Ortaöğretimde Öğretim Lideri Profili ve Yönetimde Kalite

Yönetici, okulun amaçlarına ulaşması için gerekli insan ve maddi kaynakların sağlanmasından ve bu kaynakların en verimli bir şekilde kullanıl masından sorumlu olan kişidir. Yöneticinin temel görevi okulu, eğitim programlarında yer alan amaçlarına uygun olarak yaşatmaktır. Okul yöneticisi bu görevi yerine getirirken öğretmen, eğitim uzmanı, sekreter, hizmetli gibi insan gücünden, bina, araç gereç, para gibi maddi kaynaklardan yararlanır.

3.2.1. Okul Yöneticisi
Okul yöneticileri çoğunlukla atama yoluyla yöneticilik statüsüne gelirler. Eğitimin merkezi oldu ğu ülkelerde yöneticiler, merkezdeki üst kademe yöneticileri tarafından atanırlar. Bu şekilde yönetici olan bir kişinin gücü formel yetkilerinden kaynaklanır. Ancak statünün verdiği yetkinin, sosyal ve teknik yetkilerle desteklenmesi gerekir.

Öğretim liderlerinin görevleri çoğunlukla yönetmeliklerle belirlenmiştir. Bu görevler her ülkenin eğitim sisteminin yapısı ve politikasına göre değişiklik gösterir. Ancak bir yöneticinin genellikle aşağıdaki görevleri yerine getirmekle sorumlu ol duğunu araştırmalar göstermektedir:

3.2.2. Okul Yöneticisinin Görev ve Sorumlulukları

1. Yönetici, okulun eğitim programlarının gerçekleştirilmesi için okuldaki insan ve insan dışı kaynakları örgütler. Bu amaçla yönetici ders saatlerinin belirlenmesi, öğretmenlerin derslere dağıtılması, fiziksel olanakların, öğretim için gerekli materyal, araç gereçlerin sağlanması gibi görevler üstlenir.

2. Yönetici, personelin geliştirilmesi ve onların mesleklerinde daha verimli olmalarını sağlamak amacıyla meslek içi eğitim kursları, seminerler ve konferanslar düzenler.

3. Yönetici, okulun insan gücü ve maddi ihtiyaçlarını belirleyerek, bu ihtiyaçların karşılanması için mali kaynakların sağlanması ve dağıtılması işlemleri ile ilgilenir.

4. Yöneticinin okulun bulunduğu çevrenin kalkınmasına yardımcı olacak faaliyetler düzenlemesi, çevresinde okulla ilişkili kurum ve kuruluşlarla iş ilişkileri kurması ve okula hizmet olanakları sağlaması, diğer eğitim kurumları ile işbirliği yapması gerekir.

Yönetici, öğrencilere en yakın statü lideridir. Bu nedenle yöneticilerin öğrencilerin okulla ilgili so runlarına eğilmesi ve onlara çözüm yolları bulması gerekir. Yönetici ile öğrenciler arasındaki ilişki çevrenin eğitim ve öğretim anlayışına göre değişir.

3.2.3. Okul Yöneticisinin Sahip Olması Gereken Özellikler

3.2.3.1. Üç Özellik Yaklaşımı
Yönetici başardığı görevler ve taşıdığı yetki ile sorumluluklar bakımından toplumun çok önemli bir kişisidir. Bu insanlar fonksiyonları etkin ve verimli bir şekilde yerine getirebilmek için birtakım nitelik ve özelliklere sahip olmalıdırlar. Bunları üç ana grupta toplayabiliriz:

1) Okul Yöneticisinin Entelektüel Özellikleri: Yö neticinin düşünen, yorumlayan, akıl yürüten, karar veren, plan yapan bir kimse olabilmesi için şu entelektüel özelliklere sahip olması gerekir;

a) Genel kültür (Tek konuda uzmanlaşmak yerine birçok konuda ve işletme fonksiyonu hakkında bil gi sahibi olmak),

b) Mantıklılık,

c) Analiz ruhu (Bir olayın nedenlerini analitik ola rak incelemek),

d) Sentez ruhu (Bir olayın değişkenlerini çözüm veya plan yapmak için bir araya getirmek),

e) Sezgi gücü (İmkan fırsat ve tehlikeleri önceden görebilmek),

f) Hayal gücü (Geleceğe ilişkin olayların muhtemel gelişmelerini zihinde canlandırmak),

g) Muhakeme (Yargı) gücü (İyiyi kötüden, doğruyu yanlıştan, haklıyı haksızdan ayırt edebilmek),

h) Düşüncelerini konu ve sorunlara odaklaştıra bilme yeteneği,

i) Düşüncelerini açık seçik ifade edebilme yeteneği.

