0
Mülakat Sürecinde Görüşmeci Yola Çıkarak Yapılandırılmış Mülakat Geliştirme
Sonuç olarak organizasyonlar, oluşan yeni bir iş pozisyonu için eleman almak istediğinde, işe müracat eden adayları, pekçok yeni istek ve farklı prosedürlerle karşı karşıya bırakmaktadırlar. Çünkü adayların sahip oldukları tek başına teknik bilgi ve beceri, işe alınmak için giderek yeterliliğini kaybetmek te, bunların yanında adayların, organizasyonun sahip olduğu otomasyon süreçleri ve bir araç olarak bilgisayarın etkin kullanımı konusunda da gerekli bilgi ve beceri ile donanmış olmaları gerekmektedir. Dahası organizasyonel küçülme (downsizing), beraberinde kişi başına düşen iş miktarına artış ge tirmekte, daha önce başka çalışanların yaptığı yönetim işlerinin de işe yeni giren çalışanlar için zorunlu hale gelmesine neden olmaktadır. Tüm bunlara bağlı olarak organizasyonlar, pekçok beceriye sahip, zorlayıcı çevre koşullarıyla baş edebilen, süper çalışanlara ihtiyaç duymaktadırlar.
Bu anlamda, iş için yeterli teknik bilgiyle donanmış adaylar arasından, geleneksel seçme yöntemleri veya tek başına mülakat yöntemiyle seçim yapmak, hızla değişen ve takım halinde çalışmayı gerekti ren iş dünyasında organizasyonel performansı olumsuz yönde etkileyecektir.
Yapılan araştırmalar, geleneksel mülakat yönteminin eleman seçiminde çok etkin bir yöntem olmadı ğını göstermekle birlikte, pekçok firma ve yönetici eleman alırken bu ucuz (!?) yöntemi tercih etmektedir. Bu durumun başlıca nedeni, işverenlerin işe almak istedikleri adaylarla yüzyüze görüşme ihti yacı içinde olmalarıdır. Bu genel eğilim, konuyla ilgili olarak personel psikologlarının yaşadığı yoğun strese rağmen, hatalarla dolu, tek taraflı değerlendirmelerin yapıldığı, görünüşte ucuz fakat zaman içinde büyük kayıplara neden olabilecek mülakatların dolu dizgin devam etmesine neden olmaktadır. Doğal olarak bu durum, sadece mülakatı yapana özel (idiosyncratic) ve doğru adayı seçmek için geçer liliği ve güvenilirliği olmayan seçme kararları ile sonuçlanmaktadır.
GÖRÜŞMECİYE ÖZEL MÜLAKAT KARARLARI
Mülakat değerlendirmelerini görüşmeciye özel yapan nedir?
Bu noktada ilk olarak; görüşmecilerin ideal adaylarının birbirinden farklı olduğunu söyleyebiliriz. Bir başka deyişle görüşmeciler açık bir iş pozisyonu için tanımladıkları ideal adayın karakter özellikleri hakkında farklı inançlara sahiptirler. Öyleki, görüşmeciler ideal adayın ne tür karakter özelliklerine sahip olması gerektiği üzerinde anlaşsalar bile, belli karakter özelliklerine verdikleri önem hak kındaki inançları birbirinden farklıdır. Tabi bu durumda görüşmecilerin, ideal aday hakkındaki farklı görüşleri, aynı ünvanı taşıyan işlerde çalı şacak adaylar için aranan kriterlerde gerçek fark lılıklarla sonuçlanacaktır. Genellikle de bu du rum, görüşmecinin kişisel tercihlerini yansıta caktır.
Mülakat kararlarını etkileyen ve mülakatı gö rüşmeciye özel hale getiren bir başka neden, gö rüşmecilerin sahip oldukları bilgi işleme becerile ridir. Örneğin görüşmeciler; mülakatta alınan bilgileri hatırlama yeteneği açısından birbirinden farklıdırlar. Açıkça mülakat sırasında adaydan elde edilen bilgileri, seç me kararı aşamasında görüşmecinin iyi hatır layamaması verilen ka rarın kalitesini etkile yecek, büyük olasılıkla işe hiç de uygun olma yan bir adaya karar ve rilmesine neden olacak tır. Benzer şekilde, kimi görüşmeciler bir adayı analitik bir yaklaşımla pekçok boyut açısından değerlendirirken, kimileri sezgisel olarak de ğerlendirme yaparlar. So nuç olarak, analitik bil gi işleme becerisi göste ren görüşmeci daha doğ ru seçme kararları ve recek, buna karşılık gö rüşmeye sezgisel yakla şan görüşmecinin ka rarları yanlı ve yanlış olacaktır. Görüşmeciler arasındaki bilgi işleme farklılıklarına üçüncü bir örnek; görüşmecile rin aynı kriterleri kullanarak adaya yaklaşsalar bile her bir kritere verdikleri önemin değişkenlik gösterebilmesidir. Özetle; bir görüşmecinin önem sediği bir bilgiyi, diğeri önemsemeyerek değerlen dirmeyebilir.
Görüşmecilerin kendilerine özgü karar verme sü reçlerini etkileyen bir başka durum, mülakat de ğerlendirmesi sırasında görüşmecilerin kendileri ne benzeyen, demografik özellikleri kendiyle uyumlu, yani aynı sosyal sınıftan ve aynı değer yargılarına sahip kimseleri kendilerine yakın bulmaları ve tercih etmeleridir. Buna kısaca benzerlik etkisi denir.
