İK’ya strateji değil, stratejik rol gerekiyor! Stratejik İK, tek çıkış yolumuz!

İK’nın rolleri, “yüce”den “gülünç”e kadar uzanabilir. Bu nedenle, strateji toplantılarına neden dahil edildiğimizi kolaylıkla anlayabiliriz. Tepe yöneticiler, hangi stratejiyi gündeme getirirse getirsin bunları karşılayabilecek olan kadroların kurulabileceğinin mümkün olduğuna inanmak ister. Bunu sağlayacak olan yegane stratejinin anahtarının da İK olduğunu bilirler...

Elliott Jaques’in geçtiğimiz günlerde ölmesi bana, stratejik görevimizin organizasyonlardaki en uzun vadeli emekleri de (bütünsel kültürü tamamen başka bir yapıya çevirmek gibi…) içerdiğini anımsattı. Jacques en önemli pozisyonların; organizasyonun uzun vadeli stratejileri ile uzun vadede ilgilenen yöneticilere ayrıldığını savunurdu. Ben oyumu İK için kullanıyorum. Bizler, gerçekten uzun vadeli ufuklarla karşı karşıya bırakılan ender kişileriz. Peki, buna hazır mıyız? Peki bu, işimizin bir parçası mı ya da takdir görmememizin nedenlerinden biri olabilir mi? Belli bir noktaya kadar, daha büyük hedefleri gerçekleştirebilmek için küçük ve acil malzemelerle yola çıkmamız gerekebilir. Araştırmalarda ve CEO’ların executive coach’lara sahip olma yönündeki ilgilerinden, tepedeki baskıların kıdemli yöneticilere yöneldiğini anlıyoruz. En ağır baskılar ise; çeyrek dönemlik sonuçların buyurgan yapısının beraberinde getirdiği kısa vadeli düşünme gerekliliğinden kaynaklanıyor.

Günlük baskılar acil sonuçları gerektiriyor. İK çözümleri de pek çok konuda yeterince hızlı olamıyor. Bu, herkesi gerse de bir gerçek. Evet; iki şirketin kültürünü başarılı bir biçimde birleştirebildiğimizde, birleşmelerin zorlukları ile başa çıkabildiğimizde, bir eğitim programı çok olumlu geri bildirimler aldığında ya da CEO’ya uzun vadeli kararlar için yararlı bilgiler aktarabildiğimizde takdir kazanabiliyoruz. Ancak gerçekten kendimizi gösterebileceğimiz projeler ender olarak karşımıza çıktığı için bunun tadını uzun süre çıkaramıyoruz. Üstelik tepe yönetim ekibi çoktan başka bir proje üzerinde çalışmaya başlarken, biz hala sessiz sedasız son beş projeyi birbirine entegre etmeye çalıştığımız için kendimizi yanlız hissediyoruz.

İK’nın rolleri, “yüce”den “gülünç”e kadar uzanabilir. Bu nedenle, strateji toplantılarına neden dahil edildiğimizi kolaylıkla anlayabiliriz. Tepe yöneticiler, hangi stratejiyi gündeme getirirse getirsin bunları karşılayabilecek olan kadroların kurulabileceğinin mümkün olduğuna inanmak ister. Örneğin, herhangi bir konu ile ilgili eğitimlerin elemanların kıt olması üzerinden gelinebilecek ve gelinmesi gereken bir engel olmalıdır. Elbette bu engeli ortadan kaldıracak olan, İK’dır.

Planlamacılar İK’dan en azından eğitim kurumları ile bağlantı kurarak gerekli programları sağlamasını ya da yeni mezunların işe alınması için fırsat yaratmasını bekler. Bu tür İK programları stratejik olsa da, stratejileri canlandırıyor ya da sınırlandırıyor gibi algılanmaz. Bir araya getirilen pek çok önemli strateji, bu tür “minik“ zorluklardan daha ayrıntılı dikkat çeker.

Tepe strateji masasındaki kararların işe yansıyarak yeni bir yöne gidilmesine neden olurlar; yeni mezunların istihdam gibi… Bu yap - boz’un içerisindeki yöneticiler; insanoğlunun esnek, eğitilebilir ve hemen her şeyi yapmak için motive edilebilir olduğu gerçeğine güvenir. Açık olmak gerekirse, uzun vadeli İK stratejilerinden daha fazla şüphelenirler. Bunun bir nedeni de, stratejilerden hiçbirinin hayata geçirildiğini görmemeleridir. İK; kısa vadeli baskılar, hızlı değişimler ve beklentiler nedeniyle programlarını en son vizyon ve misyon bildirilerine uyarlalyarak “işle ilgili zekasını“ gösterme şansı elde edebilir.