Bu nitelik ve özellikler, yöneticiye çevresindeki in sanları etkileme, onlara yol gösterme, düşünce ve kararlarını kabul ettirerek yönlendirme becerisini sağlayacaktır.

2) Okul Yöneticisinin Karaktere İlişkin Özellikleri: Bir yöneticinin başladığı işi bitirebilmesi, hareketlerinde dengeli, etrafında güven veren bir kimse olabilmesi için şu karakter özelliklerine sahip olmalıdır:

a) Akıl ve duygu arası denge (Objektiflik ile subjektiflik arasındaki uyum),

b) Değişen koşullara, ortamlara ve değişik kişilikteki insanlara uyum gösterebilme,

c) Dikkatlilik,

d) İhtiyatlılık (Aşırı riske girmeme),

e) Girişkenlik (Riski göze alabilme cesareti),

f) Hafıza gücü (Önemli olay, kişi ve değişkenleri akılda tutabilme),

g) Dinamiklik (Birçok konu ve olayları yerinde ve zamanında izleme ve tedbir alma),

h) Azim ve sebatkarlık (Tehlike ve güçlükler karşısında yılmama, mücadeleyi elden bırakmama),

i) Tertiplilik ve düzenlilik (Her şeyi yerli yerinde tutma, dosya ve arşivleme sistemi içinde çalışma),

j) Yöntemlilik (İşleri yaparken ve yaptırırken yararlılığı ispat edilmiş yol ve yöntemlerden yararlanma, işleri acillik durumuna göre sıraya koyarak yürütme),

k) Süratlilik (İşleri biriktirmeden ve geciktirmeden zamanında yürütme),

l) Ciddilik (Her işe gereken önemi verme, tehlike ve sorunları küçümsememe).

3) Okul Yöneticisinin Sosyal Özellikleri: Yönetici kendisini çevresine, işletme içindeki astlarına, var sa üstlerine kabul ettirebilmek için şu özelliklere sahip olmalıdır:

a) Dış görünüşü, giyim kuşamı ile çevresinden kabul görmelidir.

b) Gruba hitap edebilecek nitelikte olmalıdır.

c) Grup yapılarını ortak amaç, değer ve duygula rını anlayabilmelidir (Sosyabilite).

d) İş yaparken uyulması gereken iyi alışkanlıkların yerleşmesine çalışmalı, kötü alışkanlıklarla müca dele edebilmelidir (İş disiplini).

e) Kendisi ile beraber çalışacak her insandan yararlanmayı bilmeli ve onlarla işbirliği edebilmeli dir.

f) Her kişi ve olayın özelliğine göre ölçülü ve denge li hareket etmeyi bilmelidir. Ne zaman ileri gidece ğinin, ne zaman geri çekileceğinin bilincinde olma lıdır. (Diplomat veya taktik sahibi olmalıdır.).

g) Bilgi, tecrübe, adalet, hakkaniyet, güven, özel hayatındaki dikkatliliği ile çevresinde etkili, otorite sahibi ve ikna gücü olan bir kimse olarak tanın malıdır.

Bir yöneticinin entellektüel, karaktere ilişkin ve sosyal özelliklerin hepsine birden sahip olması ol dukça zordur. Ama yöneticinin kendini tahlil et mesi açısından ve eksiklerini görmesi bakımından bunlar son derece yararlıdır.

3.2.4. Günümüz Okul Yöneticisi İçin Gerekli Olan Özellikler: Ayrıntılı Bir Yaklaşım
Yöneticinin sahip olması gereken nitelikleri açık ladıktan sonra, bir yöneticinin en önemli görevinin gerek örgütün gerekse görevli kişilerin amaç ve he deflerini gerçekleştirebilmesine yardımcı olabilecek bir ortam yaratabilmek olduğunu ifade edebiliriz.