Öte yandan görüşmecinin adayla kurduğu ilişki, sosyal yeterliliği, sosyal durumlarla başetme be cerisi, vücut dilini kullanması (gülümseme, başını sallama, göz kontağı gibi), empati kurabilmesi ve mülakata genel yaklaşımı adayın davranışlarını ve verdiği cevapları etkiler. Örneğin; kimi görüş meci, adayın cevaplarını kolaylaştıracak, kendisini rahat hissetmesini sağlayacak tarzda destekle yici bir mülakat stilini benimserken, kimi karşıt tezlerle zıtlık etkisi yaratacak davranışlarda bu lunarak, adayın gözünü korkutmaya çalışır. Ör neğin; iş müracatında bulunan bir bayan adaya görüşmeci “tırnakların ne güzel, bu tırnaklarla bu ağır işi nasıl yapacaksın” tarzında bir yaklaşımda bulunabilir. Böyle yorumlar, adayı savunmacı bir cevap stiline sürükleyeceğinden, kendisiyle ilgili bilgileri görüşmeciyle paylaşmasını engeller. Aynı zamanda böyle yorumlar, şirket kültürü ile ilgili olarak adayın farklı algılar geliştirmesine de ne den olur. Örneğimize dönersek aday, şirkette bir cinsiyet ayırımı yapıldığı kanaatine varabilir. Do layısıyla mevcut iş için çok uygun bir aday kaçı rılabilir.
GÖRÜŞMECİYE ÖZEL MÜLAKAT KARARININ ÖRGÜTE VERDİĞİ ZARARLAR
Görüşmecinin kendine özgü olarak verdiği (idiosyncratic) seçme kararı, organizasyonel etkililik anlamında pekçok yerde kendini olumsuz bir bi çimde gösterir. Örneğin; seçme kriterlerine uy gun olmayan, gelişi güzel kararlar, işe alınan çalı şanın performansını doğru tahmin edemez. Sonuç olarak seçilen kişinin iş performansının yeterince iyi olmaması, iş gücü kaybını ortaya çıkarır. Da hası firma için bir lüks olan yeniden eleman ara ma ile pahalı kanuni prosedürleri olan mevcut elemanı işten ayırma süreci işlemeye başlar.
Görüşmecinin kendine özgü ve gelişigüzel yaptığı mülakat doğru adayın seçilmesini engellemese bile, firmanın aday için çekiciliğini yitirmesine neden olabilir. Örneğin; aday işin gerekleri ile doğrudan ilişkili olmayan soruları, fazla kişisel ya da zorlayıcı bulabilir. Benzer şekilde adayda, mülakatın yüzeysel ya da keyfi olduğu izlenimi yaratılabilir, aday firmanın mülakat süreçlerinin profesyonellikten uzak olduğu intibağını edinebi lir. Böyle durumlarda aday, basitçe kendisi ile il gilenilmediğini düşünerek ya firmayı gözden çı karır ya da ince eleyip sık dokuyarak işi kabul edip etmeme kararında zorlanır.
Her şirkette, o şirkete özel olan bir kültürün var lığı yadsınamaz. Seçme mülakatı sonucunda, gö rüşmeciye özel bir karar ile şirket kültürüne uy mayan birinin işe alınması kaçınılmazdır. şirket öz değerleri tutarsız bir kişinin işe alınması ise, za man içinde organizasyonel performansın düşmesi ne neden olacaktır. Mülakat deneyimi ve organizas yon performansı arasında bir ilişki bulmak zor ol makla birlikte bazı çalışmalar yapılandırılmış mü lakat gibi etkin seçme yöntemlerinin firmanın yıl lık karına ve büyümesine önemli ölçüde katkıda bulunduğunu göstermektedir.
GÖRÜŞMECİYE ÖZEL MÜLAKAT KARARINA KARŞI ALINABİLECEK ÖNLEMLER
Görüşmeci yanlılıkları ve bu yanlılıkların organizasyona verdiği zararlar, seçme sürecinde en azın dan mülakat ve mülakatları yapan kimselerle ilgili olarak önemli bir gerekliliği gündeme getirmektedir. Bu gereklilik, iş örgütlerinin seçme sürecinde görev alacak ve mülakat sürecini yönetecek kimseleri konuyla ilgili eğitim almış kimselerden seçmesi ya da en azından görevlendireceği kişileri, seçme ve mülakat süreci ile ilgilenmeye başlamadan önce konuyla ilgili eğitimlerle güçlendirmeleri ihtiyacıdır.
Bunun yanında eğer eleman seçiminde mutlaka mülakat yöntemi kullanılacaksa, sohbet havasında geçen serbest mülakat yöntemi yerine, standart so rulardan oluşan yapılandırılmış mülakat yönteminin tercih edilmesi mülakat sonunda verilecek ka rarın etkililiğini arttıracaktır. Çünkü serbest mü lakat, adaya ve görüşmenin gelişmesine bağlı ola rak farklılaşan sorulardan oluşur ve iş için aranan bilgi, beceri ya da deneyim gibi kriterlere odaklanmaz. Bu durumun doğal sonucu, görüşmecinin ada yın konuşma tarzı, dış görüntüsü, adayın geçmişi ile kendisi arasındaki benzerlik gibi işi iyi yapmak için aranan niteliklerin dışında konularla ilgilenmesi ve mülakatın amacından sapmasıdır. Böylece yukarıda ifade edilen görüşmeci yanlılıkları ortaya çıkar, adayın yapacağı iş için gerekli becerilere ne kadar sahip olduğu konusunda yeterli değerlendir me yapılamaz. Buna karşılık, yapılandırılmış mü lakatlarda sorular daha önceden hazırlanmıştır. Adaylara aynı sırada sorulur ve genellikle puanlandırılırlar. Sonuç olarak, belli bir standarda oturtulmuş yapılandırılmış mülakat soruları ile adayları değerlendirme konusunda bir eşitlik sağlana rak, görüşmeci yanlılıkları en aza indirilir.
