İş arayanların başında onlar geliyor… ’Orta Kademe’ alarm veriyor!

Yönetimin dikkati en alt ve üste odaklanırken ve iş yükü sürekli olarak artarken, günümüzün küresel organizasyonlarındaki büyük orta kademe yıpranma belirtileri göstermeye başlıyor. Aslında tüm dünyadaki orta kademe yöneticiler tatminsiz ve gergin hale gelmeye başladı. Hatta pek çoğu aktif olarak yeni fırsatların peşinde koşuyor.

Günümüzün organizasyonlarındaki tepe ve alt kademelere ilişkin pek çok kapsamlı araştırma yapılıyor. Sahada görev yapan çalışanlardan en iyi performansı almak ve sadakatlerini sağlamak için teoriler ve yaklaşımlar üretilirken; ticari vizyona sahip, etik ve deneyimli lider kaynağının akışını garanti altına almak amacıyla da çalışmalar yapılıyor. Peki, ya orta kademe? Bir organizasyonun faaliyet gösterir kalmasını sağlayacak sayısız günlük karar ve aksiyondan sorumlu olan orta kademe yöneticiler, yüksek performans anlamında kritik bir rol oynuyor. Tepe yöneticiler stratejiyi belirlerken, orta kademe yöneticiler bunları marifetli bir biçimde fonksiyonel iş süreçleri için şifrelendirerek sahadaki kaynakların stratejiyi gerçeğe dönüştürmesini sağlıyor.

Son zamanlarda, bu orta kademe yöneticilerin işleri her zamankinden daha zor hale geldi. Pek çok organizasyon, artan rekabetçi baskılarla başa çıkabilmek için sistematik olarak orta yönetim yapılarını parçalara ayırdığı için, organizasyonda kalan çalışanlar ayrılan meslektaşlarından miras kalan işyüküyle karşı karşı kaldı.

Yönetimin dikkati en alt ve en üste odaklanırken ve iş yükü sürekli olarak artarken, günümüzün küresel organizasyonlarındaki büyük orta kademe yıpranma belirtileri göstermeye başlıyor. Aslında tüm dünyadaki orta kademe yöneticiler tatminsiz ve gergin hale gelmeye başladı. Hatta pek çoğu aktif olarak yeni fırsatların peşinde koşuyor.

Geçtiğimiz günlerde bu trende ışık tutmak ve yöneticilerin buna sürdürülebilir yanıtlar verebilmesini sağlamak amacıyla, geçenlerde bir araştırma yapıldı. Araştırmaya dünyanın dört bir yanından 1500 orta kademe yönetici katılarak, işleri konusunda karşı karşıya kaldıkları mücadele alanlarını aktardı. Araştırmada göze çarpan bulgulardan bazılarını aktarmak gerekirse… Orta kademe yöneticiler yan faydalar, ücret ve günlük iş yaşamlarındaki mücadeleleri yönetmek konusunda kendilerine destek verilmediğini hissediyorlar. İş ve dışarıdaki yaşamları arasında denge kurmak için mücadele ettiklerini ve net kariyer patikalarının eksikliği nedeniyle gerginlik yaşadıklarını belirtiyorlar. Mevcut işverenlerinin dışında yeni fırsatları aktif olarak aradıklarını ya da aramayı düşündüklerini ifade ediyorlar. Bu araştırma ayrıca, coğrafya ve kültürün bu araştırmaya katılan örneğin mücadelelerine nasıl etki ettiğini de ortaya koyuyor.

Araştırma, dünyanın dört bir yanındaki orta kademe yöneticilerin mevcut organizasyonları konusunda tatmin eksikliği yaşadığını açığa çıkarıyor. Aslında yüzde 61, mevcut işverenleri konusunda ya tatminsiz (yüzde 20) ya da sadece biraz tatmin olmuş durumda (yüzde 41).