Günümüz okul yöneticileri aşağıdaki şu özelliklere sahip olmalıdır:

1 İnsanları sevmelidir.

2 Haberleşme konusunda yetenek sahibi olmalıdır.

3 İnsan tutum ve davranışlarını anlayabilmelidir (Sezgi gücü).

4 Duygusal olgunluk sahibi olmalıdır.

5 Kararlarında açıklık olmalıdır.

6 Astlarının ortalama zekalarının üzerinde bir zeka seviyesine sahip olmalıdır.

7 Objektif olabilmelidir.

8 Sorunları metodik ve mantıksal yollardan ele alabilmelidir.

9 İşletmeye gönülden bağlı ve onu benimsemiş olmalıdır.

10 Hoşgörü sahibi olmalıdır.

11 Dürüst olmalıdır.

12 Cesaret sahibi olmalıdır.

13 Teknik bilgi ve yetenek sahibi olmalıdır.

14 Dinamik bir insan olmalıdır.

15 Geniş açıdan düşünebilme yeteneğine sahip olmalıdır.

16 İyi bir satıcı olmalıdır.

17 Koordinasyon bilgi ve becerisine sahip olma lıdır.

3.3. EGİTİM YÖNETİMİ
Eğitim yönetimi, eğitimle ilgili kuruluş ve okul ların amaçlarına ulaşabilmeleri için insan, para, araç gereçlerin en etkili ve verimli bir biçimde yerleştirilmesini ya da kullanılmasını inceleyen bilim dalıdır.

Bir toplumun eğitim ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla oluşturulan eğitim sisteminin ve eğitim sisteminde yer alan bütün örgütlerin yönetimini kapsar. Eğitim kurumlarında yer alan eğitim prog ramlarının etkili bir şekilde uygulanması, öğre tim hizmetleri, personel yönetimi, bütçe, bina, araç gereçlerin verimli bir şekilde kullanılması için yöntemler geliştirilir ve yönetim süreçlerinin etkili bir şekilde işletilmesi yolları aranır.

Doktorluk, mühendislik, avukatlık, öğretmenlik, sağlık memurluğu, tapu memurluğu, devlet de miryolu memurluğu gibi alanlarda çalışabilmek için bu alanlarda belirli bir eğitim görmüş olmayı beklemek kadar, toplumun bugünkü ve yarınki durumundan büyük ölçüde sorumlu tutulan eği tim sisteminin çeşitli alanlarında görev yapanla rın ve yapacak olanların görevlerinin gerektirdiği bir eğitimden geçmiş olmaları gerekir.

3.3.1. Eğitim Yönetiminin Amaçları
Eğitim yönetiminin amaçlarını aşağıdaki gibi sı ralayabiliriz:

a) Yönetim bilim ve sanatı ile ilgili teorik ve uygulamalı bilgiler vermek,

b) Eğitim ve öğretim liderinin yapmak zorunda ol duğu işlerle ve bu işlerin yapılışıyla ilgili ilke, kavram ve teknikleri kavratmak,

c) Türk Milli Eğitim sistemini tanıtmak, sistemin sorunlarını tartışmak ve çözüm önerileri getir mek,

d) Eğitim kurumlarının örgüt ve işleyişleri hak kında bilgi vermek,

e) Eğitim yönetiminin gelişimi ile ilgili bilgi vermek,

f) Eğitim yönetimi ile ilgili sorunları tartışmak, eğitim kurumlarının amacını gerçekleştirebilmesi için yöneticilere düşen görevler hakkında bilgi vermek,

g) Sosyo ekonomik kalkınmanın en önemli etmeni olan eğitime gerekli miktar ve kalitedeki yöneticilerin gelişmesini sağlamak.

Öğretmen yetiştiren kurumlar öğretmen adayla rını bu amaçlar doğrultusun da yetiştirmeyi, on ları şimdiden eğitim ve öğretim liderliği alanında yetkili kılmayı amaçlamaktadır.

Okulun yönetimi, her ne kadar müdürün ve yar dımcılarının üzerinde ise de öğretmenler, öğretmen toplantılarında alınan kararlar, sosyal öğ renci kollarının rehberliği ve nöbetçilik görevle riyle öğrencilerinin eğitim ve öğretimleri yanında, okulun yönetimine de zaman zaman katılıyor de mektir.