Geleneksel Mülakat Teknikleri ve Yapılandırıl mış Mülakat Tekniklerinin Karşılaştırılması
Geleneksel mülakat tekniklerinin yarattığı problemler:
• Mülakata çağırılan kişi ile ilgili gerçek bilginin saptırılması,
• Mülakat sürecinin doğru adayı seçmek için geçer liliğinin olmaması,
• Yapılan mülakatın sözkonusu işle ilgisiz ve kişi ye özel sorular içermesi,
• Bu tekniğin uygun seçme teknikleriyle tutarlılı ğının olmaması olarak sayılabilir.
Buna karşılık yapılandırılmış mülakatın sahip olduğu avantajlar:
• İş performansı için kritik olan işe ait görev ile Bilgi, Beceri ve Yetenek’lere (Knowledge, Skill, Ability) dayanıyor olması,
• Durumsal, iş bilgisi, iş simülasyonu ve çalışan dan istenebilecek iş gereklerinin (seyahat, çalışma saatleri dışında mesai gibi) sorgulandığı dört farklı soru tipini içermesi,
• İşe ait tüm Bilgi, Beceri ve Yetenek’lerin (BBY) ölçülebileceği, sözel, yazılı veya fiziksel seçme testleri içermesi ve bu tekniklerden birkaçının birlikte değerlendirme için kullanılabilmesi,
• Mülakat sorularının 5 ya da 7 aralıklı likert tipi bir ölçek üzerinde değerlendirilmesi,
• Birden fazla görüşmeciden oluşan mülakat pane linde, mülakatların doğru seçme kararına ulaş mak için etkililiğinin artması,
• Soruların her adaya aynı sırayla, komiteden bir tek kişi tarafından sorulması, tüm komitenin her adayı aynı metodla değerlendirmesi şeklinde sayı labilir.
Yapılandırılmış mülakata ait tüm bu üstünlükler, temelde bir başka üstünlüğe, sorulara ve adaylara gösterilen davranışa bir standart getirebilmesine yardımcı olur.
YAPILANDIRILMIŞ MÜLAKAT
Bu aşamada serbest mülakata göre pekçok üstünlüğe sahip yapılandırılmış mülakatların nasıl ha zırlandığı konusunda bilgi vermek yerinde olacak tır. İyi yapılandırılmış bir mülakat için herşeyden önce, iyi bir iş analizinin yapılmış olması zorunlu dur. İyi bir iş analizi yapılandırılmış mülakatın ha zırlanmasında ve seçme aracı olarak olumlu sonuç lara ulaşmasında etkinliğini arttıracaktır. İş anali zi mülakatında sorulan sorular işle ilgili değilse, alınan cevaplar iş gereklerine uygun davranışsal örneklerin toplanmasını engelleyecektir. Bu an lamda iyi analiz edilmemiş iş pozisyonları için ya pılandırılmış mülakat hazırlamaya çalışmak, işe uygun olmayan soruların ön plana çıkmasına ne den olabilir. Sistematik olarak işi kapsamayan so rular ise işle ilgisiz faktörlerin üzerinde durulma sına neden olacaktır. Sonuç olarak, seçme mülakatı sorularının ölçmek istediği BBY’leri sorgulayabil mek (geçerlilik) ve her ne zaman sorarsak soralım aynı tutarlılıkta cevaplar alabilmek (güvenirlik) için, çok iyi iş analizleri gerçekleştirmek ve işin içeriğine dayalı olarak yapılandırılmış mülakatlar oluşturmak önem kazanır.
İş Analizi Yaparken Dikkat Edilecek Noktalar
• İş analizine alınacak kimselerin yeni işe başla yanlardan değil, iş bilgisi yüksek tecrübeli elemanlardan seçilmesine özellikle dikkat edilmelidir.
• Yönetici ve işi yapan görevlilerden alınacak bilgilerin, iş analizinde birlikte kullanılması doğru bilgilerin entegrasyonu açısından yararlıdır.
• İş tanımı, iş yerinde çalışanın lokasyonuna veya çalıştığı vardiyaya bağlı olarak değişkenlik gös terebilir. Bu yüzden analize alınan kimsenin işe tüm açılardan aşina olmasına özen gösterilmelidir.
• İşe ait görev ve BBY bilgilerin elde edilmesi, iş analizinde oldukça önemlidir. Böylece işe ait bilgilerin mülakat süreci içinde kullanılarak, seç me sürecinin etkililiğini arttırabilir.
• İş analizi yapılırken, sadece sözkonusu işin bugünkü fotoğrafının çe kilmesi önemlidir. İşin gelecekte nasıl değişip, iyileşebileceği ile ilgili bilgiler analize eklenmemelidir.
• İşin yapıldığı özel iş koşulları (fiziksel çevre, seyahat, mesai dışı ça lışma gibi) iş analizinde mutlaka yer almalıdır.