Gelip geçici modaları takip etmekle suçlansak da; en son yönetim kitaplarını kimin okuduğunu, yazarı bir sonraki yıllık konferansa konuşmacı olarak davet etmek istediğini ve İK’nın bu fikirleri hemen uygulamasını istediğini biliyoruz. Eskiden arkadaşlarım düzenli olarak CEO’ya olayların abc’sini anlatmam gerektiğini, bunlar kabul görmezse istifa etme tehdidinde bulunmamı söylerdi.

İnsanlar, “Birileri bunları söylemeli“ demeyi sever. Ama eğer her seferinde istifa etmiş olsaydım, hepsi de bir kaç haftadan daha uzun sürmeyen sonsuz işler zincirine sahip olabilirdim. Oysa yoluma devam ettim, bazı şeylerin işe yarayabilmesi beni şaşırttı. Elbette İK’nın asıl rolü; kısa vadeli düşüncelerin etki etmesi için uğraşırken uzun vadeli hedeflere odaklanmaya da devam etmektir. Her argümanımızı kısa vadede, hızlı çözümlerle kazanamayız… kazanmak zorunda da değiliz.

Bu mesleğin üst düzey pozisyonunda çalışan kişiler için, İK’nın en önemli sorumluluğunun zor durumlarda bir denge kurmak olduğunu bilmek önemlidir. Bazılarımız işimizi gerçekten iyi yaptığımız için İK gerçekten fark yaratır ve katma değer sağlar. Zaman zaman, İK sonuçlarının başarılı olduğunu göstermek için pek çok fırsatın karşımıza çıkabileceğini kendimize anımsatmamız gerekir. Buraya kadar anlattığım İK’nın zorlukları, sektörde bir araya geldiğim profesyoneller tarafından da onaylanıyor. Pek çok kişi, hak ettiğimiz saygıyı görmediğimize inanıyor. Tersi durumunda organizasyonumuzun daha iyi durumda olacağına inansak da, üst düzey karar alma süreçlerine katılmıyoruz.

Ancak iyi bir haberimiz var: İhtiyacimiz olan şeyi kazanabiliriz. Borsa uzmanları ve saha müdürleri, İK’nın önemini artık anlamaya başladı. Günümüzde tüm sektörlerde, İK’nın finansal sonuçları geliştirebildiği yönünde kanıtlar elde ediliyor. Watson Wyatt’ın araştırmaları ve çalışan davranışları ile ilgili anketler; pek çok gözlemciyi İK’nın yarattığı değer konusunda ikna ediyor.

Şirketler, iyi İK uygulamalarına sahip olduklarını kanıtlamak için yollar arıyor. Daha iyi liderler yetiştirmenin ekonomik değeri artık biliniyor. Tüm bunlar, olumlu işaretler. İK liderliği başlı başına bir konu aslında. Tüm şirketlerin hemen her departmanı ve her birimin belli seviyelerinde “lider” olarak adlandıracağımız kişiler bulunmasına karşın pek az kişi aynı tanımlamanın İK’yı da içerebileceğini düşünüyor.

Stratejik beceri ve vizyonları çok geniş olmasa da; iyi yöneticiler ve programlar işletmecileri oldukları için İK profesyonellerinin kolayca terfi edebildiğini biliyoruz. Ancak bu pek de doğru değil. Hem stratejik hem de teknik becerileri yoğun olan kişilerin terfi ettirilmesi organizasyon için çok daha yararlı olacaktır. İK, diğer operasyonlar ile karşılaştırıldığında önemi çok yeni anlaşılan bir fonksiyon olduğu için, İK’nın günümüzde en karmaşık departmanlardan biri olduğunu söyleyebiliriz.