3.3.2. Eğitim Yönetiminin Özellikleri
Eğitimin olduğu gibi eğitim yönetiminin de en önemli konusu insandır.

Eğitim yönetimi, insan ve insanların oluşturduğu toplumu her yönden geliştirip zenginleştirmeyi amaçlar. Bu nedenle, eğitim yönetimi bilimi “bir eğitim sistemini bütün olarak çözümleme ve bir leştirme” amacına yönelik çalışmalar yapar.

Campbell, eğitim ve eğitim yönetiminin özellikle ri konusunda aşağıdaki görüşleri ileri sürmektedir:

1. Eğitim doğrudan ya da dolaylı olarak insanlarla ilgili bir hizmettir. Eğitimin bu niteliği nede niyle, eğitim örgütleri bir işletme gibi savaşçı, di dişken olamaz. Eğitim örgütü insanlar içindir fa kat onları değiştirir. Anneler ve babalar ise ço cuklarında gördükleri bazı değişmelerden kuş kulanırlar. Bu da eğitim yönetimi ile veliler arasın da çatışmalara yol açabilir.

2. Eleştirici bir tutum geliştirmek genellikle eğiti min genel amacıdır. Bu amacın gerçekleştirilmesi okuldan beklenir. Öte yandan, öğretmenler, anne babalar ve yöneticiler eleştirici düşüncenin yararı üzerine farklı görüşlere sahip olduklarından, çoğu kez öğrencilerde eleştirici düşünce geliştirilince de, okul kurulu düzene karşı insanlar yetiştirmekle suçlanır.

3. Eğitim örgütlerinin (okulların) başarılarını ye terli olarak değerlendirmeyi engelleyen etkenler vardır. Eğitim politikaları öylesine soyuttur ki, ba şarı ölçütleri geliştirmekte kullanılamazlar. Örne ğin; eğitim politikalarında sözü edilen “iyi vatandaş” nedir? Mevcut hükümete karşı eleştirici tu tumları kapsıyor mu, kapsamıyor mu? İyi öğreti min ölçütleri nelerdir? Başarılı öğrenci kimdir, nasıl saptanır? Davranış değişmesi uzun yıllarda oluşur. Değerlendirilmesi güçtür. Oysa, bir işletme örgütünde değerlendirme yapmak böyle güç değil dir. Satışlara, üretim artışlarına, maliyete ve diğer etkenlere bakılır, verim ölçülür, ilgili personel de ğerlendirilir.

4. Eğitim, onu denetleyen güçlerin yapısı bakımın dan da öteki örgütlerden farklıdır. Çeşitli ilgi grup larına bağlı olan anne babaların değişik, çoğu kez de çelişik beklentileri vardır. Bu yüzden eğitim yö neticileri değişik baskılar altında bulunurlar.

5. Okul personeli genellikle mesleki öğretim gör müştür. Pekçok öğretmen yıl olarak yönetici kadar eğitime sahiptir. Bu durum yöneticinin etkileme gücünü azaltır.

6. Eğitim kurumlarının yapısı ve örgütlenmesi özel dikkati gerektirir. Öteki örgütlerden, örneğin; hastaneden farklı olarak okul ayrı bir birim olarak an laşılmaz. Eğitim örgütleri, ülke çapına yayılmış olan eğitim sisteminin bir parçasıdır. Yönetim bu durumu dikkate almak zorundadır.

Eğitim yönetimi bilimi bu özellikleri dikkate ala rak, eğitim örgütlerinin en verimli şekilde yönetil mesi için gerekli bilgileri sağlar, bu amaçla ku ramlar geliştirir, ilkeler ve yöntemler oluşturur.

3.3.3. Eğitim Yönetiminde Değişmeler
Eğitim sistemi sosyal, ekonomik ve politik sistemlerle etkileşim halinde bulunur. Diğer sistemlerdeki yenilik ve gelişmeler eğitim sistemini de etkiler ve bazı değişmeleri zorunlu hale getirir. Aşağıda maddeler halinde sıralanan gelişmeler, eğitim sisteminde yönetimi de değişmeye zorlar:

A) Eğitim ve okul yönetiminin bir bilim alanı ola rak gelişmesi,

B) Eğitimin bir yatırım alanı olarak kabul edilmesi ve eğitim ekonomisi bilim alanının doğması,

