başlamak gerekiyorsa, bu nokta da strateji olmalı.

Siz yöneticilerinizin insan yönetimini sahiplenmesi için Avea’da neler yapıyorsunuz?

Her şeyden önce dünyanın en iyi İK ekiplerinden birisi ile çalışıyorum. Bu konuda mütevazı olursam arkadaşlarıma haksızlık etmiş olurum. Avea İnsan Kaynaklarının aldığı büyük ve saygın Stevies Ödülü de bunu tescil etmiş durumda. Diğer taraftan başta Avea CEO’su Erkan Akdemir olmak üzere gerçekten İnsan Kaynakları uygulamalarına inanan ve çok değer veren bir yönetim ekibi ile çalışıyoruz. Bu güç ile birlikte İnsan Kaynakları vizyon ve misyonunu tüm organizasyona yaymak için “İşimiz İnsan” projesini başlattık. Bu proje ile yöneticilere sesleniyoruz ve diyoruz ki, öncelikli işimiz insan. İK ekibi olarak tüm İK fonksiyonlarını aktarılabilir, sistemli bilgiye dönüştürüyoruz. Burada, standartlar çok önemli. Tüm yöneticilerimizin kendi geçmişi ile bir İK anlayışı olabilir ama Avea’nın tek bir İK’sı var. Her yöneticinin bu standardı anlaması için onlara bu know-how’ı vereceğiz; yöneticinin tüm İK süreçlerindeki rollerini netleştireceğiz.

Son olarak: Personel seçiminde nelere dikkat ediyorsunuz?

Biz tecrübe değil, yetenek peşindeyiz. Yani insanların, yaklaşımlarına, tutumlarına, kabiliyetlerine odaklanıyoruz. Biz yetenekli bir kişiyi uygun organizasyonda, iyi bir lider yönetiminde doğru kaynak ve bilgi ile buluşturursak, yüksek performansa ulaşabileceğimize inanıyoruz. Mutlaka her işin gerektirdiği o işe özel bilgi, beceri ve tutumlar vardır. Ama eğer hepimiz ortak payda olarak rekabet içeren bir yapıda iş yapıyorsak, her iş için en başta gerekli olan ortak tutumun “pozitif yapabilirlik tutumu” olduğunu düşünüyoruz. Her adayda ortak olarak mutlaka bu özelliğe bakıyoruz, kişilik envanterleriyle bu konudaki kararımızı destekliyoruz.

Bu tutumun yanında elbette ki değerler de çok önemli. Biz etik değerleri de çok önemsiyoruz. Dürüst, güvenilir, iş birliğine açık, hayat dolu, cesur ve yenilikçi insanlarla buluşmak istiyoruz. Bir organizasyonun en değerli varlığı insandır. Benim yeni İK’cılara sorduğum klasik bir soru vardır. Doğru organizasyonda yanlış kişiyi mi tercih edersin, yanlış organizasyon da doğru kişiyi mi? Yani bir İK’cı olarak insanı mı geliştirmeye odaklanmak gerekir, organizasyonları mı? Cevap doğru insandır. Zira organizasyonlar işe adanmaz, ama insanlar adanır. Doğru insan yanlış organizasyonda da iş çıkartır, organizasyonu da düzeltir. Şirketler burada yanılıyor ve bu da olumsuz sonuçlara yol açıyor.

Son olarak Y kuşağı için bir şeyler söylemek istiyorum. İlk işe başladığımda Boğaziçi Üniversitesi mezunu, bir gençtim. Yöneticim bazı evrakları elden dağıtmamı istediğinde çok şaşırmıştım. Baktım ısrarlı, mecburen ve tabii saygımdan evrakları dağıttım. Ben bu sayede organizasyondaki bir çok yönetici ile hızlı ve doğrudan tanışma şansı elde ettim.. Şimdi yıllar sonra bu tecrübemden şu sonucu çıkartıyorum; “Ne yaptığımız kadar nasıl yaptığımızın” da önemi çok büyük. Ben yeni neslin aceleci bir şekilde NE yaptığına odaklandığını düşünüyorum. Nasıl yaptığınızı çözmeden tecrübelerinizin sizin için geliştirici bir deneyime dönüşmesi çok zordur. Organizasyonlarda insanları değerli ve saygın yapan da Nasıl iş yaptıklarıdır.

İşe alım sürecinin en büyük dilamması bir insanın NE bildiğinden fazla etkilenip, hızlı işe alım kararı vermek, ama sonra Nasıl bir insan olduğunu acı tecrübelerle uzun ve zahmetli bir süreçte test edip, ayrılma kararını yavaş verebilmektir.