0
Yönetim anlayışında yeni bir ‘Dizayn’
Dizayn Grup; ısıtma ve sıhhi tesisat alanında faaliyet gösteren ve geçmişten bugüne en önemli stratejileri sıra dışı ürünler üretmek, standart ürünlerde ise ürüne farklı özellikler eklemek olan, plastik boru sektöründe bir şirket. 1987’de kurulan Dizayn Grup; çok genç bir şirket olmasına rağmen geliştirdiği ürün ve projelerle büyük başarılara imza atmış. Suyun taşınmasına ve kitlelerin su ihtiyacının karşılanmasına verdiği önemi, geliştirdiği ürün ve projelere yansıtabilmeyi başarmış. Biz de bu başarının altında yatan sebepleri öğrenmek için Dizayn Grup Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim Mirmahmutoğulları ile görüştük. Ve bu görüşmenin ardından şirketin başarısının sırrını öğrendik.
Aslında bu sır, şirkete adımınızı attığınız anda kendini belli ediyor. Şirketin girişinde ‘Bu işyerinde patron yoktur’ tabelası asılı ve bu, pek de alışık olmadığımız bir açıklama. Mirmahmutoğulları ile konuşmaya başladığımızda ise, yine daha önce pek de duymaya alışık olmadığımız bir yönetim anlayışının, organizasyon yapısının ve liderlik tarzının yaşanmakta olduğunu fark ediyoruz. Dizayn Grup’ta her şeyin ‘insan’ temeline oturtulduğunu keşfediyoruz. Grubun bu yapısını bize en çok yansıtan da; fotoğraf çekimi esnasında doğal bir şekilde gülmek adına, asistanının yardımını ve kendisine gülümseyerek bakmasını rica eden Mirmahmutoğulları idi. Şimdi gelin Dizayn Grup’u ve yönetim yapısını hep birlikte daha yakından tanıyalım.
Öncelikle Dizayn Grup’u tanımak istiyoruz...
Dizayn Grup, 1992’de üretime başladı. Başlangıcından beri pek çok güzel gelişmeyi, başarıları yaşadı. Bugün itibariyle dünyada, kendi sektöründe; en büyük çaplı boruyu en yüksek basınçta üreten, dünyanın en çok ürün çeşitliliğine sahip dünyanın tek firması. Sektöründe dünyada en fazla patent üreten bir firma. Çok genç bir firma olmamıza rağmen tüm sektörlerde, Türkiye’de üretilen her yeni teknolojinin önemli bir kısmını biz üretiyoruz ve tüm sektörde en çok patent üreten iki firmadan biriyiz. Türkiye’de ve dünyada güçlü bir pazar payımız var. 60’ın üzerinde ülkeye ihracat yapıyoruz.
Biraz da ekibinizden bahsedebilir misiniz?
Dizayn Grup’ta beyaz yakalı sayısı 100 civarında. Mavi yakalı sayısı 150 civarında, yani toplamda 250 çekirdek kadromuz var. Onun dışında dönemsel ve pazardaki talebe uygun olarak, outsource ettiğimiz kimi faaliyetlerimiz daha var. Bu çekirdek kadrosuyla, maksimum verimlilikle çalışabilmeyi ve personel optimizasyonuyla, birim personeli mutlu eden bir bakış açısını geliştirmeyi planlayan bir yapımız var. Kısaca mutlu bir personel oluşturmak bizim için, ideallerimiz için çok önemli.
Beyaz yakalılarımızın büyük bir kısmı üniversite mezunu. 39 AR – GE mühendisimiz var. Bu nedenle araştırma ve geliştirme yönü fevkalade güçlü bir firma olduğumuzu söyleyebilirim. Türkiye’de üretilen her yeni teknolojinin önemli bir kısmını firmamız üretiyor, demiştik. Bu da şirketimizdeki İnsan Kaynakları’nın üretken olduğunu gösteriyor. Bildiğiniz gibi AR – GE ekibi insan kaynağı içerisinde en üretken olanlardan oluşmalıdır. Ve eğer bir yerde üretkenlik varsa orada motivasyon da vardır demektir. Türkiye’de üretilen teknolojinin önemli bir kısmını, yaklaşık dörtte birini üreten bir grup olarak, beyin gücümüzün çok iyi bir şekilde aktive ve motive olmuş olduğunu düşünüyorum.
Şirketi kısa sürede büyütüp, başarılara imza attınız. Sizce bu başarılarınızın altında hangi sebepler yatıyor?