C) Okul sistemlerinin genişlemesi ve dolayısıyla eğitimci personelin artması,

D) Eğitimin çeşitli alanlarında uzmanlaşmanın başlaması ve zorunlu olduğunun kabul edilmesi,

E) Eğitim teknolojisinin hızla gelişmesi sonucu öğ retim yöntemlerinin değişmesi,

F) Eğitim kurumlarında insan ilişkileri konusunda yeni anlayışların gelişmesi ve önem kazanması,

G) Sosyal ve ekonomik gelişmelerin sonucu olarak eğitim hizmetlerinin yaygınlaşması,

H) Toplumun her kesiminde yetenekli insan gücü ne olan gereksinmenin artması,

I) Hizmet içi eğitime ve personeli geliştirmeye kar şı istek ve ilginin giderek artması,

J) Kurumsal beklentilerle, kişisel beklentilerin dengeli tutulması zorunluluğunun görülmesi.

3.4. OKUL YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONU
Okul yönetimi, eğitim yönetiminin sınırlı bir alana uygulanmasıdır. Bu alanın sınırlarını eğitim siste minin amaçları ve yapısı belirler. Okul yönetiminin görevi okuldaki tüm insan ve madde kaynaklarını en verimli biçimde kullanarak, okulu amaçlarına uygun olarak yaşatmaktır. Öğretim liderinin bu görevi başarı ile yerine getirebilmesi, okulu bir rol ler sistemi olarak görmesine, davranışlarını her za man ilişkili olduğu öğretmenler ve diğer personelin rol ve beklentilerini de göz önünde tutarak ayar lanmasına bağlıdır. Okul, eğitimi üreten ve değişik adlarla anılan tüm sistemleri kapsayan genel bir kavramdır. Üniversite, fakülte, enstitü, yükseko kul, lise, çıraklık eğitimi merkezi, halk eğitimi merkezi gibi tüm sistemler okul kavramıyla anıla bilir.

Bilim dallarından biri olan eğitim yönetiminin ağırlık merkezi, okul yönetiminin üzerinde bulunmaktadır. Okul, eğitim sisteminin eğitimi üreten temel sistemidir. Bilindiği gibi yönetimin görevi, örgütü amaçlarına uygun olarak yaşatmaktır. Okul yönetiminin önemini ayrıca öğretim liderinin yetki ve sorumluluğu da belirtir. Yönetimin çok yönlü tanımları, öğretim liderine çok yönlü yetki ve sorumluluklar yüklemiş bulunmaktadır. Bunlar okul yönetiminin değerini yükselttiği kadar, öne mini de arttırmaktadır.

Bilgi toplumu, bütün mensuplarının sadece oku ma yazma ve aritmetik becerileriyle değil, temel bilgisayar becerileriyle donatılmış ve siyasal, sos yal, tarihsel sistemlerle tanışık olmalarını da şart koşmaktadır. Üstelik bilginin sınırsız derecede yaygın olması nedeniyle, bilgi toplumunda yaşa yanların öğrenmenin usulünü öğrenmeleri de şarttır. Bilgi toplumunda okullar ciddi değişikliklere uğrayacaklardır. Yetişkinler de öğrenme ve eğitime önemli derecede ihtiyaç duyacaklardır. Eğitim ve öğretim kurumları nitelik değiştirecektir. Artan yetişkin eğitimi ihtiyacını karşılayabil mek için, işyerleri de yoğun olarak eğitim öğre tim faaliyetlerine katılacaklardır. Bilgi toplu munda daha fazla sofistike bilginin insanlara ve rilmesi gerekecektir. Eğitimli kişinin tanımı da önemli ölçüde değişecektir. Geleneksel tanımıyla, belli bir bilgi stokuna erişmiş insanın yerini, bilgi elde etme yönlerini bilen insanlar alacaktır. “Ha yat Boyu Eğitim” sloganı, 21. yüzyılın en önemli eğitim sloganı olacaktır. Okulun sosyal pozisyo nunda ve rolünde de değişiklikler olacaktır.

Okul önemli bir kuruluş olmakla birlikte, henüz vatandaş sayılmayan gençlerle ilgilenmektedir. Bu insanların henüz sorumluluğu yoktur ve iş gücüne katılmamışlardır.

