Yüksek potansiyelli çalışanları beslemek ve büyütmek... Dünya devleri bunları nasıl başarıyor?

Nitelikli çalışan bulmanın ve bu çalışanları elde tutmanın gittikçe zorlaşması, İK profesyonellerinin en üstün yetenekleri kendilerine çekmek için geliştirmeleri gereken ince stratejileri çok önemli bir hale getiriyor. Çünkü İK profesyonelleri hızlı bir üretici, şirkete daha çok veren ve daha uzun süre şirkette kalacak çalışanları seçmek ve geliştirmek konusunda şirkete yardımcı olma gibi çok kritik bir rolü üstlenir. Şirketin yenilikçi olması ve hep daha ileriye gitmesi için İK profesyonellerine düşen de, yetenek yönetimi alanında gösterilen çabaları maksimize etmek olmalıdır.

Küresel, çok kültürlü ekonominin gerçekleri ve gün geçtikçe farklı ülkelere yönelik faaliyetlerini arttıran şirketlerin çoğalması nedeniyle artık İK profesyonellerinin, farklılıktan kaynaklanan ve verimliliği düşürebilecek sorunlarla daha çok baş etmeleri gerekiyor. İK profesyonellerinin; küresel, çeşitli özelliklerdeki hedef kitlelere yönelik çözüm geliştirmeleri ve diğer kültürlerde de pazarın ürün ve hizmetlerini üretebilecek ve satabilecek kültürel duyarlılığa sahip liderler yetiştirmeye devam etmeleri gerekiyor.

2010 yılında, dünyanın çeşitli yerlerindeki 40 şirketten İK yöneticileriyle bir araştırma yaptık ve bu yöneticilerin hemen hepsi stratejik yönetim rollerini doldurmak için yetenek konusunda kaynaklarının yetersiz olduklarını ifade ettiler. Sorun şu; şirketler yetenek süreçlerine sahip olmalarına rağmen (yanıt verenlerin % 97’si gelecek nesil liderlerini belirlemek ve geliştirmek için resmi prosedürlere sahip olduklarını söylediler), o uygulamalar şirketin yeni pazarlarda büyümek ve yayılmak için gereksinim duyduğu şeyler arasındaki eşzamanlılığı kaybetmiş olabilir. Örneğin, bazı şirketler para tasarrufu için küçük ülkelerdeki ülke yöneticisi konumunu ortadan kaldırdılar. Ancak, o rol yüksek potansiyelli çalışanlara çok çeşitli sorunlarla kapsamlı bir şekilde karşı karşıya kalma imkanı verdiğinden, şirketin başlangıçta sağladığı tasarruf kaybedilen gelişim fırsatlarının yanında çok önemsiz kalabilir.

Bir şirketin uygulamaları ve destekleyici teknik sistemleri güçlü ve güncel olsa bile, üst düzey yöneticilerde amaca köklü bir bağlılık olmadıkça, yetenek yönetimi başarısızlığa uğrayacaktır. Araştırmamıza katılan uzmanların yarısından fazlasının, tepe liderlerin dikkatlerini yetenek meseleleri üzerinde tutmakta büyük zorluklar yaşıyorlar. Üst düzey bölüm yöneticileri en iyi insanları elde etmenin ve tutmanın önemli bir öncelik olduğunu güçlü bir şekilde dile getirirler – ama sonra sözlerinde durmazlar. Bazı yöneticiler hala, prim ödeyerek ya da en iyi yönetici işe alım uzmanlarını kullanarak yetenekli çalışanlar bulabileceklerine inanırken, bazıları da rekabet eden öncelikler yüzünden dikkatleri dağılmış durumdadırlar. Tutku en tepede başlamalı ve kurumsal kültüre aşılanmalıdır; aksi takdirde yetenek yönetimi süreçleri kolayca bozulabilir ve bürokratik rutinlere dönüşebilir.