Organizasyondaki en az somut, en kabarık talepler genellikle bu departmana yönlendirilir. Bu nedenle İK liderlerinin ortalamanın da üstünde güçlü olması gerekir. İK, bugünkü konumuna gelmeden önce zayıf liderler nedeniyle çok zarar gördü. Şimdilerde ise İK Yöneticileri’nin tekrar tekrar ne kadar değer yarattığını kanıtlayabilmesi gerekiyor. Üstelik, faaliyet gösterilen alanda sonuçların göreceli olarak çok soyut olması İK profesyonellerinin işini daha da zorlaştırıyor. Satışta; satış rakamlarının artması, finansta maliyetlerin düşürülmesi ve deadline’lara uyulması, BT’de ise vaatlerin yerine getirilmesi beklenir. Peki ya İK’dan ne beklenmeli? Kaç tane amaç listeleyebiliriz? Bir keresinde, İK sonuçlarını ölçmek için kaç tane ölçüt geliştirilebileceğini saymaya çalıştım. Başıma ağrılar girdi. Ancak; bu zorlukların aynı zamanda birer fırsat olduğunu yinelemek isterim. İK, birden fazla beceride ehil hale gelebilmek için herkese uzanacaktır. Örneğin, bazı şirketlerde, üst düzey liderlik pozisyonları için İK deneyimi şarttır.

Bilirsiniz, İK’da farklı saha müdürlerinin rotasyon yapması gerektiği yönünde bir teori vardır. Bu yöneticiler; rekabetçi beklentiler ve soyut ihtiyaçlardan çok şey öğrenebilir, bu arada İK’ya da farklı bir bakış açısı kazandırabilir. BT ya da finansta değilse bile, İnsan Kaynakları alanında çok kişinin rotasyona girmesinin yararlı olacağına ben de inanıyorum; böylece bu işlerin gerektirdiği bakış açısına sahip olabilirler.

Bugünlerde bazı CEO’lar da İK’nın stratejilerinin işin ihtiyaçları ile örtüşebildiğinden emin olmak için,
farklı alanlarda görev yapan müdürlerin İK’ya yönelmesi gerektiği eğilimini gösteriyor.
Bu arada, İK alanında yaşanan zorlukların neler olduğunun anlaşılması açısından
kariyerlerinin ilk adımlarını atan, daha alt seviyedeki pozisyonların da
bu alanda rotasyon yapmasını düşünmeleri iyi olur. Kişilere bu geniş deneyimi sağlamak çok önemlidir.

Sonuç olarak, İK stratejileri ile işin temel hedeflerini entegre etmek için gerekli süreçleri ve ihtiyacı anlamayan hiçbir İK yöneticisi terfi ettirilmemelidir. Bunun için de öncelikle hepimizin, işimizi doğru yaptığımızdan emin olmamız gerekir. Şimdi, İK yöneticilerinin saygı görmeyi hak eden liderler olduklarını gösterebilmeleri için odaklanması gereken temel konulara değinelim. Günümüzde şirketler, hızlı adımlarla ilerleyen dünyaya ayak uydurabilme mücadelesi verirken en uzun vadeli ve en karmaşık strateji alanını İK oluşturuyor.

Diğer departmanlar gibi bir yandan günlük işlerle ilgilenirken, bir yandan da gözlerimizi uzak ufuklara dikebilmemiz gerekiyor. CEO’ların ortalama olarak 2,6 yılda bir değiştiği gerçeğinden hareketle, yehi ihtiyaçlara yanıt vermek ve organizasyonlara uzun süreli sağlık katabilmek için bizim de çok hızlı davranmamız şart.

Organizasyonlarımızda uzun vadeli istikrar sağlayabilmek ve ayakta kalanlardan biri olabilmek adına; çevremizdeki değişimlere adapte olabilme hızımızı da artırmamız gerekiyor. Sürekli varolan değişim ve teknolojinin hızı İK’yı daha da zorlu bir yola soktu.

Ancak kilit hedeflerimiz artık daha açık ve bunlar asla değişmeyecek: Organizasyonumuzun hedefleri doğrultusunda şirketi en iyi adayları çekecek kadar cazip hale getirmek, onları geliştirmekve elde tutmak…

Yeni teknolojiler, maliyetleri düşürebilmek için etkili olarak yönetilmeli ve self – servis İK hizmetlerine geçiş için kullanılmalı. Bu da İK’nın teknolojik gelişmeleri önceden görme, onun gelişi için hazırlanma ve kar / zarar değerlendirmesi yapma becerisine sahip olmasını gerekli kılıyor. Tüm bunlar da yepyeni görevleri beraberinde getiriyor: Dış kaynak kullanımı kararlarının alınması ve hangi teknolojilerin kurum içinde kullanılacağına karar verilmesi gibi…