İşin sırrı insandaki üretkenliği açığa çıkarmaktır. İnsanoğlunun aslında çok derin bir üretkenliği var. Ama insanlar ne yazık ki, yaşamları boyunca bu özelliklerini köreltme merkezli çalışıyorlar. Çocukluk yıllarımızdan başlayarak beyin sürekli pasifize olma odaklı çalışıyor. Bu nedenle şimdi, pasifize olmamış kısımlarımızın açığa çıkması, çıkartılması ve geliştirilmesi için çaba göstermemiz gerekiyor.
Diğer yandan; kalp – beyin – beden üçlüsünün, bir kurumun geleceği açısından çok önemli olduğunu düşünüyorum. Kalp duyguyu, beyin aklı ve beden de var oluşu temsil eder. Bu üçünün sağlıklı bir şekilde bir arada olduğu durumlar, kurumları ve kurumların var olduğu ülkeleri çok daha güçlü konumlara taşıyacaktır. Bu üçlüden herhangi biri eksikse bu taşıma işlemi gerçekleşmiyor. Eğer insan duygularını işinin içine katmıyorsa üretken olamıyor. Eğer aklını yeterince kullanmıyorsa, salt duygusallık da yeterli değil. Salt duygusallık körü körüne bağlılık oluşturuyor. Aklımızın ve duygularımızın bileşkesine bir de, bedenimizi yani mücadelemizi katmamız gerekiyor. İnsanlar bu üçlü ile motive olur zaten...
Peki bu üçlüyü açığa çıkarmak mümkün mü?
Bunu açığa çıkarmak gerçekten çok kolay değil. Normal zamanlarda bu üçlünün açığa çıkması kolaymış gibi görünüyor. Ancak olağanüstü durumlarda bunun değeri daha çok anlaşılıyor. Ama dünyanın, ülkelerin olduğu gibi kurumların da hep olağanüstü durumları olur. Bu olağanüstü dönemlerde de asıl olan, üretkenliğin devamlılığını sağlayabilmektir. Bunun için de, üst yönetim tabir edilen yapıyla bütün diğer yapının entegrasyonu gereklidir. Ancak böylesi bir durumda üretkenlik açığa çıkabilir. Kalp – beyin – beden üçlüsü, üst yönetimin duygu ve duyarlılığına bağlı. Üst yönetim eğer bunu iyi çözememişse, ekibin geri kalan diğer kısımları da bunu çözemiyor.
Siz bu üçlüyü açığa çıkarmada ne kadar başarılı olduğunuzu düşünüyorsunuz?
Söz konusu olan; bireylerin içerisindeki enerjinin, derinliğin açığa çıkartılmasıdır ve kurumlar bunu gerçekleştirmede genellikle zorlanır. Birey içindeki enerjiyi kritik bir zamanda, kritik bir iklimde açığa çıkartır. Her iklimde bu açığa çıkmaz. Demek ki kurumlar bu kritik iklimi başlatmalı ve devamlı kılmayı başarmalıdır. Bu anlamda biz ekip ve yönetim olarak, bu üretkenlik iklimini devamlı kılmayı büyük oranda başardık. Çünkü araştırma ve teknoloji geliştirme, normalde bir nesilde ancak gerçekleşebilir, kendini gösterir. Biz çok genç bir firma olmamıza rağmen bugün, hatırı sayılır miktarda yeni teknoloji üretebiliyoruz. Şu an itibariyle 60’a yakın patente sahibiz ve bu patentlerimizin büyük bir kısmı dünya patenti... Ve geliştirdiklerimiz, insanlığın çok büyük problemlerini çözen teknolojiler… Dizayn Grup ve çalışanlarının hedefi bu anlamda, sadece maddi anlamda motive olmak değil, bunun ötesinde insanlığın temel sorunlarına odaklanmak. Bu gündeme odaklanmış bir insan kaynağı gücümüz var ve biz bu güçle yaklaşık 15 yıllık bir geçmişte; ancak bir nesilde açığa çıkarabilecek kadar güçlü projeler çıkardık, üretkenlik ortaya koyduk. Bir nevi sıradışı gündem yönetimini gerçekleştirdik.
Firmanızın girişinde ‘Bu işyerinde patron yoktur’ yazıyor. Bu yazıyı neden astınız?