Bu arada tüm yanıtlayanların sadece yarıdan fazlası (yüzde 53) şirketlerinin çalışma koşullarını ”iyi” ya da ”olabilecek en iyi” şekilde yönettiğini söylerken, çoğunluk işverenlerine işgücüyle ilgili kilit etkinliklerin listesi konusunda çok daha kötü notlar veriyor. Örneğin, yüzde 52’si şirketlerinin yararları yönetme şeklinin sadece ortalama ya da ortalamadan daha kötü olduğunu söylüyor. Aynı düşük puanlar işverenlerin ücret yönetimine de yüzde 70 oranında veriliyor. Yanıtlayanların yüzde 66’sı esnek çalışma uygulamalarına, yüzde 65’ise kötü haberlerin iletişime açılması konusuna düşük puan veriyor. Yüzde 65 de şirketin, çalışanların ilerleme olasılıklarını yönetme şekline ortalama ya da ortalamadan daha kötü puan veriyor.

Bu düşük tatmin oranları, özellikle tek bir kilit soruda daha da net biçimde ortaya çıkıyor. Orta kademe yöneticilere, organizasyonlarını tanımlamak için 10 sıfatlık bir listeden birini seçmeleri istendi. Bütünsel yanıtlar olumlu değildi; sadece yüzde 17 mevcut organizasyonlarını ”başarılı” diye tanımlarken, sadece yüzde 7 ”etik” kelimesini kullandı ve sadece yüzde 4 ”zeki”yi seçti. Tersi şekilde, yüzde 30 organizasyonlarının ”kötü yönetildiğini” söyleyerek bunu listedeki en popüler tanımlayıcı haline getirdi.

Orta kademe yöneticilerin mutsuzluğuna gözlerini kapayan şirketler

Orta kademe yöneticilerin organizasyonu terk edebileceği tartışılamayacak bir gerçek… Şirketler eğer harekete geçmezse, kritik çekirdeklerinin büyük parçalarını kaybedebilir: Bunlar, stratejik yönergeleri, yüksek performans yaratan iş süreçlerine ve kararlara dönüştüren yöneticilerdir. Ve orta kademe yöneticiler ayrıldıkça, onlarla birlikle yılların kritik bilgileri de gider. Kendilerinin yerine geçen kişiler işin pek çok yönü ve şirkette ”işin nasıl yapıldığı” konusunda karanlıkta kalır. Bu tür bilgileri yeni işe girenlere aktarmak yıllar alabilir.

Eğer orta kademe yöneticiler şirketten ayrılmayıp gergin ve hayal kırıklığına uğramış biçimde kalmayı seçerse, büyük olasılıkla bu kilit işgücü yaptıkları işe olan bağlılıklarını iyiden iyiye kaybedecek ve organizasyonun bütününü etkileyecektir. Bu durum bazı yönlerden, mutsuz yöneticilerin şirketten tamamen ayrılmasından daha kötüdür. En azından şirket onların yerine, yeni rollerini kucaklayabilecek profesyonelleri işe alabilir. Mutsuz orta kademe yöneticiler verimsiz olmanın yanısıra, tüm çalışanların moralini de aşağı çıkabilir ve şirketin hedeflerini başarıyla aksiyona dönüştürmek konusunda gerçek bir engel haline gelebilir.

Son olarak, eğer mutsuz orta kademe yöneticiler şirkette kalmaya devam ederse ve gerginliklerinin kaynağına etkili bir biçimde inilmezse, büyük olasılıkla bu yöneticilerin pek çoğu şirket içinde daha yüksek pozisyonlara yükselecektir. Bu da yönettikleri yeni nesil orta kademe yöneticiler için aynı negatif ortamı yaratacaktır. Orta kademe yöneticiler arasında bu tavırları sürdürmek hiç kuşkusuz ki organizasyonun bütününün yararına değildir. Ayrıca yeni ya da bir süre sonra lider olacak bu neslin mutsuzluk duyguları barındırması sonucunda şirketler kendilerini uzun vadede rekabet etmek için zayıf donanmış vaziyette bulacaktır.

Peki, bir şirket bu etkilerden uzak durmak için ne yapmalıdır?

Araştırmacılar bunun tepede başladığına inanıyor. Tepe yöneticilerin, orta kademe yöneticileri yıldıran sorunların kökenine inmek ve bu kritik işgücünün gizli potansiyelini ortaya çıkarmak konusunda bir şansı – ve sorumluluğu- vardır. Orta kademe yöneticiler arasındaki düşük bağlılık seviyeleri ve gerginlik, bütünsel organizasyonel performansı köreltecektir; özellikle rekabetçi baskılar yoğunlaşır ve baby boomer’lar ilerleyen yıllarda emekli olmaya hazırlanırken… Bu kilit yöneticilerin sahip olduğu bilgi, deneyim ve verimliliğe yatırım yapmak için organizasyonların dört kilit önceliğe odaklanması gerekir.