İK’nın strateji oluşturma yönünün, asla outsource edilemeyecek bir alan olduğunu söylemek isterim. Eğitim, fayda yönetimi, danışmanlık hizmetleri ya da işe alım dışarıdan sağlanabilir. Ancak yararlarını ve zayıflıklarını görebilmek için bir kültürün içinde yaşamanız gerekir. Hiçbir şirketin bütçesi, hizmetlerin tümünü dışarıdan almaya uygun değildir. Bunu da bir yana bırakın, hiç bir şirket en önemli kaynağını – insanları – yönetmek için şirketi hiç bilmeyen kişilere güvenmek istemez.

Tüm fonksiyonlar için dış kaynaktan yararlanmak; koordinasyon eksikliği de yaratabilir. İK’nın tümünün tek bir hizmet sağlayıcıya verilmesi bazı şirketlerde işlerin etkin olarak yapılmasını sağlasa da, İK ile ilgili bütünsel idarenin nasıl gelişeceği sorusu havada kalabilir. İK ile teknolojileri ve dış kaynak kullanımını harmanlarken edindiğimiz deneyim, işimizin “kişisel dokunuş“ ile ilgili kısmını asla göz ardı etmememiz gerektiğini bizlere anımsatıyor. İnsanların birbiri ile nasıl ilişki kurduğu, İK profesyonelleri olarak gerçekten en uzun vadeli odak noktalarımızdan biri.

Usta yöneticilerden oluşan herhangi bir grup, finans ve BT’den de yardım alarak maliyet / kar sistemlerini oturtabilir. Ancak bu, “kişisel dokunuş“ ile ilgili zorlukların üzerinden de o kadar kolay gelinebileceği anlamına gelmiyor. Şirketlerde, ilişki geliştirmenin başarıyla gerçekleştirilebilmesi konusundaki zorluklar, her bir kişinin büyük sorumluluk almasını ve kişisel yönetim ve liderlik becerilerini geliştirmesini gerekli kılıyor. Organizasyonların üstün performansa ulaşmasının yolunun, bireylerin özerkliğine ve kişisel yönetime bağlı olduğu artık bilinen bir gerçek.

İnsanlara; sorumluluk almak ve düşünceli davranmak için emir verilemez. Şirketlerde “kişisel dokunuş“u artırmanın tek yolu, insanların bunu yapmasını sağlamaktır. Kişilerin kendi çıkarları ile organizasyonunkileri ilişkilendirmek zaman alır. Birilerinin doğru ortamı belirlemesi ve bunu gözlemlemesi gerekir.

Liderlik ve coaching ile her seviyedeki her müdürün, büyük resmi görebilen coachlar tarafından eğitilmesini gerektirir. Bu, her seviyede İK için gerçekten stratejik bir roldür. Bir şirkette, İK’nın organizasyonun ne kadarına etki edebildiği gelecekteki büyüklüğünü de belirleyecektir.

Ancak bunların hiçbiri, CEO’dan en alt seviyedeki çalışana kadar tüm organizasyonun desteği ve anlayışı olmadan gerçekleştirilemez. İK’ya sempati duymayan CEO’ların görev yaptığı hiçbir organizasyondaki görevi kabul etmeyin demek isterdim; ama bu mümkün değil. Bu nedenle yeni nesil CEO ve tepe yöneticilerin; ekip ve liderlerin önemini ve değerini anlamasını ve bunu ancak İK’nın gerçekleştirebileceğini açıkca görmesini sağlamak gerekiyor.

İK’nın finansal değerinin kanıtı, bugün heryerde bulunabilir. İK’nın kilit hedeflerine ulaşabileceğimize inanmaları için kişisel olarak stratejik itibarlar kazanmaya çalışmalıyız. Burada önemli olan faktörlerden biri; teknoloji ve dış kaynak kullanımının değerini maksimize edebilmeyi kabul etmek ve öğrenmektir. Unutmayın, organizasyonun tümüne ulaşarak liderlik ve coaching’in gücünü anlatmalı, her seviyedeki çalışanın kendini yönetmesini teşvik etmeli ve bunların başarılması için gerekli olan ortam konusunda açık olmalıyız.

Linda A. Hill