Bu yazıda kurumun bakış açısını görmek mümkün. Aslında söylemek istediğimiz, ‘burada güçlü bir yönetim vardır, ama patron yoktur’ düşüncesidir. Bu yazının özü şu; insanlar, özellikle duygularını işin içerisine katanlar, bir başka insan ya da patronun mutluluğu için çalışmayı kendilerine yediremez. Gururları ve duyarlılıkları buna fazlasıyla engel olur. Ya da çalışırken kendilerini geri çekerler. Pasifize olurlar, üretkenlikleri biter. Ya da o firmadan ayrılırlar, ‘bu firma bana göre değil’ derler. Bu nedenle bir şekilde, patron için çalışma değil de, patronun da, patron olarak tabir edilen insanların da, tüm yönetim kadrolarının, bütün yapının da müşterek bir hedef için çalıştığı ortamları oluşturmak en akıllıca olandır. Bir hedef, bir ideal için çalışmak bir erdemdir de aynı zamanda... Bir heyecandır, büyük bir motivasyon kaynağıdır. Verilen emeğin karşılığı, bir idealin, bir ortak paydanın, bir kurumun yarınlara taşınmasıdır. Kurumun etik değerleridir. Kurumun söyleyeceği sözlerin bütününden duyulan güvendir. Kurumun sözlerindeki süreklilik ve istikrardır. Bu; bireye güven verir ve birey bu motivasyonla çok üretken olabilir. Zaten insanların üretkenliklerini aşağı çeken bu ‘patron’ anlayışıdır. Bu nedenle patronu aradan çıkarmak lazım.
Bu nasıl mümkün olabilir?
Bunun için, idealize edilmiş büyük bir hedef koymak gerekir. Tutarlı, mantıklı, içinde ahlak olan, içinde sorun çözmek; büyük düşünmek olan, hatta insanlık büyüklüğünde düşünmek olan hedefler koymak lazımdır ve insanlara ‘evet, hep beraber bu hedef için çalışıyoruz’ duygusunu, sözün bittiği yerde vermek gerekir. Çünkü bunu sözle ifade etmek çok da fazla bir anlam taşımaz. Aynı hedefe odaklanmış arkadaşlar bütünden bu duyguyu, bu sonucu çıkartmalı.
Bu yazıyı asmanızla şirketinizde neler değişti? Özellikle çalışanlarınız açısından...
Aslında bu yazı ile, fiilen yaşadıklarımızı bir cümleyle özetlemiş olduk. Yani o yazıdan önce de, sonra da, şirketimiz içerisinde hiçbir şey değişmedi. Zaten değişmesi çok doğru değil. Eğer o yazıyı asmamız değişime sebebiyet veriyorsa, oturmamış bir şeyler var demektir. O yazı sadece dışarıdan gelenlere kurumu özetliyor. İçerdekilere bir etki yaratmadı. Dışardan gelenler; benimle görüşürken, benim gücümün sınırlı olduğunu görmüş oluyor. Oysa o yazıyı görmeselerdi, kurumu benim zannedeceklerdi. Kurumun yönetiminin benden ibaret olduğunu düşüneceklerdi.
Şu an ‘çok kurumsallaşmış bir firmayız’ diyemiyoruz. Aslında Dizayn Grup, kendi kulvarında gerçekten kurumsallaşmayı dert edinmiş bir firma ama kurumsallaşmanın da çok uzun bir zamana ihtiyacı var. O halde geriye ne kalıyor? Dışarıdan gelenlere bir mesaj vermemiz lazım. O da, ‘siz şu anda içinde patron olmayan bir firmaya girdiniz, beklentilerinizi buna göre belirleyin’ mesajı… Herkesi gözünüzde büyütün, ama en tepedekini asla hak ettiğinden fazla gözünüzde büyütmeyin. Burada herkes güçlüdür çünkü herkes değer üretir. Burada herkes kurumunu en üstteki kadar sahiplenir. Çünkü herkesin var olmasında ortak bir payda oluşturulmuştur. Herkes bu hedefe kilitlenir ve bu hedef doğrultusunda hareket eder.
Dizayn Grup’un yönetim anlayışı ve yapısından bahsedebilir misiniz?
Yönetimde, bütün yetkilerin ilgilisine ve tabana dağıldığı bir yapıyı içimize sindirmiş durumdayız. Herkesin yetkisini sonuna kadar kullanması gerektiğini düşünüyor ve yetki kullanma konusunda, sadece bilgi birikiminin yetersiz olduğu noktaya bir çekince konmasını uygun görüyoruz. Önemli olan; yetkiyi kullanacak kişinin, ilgili kişi olmasıdır. Yani her şeyin dönüp dolaşıp en yukarıda sonuçlanmaması gerektiğini düşünüyoruz. Çünkü birey, yönetimde asıl unsurdur. Eğer bir kişiye bir görev emanet edilmişse, o kişi oraya layık olduğu için emanet edilmiştir. Ve biz insanların hata yapmasına hoşgörülüyüz, hatta buna fırsat veriyoruz. Birkaç defa da hata yapabilir ama bu konuda tek bir ricamız var: İkinci hata, birinci hatadan daha küçük olsun.