Öncelikle tepe yöneticilerin orta kademe yöneticilerle açık iletişim kurarak bu kritik çekirdeğin şirketin stratejisini ve bu stratejinin gerçekleştirilmesi konusundaki rollerini anladığından emin olması gerekir. Aynı zamanda tepe yöneticiler, orta kademe yöneticilerin girdilerini şirket stratejisine dahil etmek için onları dinlemeyi göze almalıdır.
Orta kademe yöneticiler değerli bakış açıları sunmak konusunda kilit bir pozisyondadır;
stratejinin gerçek yaşamda nasıl uygulandığını görebilecek kadar sahaya yakın,
ama iş performansı ile ilgili kapsamlı ve entegre bir bakış açısı oluşturabilecek kadar yüksektedir onlar…

Tepe yönetim aynı zamanda orta kademe yöneticiler arasındaki bağlılık seviyesini artırmak için tüm emeklerini ortaya koymalıdır. Onların ücretleri, iş/yaşam dengesi ve kariyer patikaları konusundaki gerginlik ve şikayetlerini dinlemeleri gerekir. Daha da önemlisi, mümkün olduğu her zaman bu üç şikayet arasında en ciddi olanların çaresini bulabilmek için harekete geçmelidir. Bunu yapmak orta kademe yöneticilere, katkılarının değerli görüldüğünü ve organizasyonda oynadıkları rolün başarı için kritik olduğunu gösterecektir.

Üçüncüsü, tepe yöneticiler performans hedefleri ile ödül ve kariyer gelişimini ilişkilendirmelidir. Araştırmamız, çok çalışmanın karşılığında eksik kalan takdir ve ödülün orta kademe yöneticiler arasında kilit yıldırıcı olduğunu net biçimde gösteriyor. Daha düşünceli ve kapsamlı performans ve planlama sistemleriyle, bu endişelerin üstesinden gelen tepe yöneticiler yüksek performansın önündeki pek çok kilit bariyeri ortadan kaldırabilir. Bu emeklerin bir parçası olarak tepe yöneticiler, organizasyonun yeni nesil liderleri olabilecek umut vaat eden orta kademe yöneticilere sürekli olarak bakmalıdır. Bu, sadece orta kademe yöneticiler için güçlü bir özendirici olmakla kalmaz, “çitlerin sağlamlığını” garanti altına alarak üst düzey kademelerde yönetim devamlılığını sağlar.

Son olarak tepe yöneticilerin emin olması gereken bir nokta da, şirketlerinde transfer yetkinliklerini yüksek tutmak, bu sayede kritik kurumsal bilginin şirketten ayrılan orta kademe yöneticilerle birlikte kapıdan çıkıp gitmemesini sağlamaktır. Gerçekçi olmak gerekirse, orta kademe yöneticilerin sorunlarına değinmek konusunda ellerinden gelenin en iyisini yapsalar bile tepe yöneticiler büyük olasılıkla herkesi mutlu edemeyecektir. Bunun farkında olmak ve giden çalışanların yaratacağı etkiyi azaltma becerisi kazanmak, azami öneme sahiptir; özellikle pek çok ülkedeki şirketlerin yetenek sıkıntısı yaşadığını düşünürsek…

Giderek daha çok yönetici, organizasyonlarındaki gerçek gücün ortada bulunabileceğinin farkına varıyor. Becerikli ve bağlı orta kademe yöneticiler olmazsa, organizasyonlar kendilerini artan rekabetçi ve demografik baskıların oluşturduğu bir denizde sürüklenirken bulabilir. Bağlı, son derece verimli orta kademe yöneticiler yaratmayı ve sürdürmeyi garanti altına alan herhangi bir sektördeki şirket, artan küresel rekabet ve kilit liderlerin emekliliği karşısında ayakta kalabilir ve yüksek performansı gerçekleştirmek konusunda büyük adımlar atabilir.