Kilit konumları doldurma zorluğu, birçoğu gelişimi çalışanlara sağlanan yan yarar olarak görmeye alışmış şirketlerde fark edilmeden ortaya çıktı. Bugün Çin gibi büyük ölçüde alışılmadık piyasalardaki önemli büyüme ile demografik değişimler bir araya gelerek bir nevi kusursuz bir fırtına yarattı. Liderlik geliştirme çok daha stratejik bir süreç haline geldi. Hatalı süreçler ve yönetici ilgisizliği artık somut bir maliyet taşıyor. Şirketlerin yüz milyonlarca dolarlık yeni işi, büyüme stratejilerini gerçekleştirecek yetenekleri olmadığı için başkalarına bırakmak zorunda kaldıkları çok sayıda icra komitesi toplantısına katıldık. Örneğin, Londra merkezli bir gayrimenkul finansman ve geliştirme şirketi, Berlin’deki önemli bir yeniden inşa işine hazırlanıyordu. Bu iki yıl içinde gelirlerde 500 milyon Euro’luk bir artış sağlamanın yanında, dünyanın o bölgesindeki birçok başka projeye de adım atma fırsatı sağlayacak bir girişimdi. İcra komitesi böylesine bir görevi üstlenmeye hazır olabilecek kişilerin listesini gözden geçirdiğinde, CEO ortaya çıkan isimlerin o sırada değerlendirilmekte oldukları diğer önemli girişimler için aday olan isimler olduğunu fark etti. Bölüm başkanlarından başka adaylar istediğinde başka aday olmadığı yanıtını aldı. Büyüme stratejisi bu projelere dayanıyordu ama şirket onları yönetecek insanları yetiştirmemişti.

Bunun tersine, bazı şirketler geleceğe güvenle bakarlar, çünkü onlar yeteneği sadece yönetmekle kalmaz, ‘yetenek fabrikaları’ kurarlar. Bir başka deyişle, stratejik ve kültürel hedefleri destekleyen çok sıkı yetenek süreçleriyle yani fonksiyonellikle yönetimin günlük eylemlere yansıyan duygusal bağlılığını yani canlılığı evlendirirler. Bu da onları kilit çalışanları geliştirmelerine, ellerinde tutmalarına ve ortaya çıkan iş gereksinimlerini karşılamak için konumları süratle doldurmalarına imkan sağlar.

Örneğin, bir yetenek fabrikası olan tüketici ürünleri ikonu Procter & Gamble’ın Suudi Arabistan’daki bir girişimciyle yapılan yeni bir ortak girişimine nasıl bir lider bulduğuna bir bakalım. Rol, yükselen piyasalar deneyimi olan, başka ülkelerde ve çamaşır deterjanı işinde çalışmış ve en kısa sürede Suudi Arabistan’a taşınmaya hazır ve istekli birisini gerektiriyordu. Birçok şirketin İK bölümü böyle bir üst düzey yöneticiyi bulmak ve işe almak için iç ve dış adaylarla uzun süren görüşmeler yapmak zorunda kalır ve tüm bunların başarısızlıkla sonuçlanma olasılığı da yüksektir. Halbuki P&G yetenek biyografilerini içeren küresel veri tabanını araştırdı ve sadece birkaç dakika içinde çok güçlü beş potansiyel aday buldu. Sonunda işe en uygun adayı belirlediler ve aramanın başlangıcından üç ay sonra yeni yönetici tam anlamıyla işin başındaydı.

 

HSBC; dünyanın yerel yeteneklerini globalleştiren marka...

Yıllarca satın almalar yoluyla büyüdükten sonra HSBC stratejisini organik büyümeye odaklanacak şekilde değiştirdi. Hedef şirketin giderek artan küresel müşterileri için çeşitli coğrafyalardaki yerel kaynakları güçlendirmekti. HSBC daima tam anlamıyla bağımsız ve kendi başına ayakta duran bir işler topluluğu olarak hareket ettiğinden bu hedefe ulaşmak, ona eşlik edecek bir kültürel değişimi gerektiriyordu. Banka, atılımın bir parçası olarak, yeni bir marka taahhüdünde bulundu: İş yaptıkları her yerde müşterler için yerel bir kaynağım bulunabilirliğini garanti ederek ‘dünyanın yerel bankası olmak.’

HSBC’nin Yönetim Kurulu Başkanı Stephen K. Green, performans ve ortamı birbirinden ayrılmaz bir ikili olarak görüyordu: ‘İçeride uygun ortamı yaratmadığımız ve verdiğimiz marka sözünü tutmadığımız takdirde, stratejik hedefimize – yani büyüme amaçlı yönetime – ulaşmamız mümkün olmayacaktır.’