Bireyin üretkenliğini açığa çıkartan bir yapıyı benimsiyor ve olabildiğince bireyi hem gözümüzde büyütüyor, hem de bireyin kendini, kendi gözünde büyütmesine çalışıyoruz. Kurumu olabildiğince parçalanabilir konulara bölüyoruz. Ve her konuma ihtisas sahibi insanları oturtmaya çalışıyoruz. Yani kurumu, blok bir yönetimden daha ziyade, parçalı bir yönetimle ve bu parçaların bir araya toplandığı bütün ile yönetmeye çalışıyoruz. Organizasyon şemamızı bir piramit şeklinde dizayn etmekten daha çok, bir daire şeklinde dizayn etmeyi tercih ediyoruz. Herkesin bir işe bağlandığı değil, herkesin sisteme bağlandığı bir yapıyı genişletmeyi kurumsal üretkenlik açısından daha doğru buluyoruz. Klasik yönetim anlayışında genellikle bir üst en akıllıdır. Dolayısıyla her şey orada sonlanır. Rutin işler bir bilgi havuzunun interaktif bir şekilde karşılıklı alışverişinden ibarettir. Bu; hem o alışverişi yapanları rahatladır, hem de bir üst ve onun bir üstü gibi, oluşan kontrol mekanizmalarının sayısını azaltır. Bu da, piramidin aşırı basitleşmesine ve hatta bizde olduğu gibi yönetimi dairesel bir yapıya çevirir. Bizim yönetim anlayışımızın temelinde de bunlar yatıyor.
Peki bize bu farklı ve dairesel yığışım tarzı örgüt yapınızı biraz daha ayrıntılı anlatır mısınız? Neden bu konuda farklı olmayı tercih ettiniz?
Dikey yapının sonu yok aslında. Bugün büyük gruplarda en alttaki ile en yukarıdaki arasında 7 – 8, hatta 10 kat aşama var. Bunun 2020’de 15, 2040’ta 30 kata çıkmaması mümkün değil. Çünkü kariyer planlaması açısından mutlaka ara değerler, kademeler oluşturuluyor. Çünkü çalışanlar başka türlü motive olamıyor. İkincisi ise, işler karmaşıklaştıkça; yani rutin ile rutin dışı işler birbirine karıştıkça, hata payını azaltmak için bir kontrol mekanizmasına ihtiyaç duyuluyor ve arada bir kontrol mekanizması daha kuruluyor. O kontrol mekanizmaları yapıyı hem dikleştiriyor, hem de kademeleri arttırıyor.
Biz; kariyer planlaması konusunda, teknik kariyer planlamasını tercih ettik. Diğer modellerde genel müdür, genel müdür yardımcısı gibi unvanlarla motivasyon sağlanmaya çalışılıyor. Kadro yeni kariyer beklentisi içerisine girince; müdürlük sayısı arttırılıyor, ikinci müdürlük gibi kademeler konuluyor. İkinci müdür, yardımcısı, daire başkanı derken piramit ve kademeler yükseliyor. Biz bunu teknik hiyerarşiye dönüştürdük. Uzman, uzman yardımcısı gibi… Çünkü aslında kurumların çok az kısmının rutin işlerde kademeli yönetime ihtiyacı vardır. Oysa daha çok uzmanlığa, ihtisas sahibi olmaya ihtiyaçları vardır.
Dizayn’ın yönetim anlayışındaki farklılık başka hangi noktalarda kendini gösteriyor?
Biz; yönetimde her şeyi ikiye ayırıyoruz. Kurumların rutin işleri vardır, bunlar olmazsa olmaz işlerdir. Bir de rutin dışı işleri vardır. Rutin işleri, rutin olmayan işlerden ayırmak gerektiğini düşünüyorum. Rutin işler standart işlerdir. Yapıyı korur ve yapıyı adım adım büyütür. Rutin dışı işler ise, daha çok proje bazlıdır. Daha büyük uzmanlık gerektirir. Ve yapıyı çok hızlı büyütür. Bu nedenle biz bu iki işleyişin; yani adım adım büyüme ile çok hızlı büyümenin birbirinin içine geçmesini çok doğru bulmuyoruz. Bunların iki ayrı operasyon olduğunu ve birbiriyle günün birinde mutlaka buluşuyor olduğunu biliyoruz ama başlangıçta bunları birleştirmemek gerektiğini düşünüyoruz.