İş Analizinden Yola Çıkarak Mülakat İçeriği Hazırlamak
İş Analizinin Temel Aşamaları
İş analizinde ilk adım; önemli iş davranışlarını belirlemektir. Bu davra nışlar mülakata olduğu kadar, diğer seçme ölçeklerinin geliştirilmesine de yardımcı olur. Bu dav ranış örnekleri, görev ifadeleri ile belirtilir. Görev ifadeleri;
a) Çalışanın ne yaptığını,
b) Kimin ya da neyin davranışı yönlendirdiğini (yönettiğini),
c) İşin hangi talimatlara dayandığını,
d) Davranışın niçin ve nasıl oluştuğunu anlatır.
Görev ifadeleri anket, mülakat, gözlem ve bunla rın kombinasyonunu içeren pekçok yöntemle oluşturulabilir. Bir metod, işi fiilen yapan bir grup deneyimli çalışanla (Subject Matter Ex perts) görüşmektir. İş analizi aracılığıyla görevler özelleştirildikten sonraki aşama ise “İşe Ait Gö revler Bilgi Formu”nun oluşturulmasıdır. Form üzerinde işe ait her bir görev diğer görevlerle kar şılaştırıldığında, iş performansının başarısı üze rinde önemi, ne kadar vakit aldığı deneyimli çalı şanlar tarafından sayısal olarak değerlendirilir. Çok sayıda yönetici ve görevlinin bu değerlendir me sürecinde yer alması, pekçok farklı perspektif ten işi değerlendirme olanağı sağlamış olur. Bun dan sonra değerlendiricilerin sayısal puanlandır malardan oluşan görev değerlendirmelerinin aritmetik ortalaması alınarak, her bir görevin işin iyi yapılmasında sahip olduğu ağırlık belirlenir. Gö revlere verilen ağırlık puanlar, mülakatta sorulacak soruların içeriği ve hangi görevlerin daha ağırlıklı sorgulanması gerektiği konusunda ge rekli bilgileri verir. İşe ait kritik önem taşıyan gö rev ve sorumluluklar belirlendikten sonra o işe ait bilgi, beceri, yeteneklerin tanımlanmasına ve düzeylerinin belirlenmesine de ihtiyaç vardır:
Bilgi (Knowledge): Başarılı iş performansı için ge rekli bilgi dağarcığı.
Beceri (Skill): Çalışanın işini yapmasını sağlayan, ölçülebilir, özel, performans düzeyi ile ilişkili bir tür yetkinlik.
Yetenek (Ability): Genel olarak, işi yapmak için çalışanın kalıcı yeteneği ya da kapasitesi (capabi lity) olarak tanımlanabilir.
İşi iyi yapabilmek için gerekli Bilgi, Beceri ve Ye tenek’leri (BBY) belirleyecek panel, tercihen gö rev ifadelerinin oluşturulmasında çalışan dene yimli çalışanlardan oluşturulur (Deneyimli Çalı şan Paneli (DÇP)).
BBY’ler belirlendikten sonra kendi aralarında, o işi yapmak için sahip oldukları önem derecesine göre, işe ait görevler için yapıldığı şekilde değer lendirilirler. Bunun için yukarıya görevler, yuka rıdan aşağıya, yan tarafa BBY’ler listelenerek BBY Matrisi elde edilir. Matris üzerinde;
a) Her bir BBY’in işin başarısı için önem derecesi, DÇP paneli tarafından değerlendirilir.
b) İşe ilk girişte, çalışanın sözkonusu BBY’e ger çekten sahip olmasının gerekli olup olmadığı ko nusunda DÇP panelinin hemen hepsinin aynı gö rüşü paylaşmasına özen gösterilir.
c) BBY’lerin en az bir kritik iş görevinin performansı ile ilişkili olmasına dikkat edilir.
Bu basamakta karar verilen BBY’ler yapılandı rılmış mülakatın içeriği ve doğası hakkında çıkar samalar yapmak için temel oluşturacağından ol dukça büyük öneme sahiptir.
Mülakat İçeriği
İş analizleri, mülakat sırasında adayda aranacak BBY’leri uygun mülakat soruları haline getirmek için geniş bir kaynak oluşturur. İş analizlerinin kritik olay tekniği ile yapılması, mülakat soruları içeriğinin iyi hazırlanmasında ve adayların verece ği cevapların, sorulan soruya verilmesi gereken doğru cevaba ne kadar yatkın olduğunun değer lendirilmesinde oldıkça önemli bir referans teşkil eder. Kritik olaylar, yakın geçmişte yaşanan etkili ve etkili olmayan iş davranışlarının rapor edildiği işe ilişkin olaylardır. Çalışanın iş analizi formatın da yer almayan daha özel ve detay davranışlarını ortaya koyan kritik olayları, herhangi bir görev ifa desiyle ilişkilendirmek mümkündür.
Seçme Mülakatı İçin Kritik Olay Geliştirme Basamakları
1 Bireyleri iş yaparken gözleme şansı olan DÇP’ni oluşturan kişiler biraraya gelir. DÇP paneli, BBY’ lerle ilişkilenmiş iş görevlerini belirler. Ardından sorular yardımıyla BBY’leri ve ilişkilendiği görevleri yansıtan etkili ve etkisiz davranışları kritik olaylardan yararlanarak listeler.
2 İkinci basamakta DÇP paneline, BBY, BBY’lerle ilişkili iş görevleri ve kritik olaylar listeleri verilir. Panel üyelerinden tüm olayların okunması ve her kritik olaya en çok uyan BBY ile olayın eşleştiril mesi istenir. Tüm panel üyeleri tarafından aynı BBY için uygun görülen olaylar alınır, diğerleri ele nir (Eleme yapılırken, panelin en az % 75’inin or tak görüş bildirmesi gerekir.).