Küresel standartları korurken yerel yeteneği geliştirmek için, HSBC merkezi olarak tasarladığı İnsan Kaynakları uygulamaları ve politikalarına yerel farklılıklara cevap vermek için bir ölçüde esneklik de kattı. Şimdi firmanın şirket çapında uygulanan değerlendirme, işe alma, performans ve kariyer yönetimi ve liderlik geliştirme süreçleri var ve yerel ofisler bunları (belirli limitler dahilinde) kendi kaynak yeteneklerine ve kültürel koşullarına uyarlıyorlar. Örneğin, her ofis değerlendirme yaptığında bir araçlar menüsünden psikometrik testler, insanların arzularını irdeleyen bireysel mülakatlar ve 360 derecelik geribildirim gibi araçlardan en az ikisini seçmek zorundadır. Ayrıca standart değerlendirme cetvellerini kullanmaları ve en son üç yılın performans verilerini değerlendirmeye dahil etmeleri gerekir. Şirket bu şekilde, belirli bir ölçüde nesnelliği sağlayabilir, tüm yerler ve işler için ortak bir ölçüm dili tesis edebilir.

Küresel bir zihniyeti yavaş yavaş yerleştirmeye yardımcı olması için HSBC şirketin içindeki yüksek potansiyelli kişilerin kariyerlerini izleyecek ve yönetecek bir yetenek havuzu sistemi oluşturdu.

Belirlendikten sonra, bu tür çalışanlar yerel İnsan Kaynakları ve iş birimi liderleri tarafından yönetilen bölgesel ya da iş birimi yetenek havuzlarına atanırlar. Bu havuzlardaki çalışanlar daha sonra önce bölgeleri ya da iş bölümleri içinde yeni görevlere seçilirler, belirli bir süre sonra da bu kişilere sınırları aşan işler verilir.
 

Bu kişiler bir bölgede ya da işte üst düzey bir göreve ulaşacak insanlar olarak görülürler. Havuzların yöneticileri daha sonra üst düzey genel müdürler kadrosunu kapsayan ve merkezden yönetilen grubun yetenek havuzuna önerecekleri insanları belirler. Bu yöneticilerin üç ila beş yıl içinde üst düzey yönetici seviyesine, daha uzun vadede de tepe yönetime gelme potansiyeli olduğu kabul edilir.

Liderler, gelişme gereksinimlerine ve kaygılarına hitap etmek için havuz üyeleriyle mümkün olan her yerde yüz yüze görüşmeler yaparak yetenek ilişkileri diyaloglarını sürdürürler. Çalışanların talepleri halinde diyalog kurmaları mümkündür; oturmuş ilişkilerde ise görüşmeler ihtiyaca göre yılda iki ila dört kez yapılır. Amaç, HSBC’nin içinde çalıştığı birçok farklı kültürel çevreyi etraflıca anlamanın yanı sıra, işin tüm yönleri hakkında derin bilgi sahibi olmayı sağlayacak bir dizi tecrübeyi planlamaktır.

İnsanlara, özellikle de, yönetimin en tepe noktalarına tırmanmak istedikleri takdirde, en azından birbirinden çok farklı iki kültürel çevrede çalışmayı beklemeleri söylenmektedir. Son birkaç yıl içinde bu tür hamleleri yapan insanların sayısı geometrik olarak arttı. Green bize ‘Çin’deki sigorta alanındaki ortaklarımızdan birinde bir Brezilyalı çalışıyor’ dedi.

‘Hindistan’da ET işinde çalışan bir Ermeni var, New York’ta çalışan bir Türk personele sahibiz... bunun yüzlerce örneği var.’ Green bu yaklaşımın çok pahalı olduğunu kabul ediyor – bir konumu yerel birisiyle doldurmak hemen hemen her zaman daha ucuzdur – ama bunun şirketin küresel hedeflerine ulaşmak açısından da hayati bir yatırım olduğunu düşünüyor.

HSBC, hala sürece ince ayar yapmaya devam ediyor. Örneğin, banka her çalışanı ile bir ila beş arasında bir cetvelle değerlendirmenin bazı insanlar için moral bozucu olduğunu gördü. Bu nedenle de yöntemi sadece bazı bölümlerde en üst iki seviyede olan kişileri değerlendirecek şekilde değiştirdi. Geri kalanlar için geribildirim ‘bir yetenek havuzuna giremedin’ biçiminden çok, geliştirme gereksinimleri ve destekleri temelinde ifade edildi. Bu değişim, bir insanın ilerlemeye hazır olmadan önce belirli ölçüde bir deneyim kazanmasını gerektiriyor.