Bu anlamda Dizayn Grup’ta farklı bir yönetim yapısı uygulandığını ifade etmekte bir sakınca görmüyorum. Bu yapı ile ilgili olarak; ‘Amerika ve Japonya’da bile bulunmayan bir yönetim anlayışından, olmayan bir modelden konuşuyorsunuz’ deniyor. Ben; her modelin, kendi ülkesinin şartları altında oluşturulması gerektiğine inanıyorum. Batı’da oluşmuş bir modeli tercüme ederek kendi ülkenize adapte etmeye çalışırsanız, ya teorik olarak kitaplarda kalırsınız ya da dokuyla uyuşmayan yapılara sahip olursunuz. Bu nedenle sahip olduğumuz yapının Türkiye’de çok da fazla şirkette bulunmadığını düşünüyoruz. Bütün endüstriyel yapılar, Batı’da geliştirilmiş modelleri uyguluyor. İşte biz bu noktada, bu tür şirketlerle biraz ayrışıyoruz.
Kısaca Dizayn Grup
• 1987 yılında, ısıtma ve suhhi tesisat sektöründe proje geliştirmek ve uygulamak amacıyla kurulan Dizayn Grup, 1992 yılı Eylül ayında yerden ısıtma borularının ardından, bina içi temiz su borularını üretmeye başladı.
• Plastik borunun Türkiye’de yaygınlaşmasında yapmış olduğu eğitim ve tanıtım faaliyetlerinin büyük etkisi olan Dizayn Grup, 12 yıl gibi kısa bir sürede ikisi Beylikdüzü biri Çorlu’da olmak üzere 3 tesiste, toplam 35 bin metrekare kapalı, 100 bin metrekare açık alanda üretim yapma kapasitesine ulaştı.
• Ortadoğu, Güney Amerika, Batı ve Doğu Avrupa, Rusya Türki Cumhuriyetler, Kuzey Afrika, Uzak Doğu ve Avustralya bölgeleri başta olmak üzere 60’ın üzerinde ülkeye ihracat yapıyor.
• 23 ayrı sistem ve 4 bini aşkın ürün çeşidi üretiyor.
• 23 – 27 Haziran 2003 tarihleri arasında Fransa’nın Cannes şehrinde düzenlenen 5. Uluslararası Su Sempozyumunda, Dizayn Grup’un geliştirmiş olduğu projeler UNESCO tarafından ‘Uluslararası Su Yönetimi’ ödülü ile ödüllendirildi.
• Sudan’ın başkenti Hartum’a içme suyu sağlamak amacıyla geliştirdiği proje ile, Nil Nehri’nin altına toplam 9 km uzunluğunda boru hattı döşedi. Hartum’un doğusundan batısına kadar 2 milyon insanı içme suyuna kavuşturdu.
• Endüstriye dönüştürülebilecek buluş ve yeni fikirleri teşvik etmek amacıyla, ilkini 2002 yılında düzenlediği ‘Beyin Göçüne Karşı Beyin Gücünü Teşvik ediyoruz’ kampanyasını yürütüyor. Projeler, buluş ve yeni fikirler; maddi ve teknik açıdan destekleniyor ve üretken beyinlerin yurtdışına çıkmasını önlemek ve ekonomiye kazandırılabilecek projelere destek vermek amaçlanıyor.
• Mirmahmutoğulları; Sivas’ta memur bir ailenin yedi çocuğundan biri. Ticaret hayatına çocukluk yıllarında bakkallara sattığı kese kağıtları ile başlayan Mirmahmutoğulları’nın, kese kağıdı yapma konusunda bir birinciliği bile var. Mirmahmutoğulları kese kağıdı işinden daha kârlı olduğu gerekçesiyle bir süre sonra sebzeciliğe geçiyor. Yıldız Teknik Üniversitesi Makine Mühendisliği’nden mezun olduktan sonra ise, 22 yaşında Dizayn Grup’u kuruyor ve seri yönetime 27 yaşında başlıyor. Mirmahmutoğulları; hayatın kendine öğrettiklerini şirketinin yönetim anlayışına yansıtabilmiş, her şeyi sıfırdan başlayarak elde etmiş 41 yaşında başarılı bir yönetici ve girişimci...