3 2. adımda belirlenen kritik olaylar, soru formunda uygun BBY’nin karşısına yazılır. Sözkonusu kritik olay ifadesi “Bu durumu nasıl ele alırdın?” veya “Bu durumda ne yapardın?” şeklindeki cümlelerle soruya dönüştürülmüş olur. Bu sorular yardımıyla iş üzerinde ilgili BBY’i sorgulayan kritik davranış lar tanımlanır. Bazen olayları cevaplandırmak ya da çözüme kavuşturmak için deneyim gerekebilir. Bu durumda olay hazırlanırken sahip olunması ge reken tecrübe düzeyi belirtilmelidir.
4 Bir önceki basamakta belirtilen sorular için, pa nel üyelerinden 5 aralıklı likert tipi bir ölçek üze rinde iyi (5), averaj (3) ve zayıf (1) performanslı ola rak değerlendirilecek cevap örneklerini belirtme leri istenir. Panelin fikir birliği ile oluşturulan bu soru ve cevap örnekleri, durumsal soruları ortaya çıkarır.
BBY’lerin Farklı Türde Mülakat Sorularına Dönüştürülmesi
İş analizi sonunda belirlenen BBY’lere dayanarak dört farklı tipte yapılandırılmış mülakat sorusu oluşturmak mümkündür. İlk olarak kritik olay tek niğinden elde edilen tüm bilgiler, doğrudan durumsal soruların geliştirilmesine yardımcı olurlar. Bunlar, adayın hipotetik olarak verilen iş durumla rında nasıl davranacağının sorgulandığı sorular dır. Geçmişte elde edilen deneysel bulgular, bu tip soruların geçerliliği ile ilgili önemli bilgiler verir. Hem yönetim hem giriş düzeyindeki işler için söz konusu durumsal sorular sözel olarak uygulanabi lirler.
İkinci olarak yine iş analizi bilgilerine dayanarak, işin iyi yapılabilmesi için gerekli ve adaydan işe girmeden önce sahip olması beklenen iş bilgilerini değerlendirmeye yönelik iş bilgisi sorularını oluş turmak mümkündür. Bu sorular işin teknik yönü nün veya işi öğrenmek için gerekli temel bilgilerin sorgulandığı sorulardır. İşin düzeyine ve gerekleri ne bağlı olarak sadece temel eğitim becerilerini de ğerlendiren sorular olabileceği gibi, karmaşık veya yönetsel becerileri ölçmeye yönelik sorular da olabilir. Bu tür sorular sözel olduğu kadar yazılı ola rak da sorulabilecek sorulardır.
Bilindiği gibi yapılandırılmış mülakat soruları iş içeriğine ne kadar çok uyarsa, seçme aracı olarak o kadar geçerli bir hale gelirler. Bu nedenle bazen adayı doğrudan yapacağı işe ait küçük bir örnek görevle denemek, adayı doğru değerlendirmek açı sından uygun olabilir. Bu tür bir değerlendirme, iş örnekleri dikkatli olarak geliştirildiğinde ve uygun şekilde standardize edildiğinde açıkça geçerli olur ve yanlılıklara yer vermez. Böyle sorulara, iş ör neklemi simülasyonu soruları denir. Sıklıkla söz konusu iş, simülasyon tekniğinin kullanılmasına elverişli olmayabilir. Böyle durumlarda, işin kritik açılarından oluşan bir simülasyon ile alternatif ya ratılır. İş simülasyonu soruları, iş örneklerinin taklitinden (mock up), işte kullanılan terimlerin sı nanmasına pekçok farklı şekilde olabilir. Gerçekte simülasyon tekniğinde kullanılan soruların, işin içeriğini ve işe ait terminolojiyi iş örneklerinde iyi temsil etmesi önemlidir. Fiziksel bir aktivitenin gerçekleştirilmesinin gerektiği simülasyon durumlarında, yapılandırılmış mülakatların fiziksel bö lümü gündeme gelir ve iş ortamına ait küçük bir uygulama alanı oluşturularak aday sınanır.
Son olarak, çalışanın yapacağı işte neleri göze alabileceği konusundaki istekliliğini araştıran, çalı şandan istenebilecek iş gereklerinin (Worker Re quirements) sorgulandırıldığı sorular ile yapılmış mülakat soruları tamamlanır. Bu türlü sorular yardımıyla diğer mülakat sorularıyla elde edileme yen, adayın farklı çevre koşullarında çalışıp çalış mayacağı, tekrarlı fiziksel aktivitelere istekli olup olmadığı, iş gereği seyahat ve yer değiştirmelere gönüllü olup olmadığı gibi komularda bilgi alına bilir. Mülakat sırasında sözel olarak sorulan bu sorular, adayın nereye kadar işi yüklenebileceğini göstererek, örgütün adayı işin esaslarına oturtmasına yardımcı olurlar. Bunun yanında işi ve işe ait görevleri, karakter özelliklerini adaya tanıta rak adayın kendi seçimini (self selection) yapabilmesine de katkıda bulunurlar.
Mülakat Geliştirirken Dikkat Edilecek 8 Kritik Nokta
Yapılandırılmış mülakatta sorulacak sorular ge liştirilirken 8 kritik noktaya özellikle dikkat edil melidir:
• Mülakat soruları doğ ru, bütün ve şüpheye yer vermeyecek şekilde olabildiğince açık hazır lanmalıdır. Mülakat sı rasında soruları açıklamaya çalışmak seçme sürecinin standardizas yonunu azaltacağından, seçme yanlılıklarına ne den olacaktır.