HSBC ayrıca yerel birim yöneticilerinin yetenek havuzlarına rağmen hala kendi etkinlik alanlarının prensleri gibi hareket ettiklerini de gördü – birimler arasında şirketin genel olarak yarar sağlayacağı şekilde bağ kurmuyorlardı. Kısacası, uluslararası ekip çalışması modeli bir işletme ilkesi olmaktan ziyade, hala bir arzuydu. HSBC arzu edilenle gerçek durum arasındaki bu mesafeyi kapatmak için çatışmaları kendine özgü ödüllendirme sistemi içinde çözdü ve ilişkileri daha kişisel temelde inşa etmek için adımlar attı. Tepe yöneticiler bu amaçla, örneğin, toplu yönetim konferansları adını verdikleri, çalışanların şirketin dünya çapındaki stratejik hedefleri ve işleri hakkında bilgi edinebildikleri toplantıları başlattılar – bu, insanların kendilerini kendi birimlerinin ve mahallerinin dışına yayılan bir kuruluşun bir parçası gibi hissetmelerini sağlamanın bir başka yoluydu. Her konferansa 40 üst düzey yönetici katılır. Bu yöneticiler bir gelişme potansiyeli gösterdikleri ve rolleri tüm kuruluş için politik içermelere sahip olduğu için kendi ülke liderleri ya da fonksiyonel veya müşteri grup lideri tarafından tayin edilirler.

Yılda iki kez yapılan bu toplantılar şirketteki kıdemli çalışanlar için şirket içinde ve müşteri gruplarıyla bilgilerini ve fikirlerini paylaşmalarının bir aracı haline geldi. Bir konferansta, Meksika genel müdürü meslektaşlarına, yeni satın aldıkları Grupo Financiero Bital’in marka adını kelimenin tam anlamıyla bir gecede değiştirmeyi nasıl başardıklarını anlattı. Öyküsü tüm şirket çapında işbirliği yapmanın değerine ışık tuttu. Bir başka toplantıda, HSBC’nin üst düzey yöneticilerinden biri, ABD şirketi Household International’ı satın almanın, müşteri mantığı ve satın alma davranışları konusunda kuruluşa nasıl daha derin bir kavrama yeteneği verdiğini açıkladı. Başka bir toplantıda ise birkaç genel müdür bir müşterinin ticari bankacılıktan özel bankacılığa transferini kolaylaştırmak için mevcut ilişkileri nasıl geliştirdiklerini anlattılar. Her konferansta, şirketin işbirliği yeteneklerini geliştirmek amacıyla, katılımcılardan bir ya da iki şeyi farklı bir şekilde yapmaları istenirdi.

Procter & Gamble’ın parmak ısırtan yetenek yönetimi süreci

Procter & Gamble da yetenek yönetimi süreçlerini büyüme stratejisine bağladı ve bu da Çin, Hindistan, Güney Amerika, Orta Doğu ve Doğu Avrupa gibi yükselen piyasalarda kazanmaya odaklanmak anlamına geliyordu. Şirket dünya çapında koordine edilen ama yerel olarak uygulanan küresel bir arz zinciri yöntemi anlamına gelen bir sistem inşa etti. İşe alma ve terfiler yerel yöneticilerin sorumluluğunda ama potansiyeli yüksek adaylar ve kilit germe görevleri (normal iş tarifinin ötesine geçen, kişinin kendisini zorlamasını ve bazı beceriler edinmesini gerektiren görevler) küresel olarak belirlenir.

Yeni işe alınanlar genellikle yerel yeteneklerdir. Örneğin, Çin’deki bölüm başkanları Çinlileri işe alırlar. Epey bir süredir uygulama böyleydi ama kilit kurumsal roller yabancı uyruklulara verilirdi. Artık yeni işe alınan yerel yetenekler de şirket için büyüme adayları olarak kabul ediliyorlar. Bu yeni işe alınan Çinlilerin ileride o piyasada yönetici olmaları bekleniyor. Ancak kilit germe görevleri ve üst düzey konumlar, yönetici düzeyinde küresel olarak yönetiliyorlar. Yerel insanları işe almaya ağırlık vermek – özellikle de daha üst düzeylerde – sonuçta farklı bir liderlik yetenek havuzu oluşmasına neden oluyor.

Coğrafi lider ve ülke lideri düzeylerinde 36 farklı ülkeden gelen yaklaşık 300 yönetici var ve bunların yüzde 50’si ABD dışındandır. En tepe 40 yönetici 12 değişik ülkeden gelmektedir ve bunların yüzde 45’i ABD dışındadır. Potansiyeli yüksek çalışanlar yükseldikçe stratejik zorluklarına işin büyüklüğüne ve pazarın karmaşıklığına göre sınıflandırılmış bir üst düzey işler portföyü dahilinde ilerlerler. İşler ve ülkeler için liderlik konumları yeni ya da deneyimli genel müdürlükler olarak sınıflandırılır. Örneğin, Tayvan gibi görece küçük bir ülke genel müdürlüğü ilk kez genel müdür olan birisi için uygun kabul edilir. Bu tür görevler, kişileri daha sonra İtalya veya Brezilya gibi daha büyük ülkelerde konuşlandırılmaya hazırlar. Bu daha büyük ülkeler de görevler de, insanların Doğu Avrupa veya Birleşik Krallık gibi ülkeler topluluklarındaki konumlara yükselmelerini sağlar. Bu son roller de tepe yönetici olma potansiyeli gösteren liderler için sıçrama tahtaları ve pota olurlar.

