0
Titiz Seçim ve Başarılı Liderlik
Bu iki kriter doğru yönetilmediği takdirde, şirketler istedikleri kadar doğru stratejiler, ürünler veya hizmetlere sahip olsunlar, başarılı veya başarısız olarak farklılık gösterecek leri ortak payda, üstün yetenekli yöneticilerin seçimi ve kalıcılıklarının temini için kullanılan yönetimsel yaklaşımlardır.
Üst düzey yöneticilerin seçiminde ve işe alımında maalesef hala bilimsel bir formül bulunmamaktadır. Sistematik bir yaklaşım ile, yönetici seçiminde karşılaşılabilecek bir takım tuzakları atlatabilir ve yönetim katındaki hızlı değişimi asgariye indirmeye çalışabilirsi niz. Ancak bu da yetenekli yöneticilerin uzun vade kalıcalığını sağlamak için yeterli olma yabilir. Dolayısıyla uzun vadede sürekli bir yönetim gücüne sahip olmak amacıyla firma ların güçlükle buldukları bu üstün yetenekli yöneticileri muhafaza edebilmeleri için mü cadele etmeleri gerekmektedir.
Uluslararası alanda yapılmış olan anketler, tüm üst düzey atamaların % 30 ile % 50’si gibi bir oranının, işten çıkarılma veya istifa ile sonuçlandığını göstermektedir. Bir başka deyişle işe alınmadan, işten çıkarılma olasılığı % 30 ile % 50 arasında değişmektedir.
KLASİK TUZAKLAR
* Tepkisel yaklaşım: Ayrılan veya istifa eden kişinin yerine, yine aynı tarzda ve benzer becerilere sahip olan birinin alınması. Pozisyonun beceri profili yerine, ayrılan yöneticinin kişiliğine benzer bir seçim yapılmasıdır.
* Gerçekçi olmayan nitelikler: Danışman firmaların ve işverenin yönetim pozisyonları için “Superman” tiplemesini ısrarcı bir şekilde yapmaları. Böyle bir profillendirmeye uy gun olabilecek yönetici havuzu bu şekilde daraltılmakta ve alternatif aday olabilecek yete nekli yöneticiler gözardı edilmektedir.
* Yüzeysel değerlendirmeler: İşverenin ve danışman firmaların, yöneticileri kağıt üze rinde değerlendirmeleri ve duymak istedikleri cevaplar doğrultusunda sorular sorarak, o yöneticinin beceri profilini ikinci planda tutmalarıdır. Buna ilaveten aday olan yöneticile rin de kendilerini “satmak” için doğruları saklamaları veya kendilerini daha farklı bir ko numda pozisyonlamaları, bu seçim riskini daha da yükseltmektedir.
* Referanslara sorgulamadan inanmak: Yine yüzeysel referanslar, genel görüş almalar, sistematik ve beceri profiline odaklı bir sorgulama olmadan, yöneticiler konusunda yapıcı bir bilgi alınamamaktadır.
* “Bana benziyor” düşüncesi: Yöneticileri okulları, faaliyet gösterdikleri dernek veya ku lüpleri doğrultusunda olumlu olarak değerlendirme tehlikesidir. Burada yine performans la ilgili beceriler gözardı edilmektedir.
* Delegasyon hataları: Yönetici seçiminde Genel Müdür veya o pozisyonun bağlı olacağı yöneticinin, önseçim sürecini bu konuda tecrübesi olmayan kişilere delege etmesidir. Böy lece ön seçimde yapılan hatalı seçimler, süreci hem uzatıp hem de yanlış bir konuma taşı maktadır.
* Yapılandırılmamış iş görüşmeleri: Mülakatlar yönetici seçimlerindeki en geçerli ve en önemli seçim tekniğidir. Performansa odaklı sorular sormak yerine, mülakatı yapanların görüşmeyi dostça bir sohbet havasına sokmaları kolaylarına geleceği için tercihleri olabi lecektir.
* Duygusal zekayı önemsememe: Pekçok firma yö netici seçiminde tahsil, çalışmış olduğu firmalar ve senelik tecrübe gibi kolayca görülebilir kriterler kullanmaktadırlar. Görülmesi daha zor olan duygusal zeka da gözardı edilmektedir. Daniel Goleman’ın “Working with Emotional Intelligence” adlı kitabın da belirttiği gibi duygusal zekanın beş ana parçası vardır: Kendini tanıma, kendini kontrol edebilme, motivasyon, duyguları algılayabilme ve sosyal bece riler. Her yönetim pozisyonu bu beş ana parçanın bir karışımını gerektirmektedir. Egon Zehnder In ternational’ın uluslararası bazda 500 üst düzey yö netici ile yapmış olduğu bir araştırmasından çıkan sonuç, başarısız veya vasat olan yöneticilerde önemli boyutlarda duygusal zeka eksikliği olduğudur. Bu da, bize eskiden beri kullanılan bir deyimi hatırlatmaktadır: “Tecrübesine istinaden işe alındı, kişiliği yüzünden işten çıkarıldı.”
* Politik baskılar: En son fakat en zor aşılabilecek tuzak ise iyi niyetli insanların kendi gizli gündemle rini kullanmalarıdır. İnsanlar kendilerinin tanıdık ları kişileri seçmeyi tercih etmektedirler. Daha “Machiavellian” yaklaşımı olan insanlar ise kendi amaçlarına araç olabilecek kişileri seçmektedirler. Bunların dışında ise tüm firmalarda sık sık görülen, kendisinden daha güçsüz birinin seçimi ile, seçici olan kişinin firma içindeki kendi konumunu güçlen dirme eğilimidir. Bu tür seçimler firmalar için her zaman çok kötü sonuçlar doğurmuşlardır.