• Sorular doğrudan ve açıkça işle ilgili olmalı dır. Bilmekte yarar var (nice to know) tarzı, işle ilgisi olmayan sorulara izin verilmemelidir.
• Adaylara iş sırasında öğrenilecek konularda sorular sorulmamalı, buna karşılık adayın işi öğ renmesini kolaylaştı racak bazı konuları bi lip bilmediğini sınayan sorular mutlaka yer almalıdır.
• Sorular sadece doğrudan işe ait görevleri ve gö revle ilgili BBY’leri değerlendirmeli ve sözkonusu iş görevleri önem ve harcanan zaman açısından anlamlı bir değere sahip olmalıdır.
• Sorular işin içeriğini en iyi yansıtacak şekilde, kritik olay tekniği ile toparlanan işe ait örneklerden oluşturulmalıdır.
• Eğer işi öğrenmede ön koşul olarak gerekliyse işe ait terminoloji de sorular içinde yer almalıdır.
• Sorular işin farklı düzeydeki zorluk ve karma şıklığını sorgulayacak şekilde düzenlenmelidir.
• Son olarak soruların ayırıştırıcılığını yitiren hatalar yapılıp yapılmadığı mutlaka gözden geçirilmelidir.
Her soru tüm bu kriterler göz önünde bulundurularak, birbirlerinden bağımsız deneyimli çalışan lar tarafından geliştirilmeli, soruların kısaca evet /hayır şeklinde cevaplandırılmayacak türden ol masına özellikle dikkat edilmelidir.
Yapılandırılmış mülakatlar sözel bölümler ya nında, yazılı ve fiziksel bölümler de kapsayabilir. Bu durumda mülakatı yapılandıranın ne tür so ruların, hangi yöntemle uygulanabileceği konu sunda karar verecek yeterlilikte olması, soruların nasıl sorulacağına karar verilmesini kolaylaştı racaktır. Örneğin; bazı sorular okuma veya yaz ma türünde sorulmaya daha az uygun olabilir. Bu sorular sözel bölüme alınmalıdır. Buna karşılık eğer konuşma becerisi ölçülmüyorsa, sözel sorular kullanılmaması, bunun yerine yazılı soruların sorulması daha uygun olacaktır. Dolayısıyla öl çülmek istenen özelliğe, iş görev ve BBY’lerine, sorunun tipine göre soru; uygun bölüme alınma lıdır (Yazılı, sözel, fiziksel).
Mülakat sonunda ortaya çıkabilecek cevap örneklerinin daha önce tahmini olarak hazırlanması, mülakat sürecinde sorulan sorular ve alınan ce vapların birbiri ardına gelmesi ve soruların kendi kendilerini geliştirmesine dikkat edilmelidir. Mü lakatta kullanılacak her soru için 5 aralıklı likert tipi bir cevap örneği yapılandırmak yararlı olacaktır. Bu ölçeğe uygun cevap örnekleri mülakat sorularını hazırlayan deneyimli grubun yapacağı bir beyin fırtınası ile geliştirilebilir. Eğer belli bir sorunun cevabının sınırlanması konusunda bir güçlük varsa, bu soru tekrar gözden geçirilip dü zenlenmeli ve sonuçta yeniden yapılandırılarak kullanılmalı ya da elenmelidir. Cevap örnekleri için “5” iyi, “3” orta, “1” zayıf mülakat performansı olarak değerlendirilebilir. Sorulara verilen cevapların ölçeklendirilmesi iş gereklerine bağlı olarak yapılmalıdır. İşin gereklerinden uzak ve adayın değerlendirilmesi ile ilgili yanlışlara neden olabi lecek sorulardan kaçınılmalıdır. Eğitim ve dene yimler gibi puanlanamayacak BBY’ler, cevap ör nekleri ölçeklendirilmeden (üniversite eğitimi “5”, meslek okulu “3” gibi) mülakat soruları arasında yer almalıdır. Çünkü böyle sorular, iş gereklerini değerlendirerek işe uygun görev ve BBY’leri ye terince sorgulayamayacağından anlamsız sorulardır. Ayrıca matematik soruları gibi sadece bir doğru cevabı olan soruların kullanımı konusunda dikkatli davranılmalıdır.
Mülakat Komitesi ve Uygulama
Mülakat komitesi oluştururken, iş analizinde mü lakat sorularının hazırlanmasında çalışmaya ka tılan kimseler komiteye alınırsa, mülakatın istenen sonuca ulaşmada etkinliği arttırılmış olur. 3 6 kişiden oluşturulan mülakat komitesinde; işin üzerindeki yöneticiler ya da işi yapan görevliler, akranlar, işlere aşina olan temsilcilerin yer alması önemlidir. Aynı komitenin belli bir iş için yapılan tüm seçme mülakatlarında yer alması, tüm adayla rın etkin ve doğru değerlendirilmesini sağlayacak iyi bir yöntemdir.