 Yirmi iki yıldır şirkette olan Dainela Riccardi’nin kariyer gelişimi buna çok güzel bir örnektir. Daniela işe İtalya’da marka yönetici yardımcısı olarak başladı ve bu görevde altı yıl çalıştıktan sonra marka müdürlüğüne terfi etti. Bunu Belçika’daki üç yıllık temizlik maddeleri ve beyazlatıcılardan sorumlu pazarlama müdürlüğü görevi izledi. Daha sonra üç Latin Amerika ülkesinde pazarlama direktörlüğü, genel müdürlük ve daha büyük bölümlerden sorumlu başkan yardımcılığı konumlarında yedi yıl geçirdi. Oradan Doğu Avrupa Başkan Yardımcılığı’na getirildi ve 2005 yılında da, şimdiki konumu olan Büyük Çin (Çin, Hong Kong ve Tayvan) Başkanlığı’na terfi ettirildi. Riccardi’ninki gibi çeşitli iş birimlerini ve ülkeleri kapsayan bir kariyer gelişimi yönetilirken, planlama süreci merkezden şirketin CEO’su G. Lafley; başkan yardımcıları; küresel İK yönetici ve insanları için çeşitli fonksiyonlardan sorumlu küresel liderlerin işbirliği ile yürütülür. Tüm bunlar her yeniden görevlendirmenin her iki ucundaki başkan ve İnsan Kaynakları yöneticisinin ortaklığıyla yapılır.

İnsanlar ve konumlar, şirketin 135.000 çalışanının tümünü ama öncelikle 13.000 orta ve daha üst yönetici düzeyinde çalışanı izleyebilecek kadar güçlü bir teknoloji temelli yetenek yönetimi sistemi içinde takip edilirler. Sistem ülke, iş kategorisi ve bölgesel düzeylerde yedekleme planlamasıyla ilgili enformasyon toplar. Bu sistem aynı zamanda insanların eğitim ve topluluğa bağlılıklarının yanı sıra kariyer geçmişlerini ve yeteneklerini de kapsar; en üst düzey yetenekleri ve bunların gelişim gereksinimlerini belirler ve farklılığı izler. Ayrıca, iş liderlerinin yetenekleri bulmak için tüm şirketi taramalarına gerek bırakmadan, şirket içi yetenekleri onların dikkatlerine sunar. Sistemi amacına uygun olarak sürdürmek için P&G bir küresel değerlendirme süreci başlattı. Bu, her ülkenin, her işlevin ve her işin belirli performans hedeflerinin ışığında, vasıflı insanları bulma, geliştirme, konuşlandırma ve elde tutma kapasitelerini değerlendiren bir süreçtir. Örneğin, eğer şirket farklılığı olan kişileri işe almayı hedef olarak belirtmişse değerlendirme, işe alma ve terfilerde farklılık faktörünü denetler. Bu değerlendirmelerde yapılan saptamalar, karar verme durumundaki kişilerin İK yöneticileri vasıtasıyla erişebildikleri bilgisayara yüklü küresel bir yetenek geliştirme sisteminde saklanır.

Şirket personel alım yöntemlerinin etkinliğine de büyük özen gösterir. P&G’nin işe alım uzmanları her adayın ayrıntılı bir değerlendirmesini kaydeder ve standart kriterler kullanarak onlara sayısal bir not verirler. Daha sonra şirket mülakatta belirlenen temele dayanarak düzenli olarak performansı değerlendirir. P&G ayrıca üç yıllık bir dönemi kapsayan nicel ve nitel ölçütler kullanarak kilit terfi ettirmelerin başarı oranını da değerlendirir. İşi ve işin kapasitesini geliştiren yöneticiler ‘başarılı’ kabul edilirler; şirket yüzde 90’ı aşan bir başarı oranına sahiptir. Sapmalar olduğunda P&G kapsamlı bir ‘alınan ders’ değerlendirmesi yapar.