Tüm bu tuzaklardan korunmak için neler yapılması gerekmektedir?
ÇÖZÜMLER
1) Titiz Seçim: Bunun için ilk adım, sistematik bir seçim sürecine girilmesidir. Bunun da iki önemli kısmı vardır: Yönetimsel problemin çözümü için ya tırım yapmaya hazır olmak ve ev ödevini iyi yapmış olmak. İlk kısım işverenin arayış sürecine girmeden evvel yönetici ihtiyaçlarını ve becerilerini doğru be lirlemesidir. İkinci kısım ise değerlendirme süreci nin daha kapsamlı, güvenilir ve başarılı olması için ne gibi yöntemler kullanılacağıdır.
Yönetici seçimi nasıl olursa olsun, yetenekli yöneticileri muhafaza edebilme savaşı henüz kazanılmış değildir. Yetenekli yöneticileri muhafaza edebilmek için doğru pazar bölünmesi (segmentation) yapmak ve büyük bir titizlikle seçim sürecini devam ettir mek gerekir.
Pozisyon için doğru yönetici seçimi ancak doğru pazar bölünmesi ile olabilir. Firmalar tepe yönetim deki pozisyonların, titizlikle seçecekleri yöneticilere uygun birer kıyafet olmasına dikkat etmelidirler. Eğer kıyafetle yönetici arasında fark varsa, o yönetici uzun vadede kalıcı olmayacaktır. Dolayısıyla or ganizasyonel beklenti ve yönetici yetenekleri uyu şumu çok önemli bir seçim kriteri olarak ortaya çık maktadır.
The Mc Kinsey Quarterly’de 1998 senesinde çıkmış olan “The War for Talent” adlı yazıda dört genel yö netici pazarı bölümünden bahsedilmektedir: “Go with a winner” (burada yöneticiler başarılı olarak gördükleri firmaları tercih etmektedirler): “Big risk, big reward” (burada yöneticiler yüksek kazanç, yüksek risk parametresi ile kariyerlerinde bir sıçrama yapmak istemektedirler): “Save the world” (burada yöneticiler heyecan verici ve zor bir görevi üstlene rek, maddi kazanç ve kişisel gelişimi ikinci plana at maktadırlar); sonuncu olarak da “Lifestyle” (burada yöneticiler yaşam stillerine ve tercihlerine uygun, anlaşarak çalışabilecekleri bir yönetici firmasını tercih etmektedirler).
Hangi bölümü hedefliyor olursanız olun, beklentile re uyum sağlayacak seçimi yapmanız gerekmektedir.
Öncelikle berrak kişisel değer ve hedeflere sahip yö neticileri seçmek, uzun vade kalıcılık konusunda çok önemli bir adım olacaktır. Hayatta ne isteğini bilen bir yönetici, daha bilinçli bir tercihle firmanıza gelecek ve anlık bir tercih sonucu gelecek olan yö neticiden daha başarılı olacaktır.
Kouzes ve Posner’in “The Leadership Challenge” adlı kitabında da vurguladıkları gibi, kişisel değer lerin hem berrak hem de olgunlaşmış olması, kişi nin kendisi ile barışık, daha tutarlı ve sürekli ola cağı konusunda önemli bir gösterge olduğudur.
Kalıcılık açısından bir önemli noktada “kötü patron” faktörüdür. Çoğunlukla yöneticiler şirketleri değil, kötü patronları terk ederler. Benim Türkiye tecrü bemin de gösterdiği; üst düzeyde iş değiştirmeye açık olan yöneticilerin tüm diğer faktörler bir yana, bağlı olarak çalıştıkları yöneticileri ile sıkıntılarının var olduğu gerçeğidir.
2) Başarılı Liderlik: Neden başarılı patronlar, yüksek yetenekli ekiplerini muhafaza edebiliyorlar? Bu nun en önemli sebeplerinden biri, o patronun net hedefler koyabilme ve hedeflere doğru ilerlerken ya pıcı ve uygun değerlendirmelerde bulunma becerisi dir. Performansla ilgili görüş vermeden ortak hedef lere ulaşmak mümkün olamamaktadır. Motivasyon ve performans birbirini çok tamamlayıcı iki faktör olup, kalıcılık konusunda önemli bir rol oynamakta dırlar.
Dolayısıyla titiz bir süreç çerçevesinde yapılmış bir değerlendirme sonrası seçilen tepe yöneticileri, firmaların başarılarını belirleyen en önemli faktör ko numuna gelmektedirler. Bir lider, insanların ha yatlarını idare edemeyebilir ama o insanların iş ha yatındaki performanslarını idare edebilir. Liderlik vasıfları ile onlara yön verebilir ve en verimli perfor manslarını ortaya koymalarında yol gösterebilir. Başarılı liderlik etkin bir biçimde yöneticilerin teş vik edilmesidir. Etkin teşvik edebilme yeteneği, duygusal zekanın güçlü olmasını gerektirir. Daniel Goleman’ın “Working with Intelligence” adlı kitabın da göstermiş olduğu gibi başarılı ve vasat lider ara sındaki farkın % 90’ı duygusal zeka farklılığıdır.
Sonuç olarak doğru tecrübe, doğru beceri profili ve güçlü duygusal zeka, doğru seçim ve kalıcı çözüm için en önemli unsurlardır. Ancak bu şekilde işe alınmadan, işten çıkarılma olasılığı asgariye indirilebilir.
Ali Midilli
Gyiad Yönetim Kurulu Başkanı
gyiad@gyiad.org