Komitenin mülakatlar öncesinde, mülakatın nasıl yapılacağı ile ilgili bir eğitimden geçirilmesi yapı landırılmış mülakatların etkililiğini arttıracaktır. Mülakat öncesinde başvuru formlarına bakmak ko mite üyelerini yanıltabileceğinden, mülakat sıra sında bu formlara mülakat komitesi üyeleri bakmamalıdır. Ancak ilk olarak mülakat soruları ve cevapları komite üyelerine dağıtılmalı, bunları gözden geçirmeleri sağlanmalıdır. İkinci olarak müla kat komitesi, yapılabilecek değerlendirme hataları konusunda uyarılmalıdır. Bu hatalardan yola çıka rak komite üyeleri mülakatın yoğunlaşacağı konularda ve cevap örneklerinin ölçeklendirilmesinde belirleyici noktalar ve değerlendirmeler hakkında bilgilendirilmelidir. Son olarak mülakat komitesi üyeleri, mülakatta gelişecek bölümlere göre iş bö lümü yapmalıdır. Mülakatın nasıl yönetileceğine gelince, bunu yapılandırılmış mülakat türüne göre belirlemek mümkündür:
• Sözel Mülakatlar: Mülakat komitesi, rahat ve sessiz bir odada, stresten uzak ve etkin bir mülakat ortamı için bir panel oluşturur. Seçilmiş bir panel üyesi, adayı panel üyelerine tanıtır. Tanıştırma, adayı rahatlatacak tarzda yapılır. Aynı panel üyesi tüm adaylara soruları aynı sırada, birbiri ile tutarlı ve ılımlı bir tarzda sorar. Sorulan sorulara hiçbir şekilde ipucu verilmez. Sorulan sorunun adayın zihninde soru oluşturmamasına özen gösterilir. Adayın cevapları daha sonra doğrulanmaz. Ancak aday isterse soru ikinci bir kez daha tekrarlanabi lir. Tüm panel üyeleri adayın cevabını değerlendir me kağıdı üzerine kaydeder. Bu işlem, açık ve ka bul edilebilir özetlemeler yapılarak gerçekleştirilir. Bu kayıtlar dokümantasyonun temelini oluşturur ve her soru için adayın verdiği cevabı ve adayı, ko mite üyelerine hatırlatır.
• Yazılı Mülakatlar: Bir tek komite üyesi tarafın dan giriş çıkışlardan uzak, sessiz bir odada gerçekleştirilir. Gerekli herşey mülakat başlamadan önce odaya konmuş olur. Yazılı sorular için zaman limiti uygulanmaz. Soruların anlaşılmadığı durumlarda ek bir yardım sağlanmaz. Tüm adaylarla ger çekleşen uygulamalarda ortam ve tutumlar konu sunda belli bir standart olmasına dikkat edilir. Puanlandırma daha önce hazırlanmış cevap anah tarı yardımıyla, komite üyelerinin hep birlikte ya da tek başlarına soruları değerlendirmesi şeklinde iki ayrı metodla yapılabilir. Özellikle durumsal so ruların herbiri, panel üyeleri tarafından ayrı ayrı değerlendirildikten sonra, tüm değerlendirmelerin bir kerede görülebileceği en son bir forma taşın ması yararlı olacaktır.
• Fiziksel Mülakatlar: İki ya da daha fazla komite üyesi tarafından çalışma alanında veya çalışma alanının simülasyonu bir düzenleme içinde yapılır. Her komite üyesi gözlemlerini, sorulara adayın verdiği cevap ifadelerini, adayın mülakat performansını ve diğer tüm değerlendirme maddelerini birbirlerinden bağımsız olarak, daha önce hazır lanmış cevap anahtarına göre puanlandırır.
Tüm bu sözel, yazılı ve fiziksel sorular uygulan dıktan sonra her madde için bir ortalama alınır. Bu süreç yapılandırılmış mülakatta her maddenin eşit ağırlıkta temsil edilmesini sağlar. Eğer, iş görev ve BBY’lerinde birinin önemi diğerlerinden daha faz laysa bu konuda daha fazla soru hazırlanıp, sorula rak sözkonusu kriterin ağırlığının, toplam skor içinde daha fazla temsil edilmesi sağlanabilir. Mü lakat sürecinin son safhasında aday, varsa sorula rını cevaplandıracak ve sürecin bundan sonra nasıl devam edeceğini anlatacak bir komite üyesine yönlendirilir.
Mülakat Sonunda Seçme Kararının Verilmesi
Test ve yapılandırılmış mülakat puanlarının değer lendirilmesi sonucunda seçme kararı vermek için iki yol vardır. Birincisi; tüm adaylar puanlarına göre sıralanır ve en yüksek puanı alan seçilir. İkin ci yol; değerlendirme sonuçları için bir kesim noktası (cut score) belirlenir ve bu puanın üzerinde ka lanlar işe alınır. Bu iki yöntemden, ikincisi daha çok tercih edilen metoddur. Çünkü adayları sıralamak genellikle muhalif durumlar yaratırken, tüm adayları kesim noktası kullanarak sıralamak, adaylar üzerinde daha olumlu bir hava yaratmaktadır.
Seçme Kararı Sonucunun İzlenmesi
Performans değerlendirmesi, herhangi bir seçme kararı ardından yapılabilecek doğal bir izleme (follow up) sürecidir. Performans değerlendirmesi, seç me sürecinin doğruluğunu değerlendirmede (tahmin geçerliliği), çalışana danışmanlık vermek için gerekli bilgilerin edinilmesinde ve yanlış seçme ka rarları verilmişse, uygun yöntemlerle bu durumu düzeltmede önemli rol oynar. Yapılandırılmış mü lakat ile işe alınmış kişilere ait performans bilgile rinden elde edilen istatistiksel sonuçlar, seçme ka rarının etkinliğini ortaya koyar.
SONUÇ
Buraya kadar görüşmeci yanlılıkları, görüşmeci yanlılıklarının organizasyon içinde nelere mal ol duğu, nasıl yapılandırılmış mülakat hazırlanabi leceği, yapılandırılmış mülakat sürecinin nasıl yönetileceği ve süreç sonunda verilen seçme ka rarının nasıl izleneceği gibi mülakat sürecine dair pekçok konu tartışıldı. Son olarak, tüm bu tartış malardan çıkarılabilecek sonuçlar üzerinde durmak yararlı olacaktır. Sözkonusu sonuç ve çıka rımlar aşağıda özetlenmektedir:
1 Mülakatta verilen seçme kararı, çalışanın işin de göstereceği performans, iş doyumu ve organizasyonda işten ayrılma oranları üzerinde belli bir tahmin sağlar.
2 Görüşmeciyi seçme kararına götüren yapılan dırılmış mülakat süreci, görüşmecilerin kararla rının geçerliliğinin sağlanmasında etkili olur.
3 Yapılandırılmış mülakatlar, organizasyonun adaylar için cazibesini arttırır.
4 Yapılandırılmış mülakatlar, işe alma konusunda belli bir standart ve adaylar arasında eşitlik sağlar. Görüşmeci yanlılıklarını en aza indirir.
5 Eleman seçiminde üstün körü kararlara varmamak için görüşmeciler mülakat kararlarının görüşmeciye özel doğası ve etkin mülakat süreci hakkında bilgilendirildikleri bir eğitim progra mından geçirilmelidir.
6 İş mülakatlarının değerlendirilmesi, iyileştiril mesi, şirkette uygulanabilmesi ve mülakatların kalitesinin temel sorumluluğu organizasyon içinde insan kaynaklarına düşmektedir.
7 Organizasyonun mülakat deneyimlerinin etki liliği hakkında bilgilerin toplandığı bir sistem ol madan (Performans Yönetimi Sistemi gibi) müla kat uygulamalarının etkinliğini izlemek olanak sızdır.
Nihal Mamatoğlu
Uzman Psikolog
KAYNAKÇA
• Anderson, N. & Shackleton, V. (1990). Decision making in the graduate selection interview: A field study. Journal of Occupational Psychology. 63, 63 76
• Carlson, R.E., Thayer, P. W., Mayfield, E.C. & Peterson, D. (1971) Improvement in the selection interview. Personnel Journal. 50, 268 275
• Dougherty, T.W., Ebert, R.J. & Callender, J.C. (1986). Policy capturing in the employement interview. Journal of Applied Psychology. 71, 9 15
• Graves, L.M. (1993) Sources of individual differences in interviewer effectiveness: A model and implications for future research. Journal of Organisational Behaviour. 14, 349 370
• Graves, L.M. & Karren, R.J. (1992). Interviewer decision processes and effectiveness: An experimental policy capturşng investigation. Personnel Psychology. 45, 313 340
• Graves, L.M. & Karren, R.J. (1996). The employee selection interview: a fresh look to an old problem. Human Resources Management. 35 (2), 163 180
• Graves, L.M. & Powell, G.N. (1988) An investigation of sex discrimination in recruiters’ evaluations of actual applicants. Journal of Applied Psychology. 73, 20 29
• Houston, P. (1992). Surviving the survivor syndrome. Working Women 17 (8), 56 60
• Latham, G.P., Saari, L.M., Pursell, E.D. & Campion, M.A. (1980). The situational Interview. Journal of Applied Psychology. 65, 422 427
• McDaniel, M.A., Whetzel, D.L., Schmidt, F.L. & Maurer, S.D. (1994). The validity of employement interviews: A comprehensive review and meta analysis. Journal of Applied Psychology. 79, 599 616.
• Pursel, E.D., Campion, M.A. & Gaylord, S.R. (1980). Structured interviewing: avoiding selection problems. Personnel Journal. 907 912
• Reich, R.B. (1987) Entrepreneurship reconsidered: The team as hero. Harvard Business Review. 65 (3), 77 83.
• Rowe, P.M. (1963). Individual differences in selection decisions. Journal of Applied Psychology. 47, 304 307
• Rowe, P.M. (1970). Differences in selection decisions among personnel interviews. Canadian Personnel and Industrial Relationa Journal. 17, 19 23.
• Rowe, P.M. (1984). Decision Processes in Personnel selection. Canadian Journal of Behavioral Sciences. 16, 326 337
• Rynes, S.L. & Boudreau, J.W. (1986). College recruiting in large organisations: Practice, evaluation and research implications. Personnel Psychology. 39, 729 757
• Rynes, S.L., Bretz, R.D., & Gerhart, B. (1991). The importance of recruitment in job choice: A different way of looking. Personnel Psychology. 44, 487 521
• Schneider, B. 6 Bowen, D.E. (1993). The service organisation: Human resource management is crucial. Organisational Dynamics. 20, 39 52.
• Schuler C.C. & Snell, S.A. (1984). Gaining competitive advantage through human resource management practices. Human Resource Management. 23, 241 255.
• Terpstra, D.E. & Rozell, E.J. (1993). The relationship of staffing practices to organisational level measures of performance. Personnel Psychology. 46, 27 48.
• Wiesner, H.H. & Cronshow, S.F. (1988). A meta analytic investigation of interview format and degree of structure on the validity of the employement interview. Journal of Occupational Psychology. 61, 275 290
• Zedeck, S. Tziner, A. & Middlestadt, S.E. (1983) Interviewer validity and reliability: An individual analysis approach. Personnel Psychology. 36, 355 370.