Bilgi toplumunda okul artık yetişkinlerin de ku ruluşu haline gelmekte, özellikle ileri eğitim al mış yetişkinlere de hitap etmektedir.

“Eğitimde yeni felsefe ve yaklaşımlar ve bunların uygulanması eğitimcilerin kendilerini yargılayıcı bir kişi olarak görmekten çok, destekleyici bir kişi olarak görmelerine; aktarıcı bir kişi olmaktan çok, yönlendirici ve kılavuz bir kişi olarak görme lerine; sınıf duvarları içinde soyutlanmış çalışan lardan çok, aileler, öğrenciler, yöneticiler, öğretmenler, işyerleri ve bütün toplumla birlikte çalı şanlar olarak görmelerine yardım edecektir.”

Bilgi toplumunun gerektirdiği eğitim sistemini henüz tam olarak hiçbir ülke kuramamış ise de; bilgi toplumunda eğitim ana çizgileriyle şu özellikleri taşıyacaktır:

a) Bizim ihtiyacımız olan okul, yüksek düzeyde evrensel okur yazarlık sağlamak zorundadır; bu nun anlamı, bugün okur yazarlık denildiğinde an ladığımızdan çok daha fazla birşeydir. Bilgi top lumunda birey asgari okur yazarlık, bilgisayar kullanma becerisi ve sosyo kültürel yönden temel bilgi ve becerileri kazanmış olmalıdır.

b) Her düzeydeki ve her yaştaki öğrencilere öğ renme motivasyonunu ve öğrenmeye devam etme disiplinini aşılamalıdır.

c) Hem yüksek düzeyde eğitim almış insanlara hem de herhangi bir nedenle erken yaşlarda ileri eğitim almamış insanlara açık olmalıdır.

d) Bilgiyi hem içerik hem de süreç olarak aktaran okullara ihtiyaç duyulacaktır. Bilgi alınırken uygulanmalı ve geliştirilmelidir.

e) Öğretim artık okulların tekelinde kalamaz. Eği timin tüm topluma nüfuz etmesi, her türlü kuruluştan eğitim amaçlı olarak yararlanılması gerekir; bu bağlamda şirketlerin, kamu kuruluşlarının ve kar amacı gütmeyen her organizasyonun bir takım eğitim hizmetlerini sunması beklenmektedir. Okul dışında olan bu kurumlar da eğitim ve öğretme ku ruluşları haline getirilmelidir. Okullar daha fazla işverenle ortak çalışacak yerler haline gelmelidir.

3.4.1. Okul Yönetimi ve Önemi
Eğitim yönetimi nasıl yönetimin eğitime uygulanmasından meydana geliyorsa, okul yönetimi de eği tim yönetiminin okula uygulanmasından meydana gelmektedir.

Okul yöneticisinin öğretimin gerçekleşmesi ve ge liştirilmesinde kritik rol ve sorumlulukları vardır. Okullara yön veren eğitim yöneticilerinin okulların performans düzeylerini etkilemekte de önemli rolleri vardır. İyi bir okulun koşulu, iyi bir yöneticidir. Gerçeğinden hareketle, okul yöneticisi okulun veya öğretimin nerede olduğuna, nereye gideceğine ka rar vermek gibi önemli liderlik davranışları göstermekle yükümlüdür. Okul yöneticisinin yetki, so rumluluk ve görevleri yerine getirebilmesi için bu alanda gerekli bilgi ve becerilere sahip olması ge rekir.

Eğitim yönetiminin ağırlık merkezi, okul yönetimi nin üzerinde bulunmaktadır. Bu yüzden, eğitim yö netimi öğrenimi yapanlar, genellikle ilk, orta ve yüksek dereceli okulların yönetimine ait kurslar alırlar ve almalıdırlar. Böylece eğitim yönetimi çer çevesinde, eğitim planlaması, ölçme ve değerlen dirme, program geliştirme ve rehberlik gibi dallara oranla; okul yönetiminin alanı daha geniş kalmaktadır. Çünkü okul yapısında ve ortamında, bu dalların birimleri ve personeli yönetimi destekleyici nitelikte görevler yaparlar. Okul yönetiminin öne mi aslında, yönetimin görevinden doğmaktadır. Yö netimin görevi, örgütü amaçlarına uygun olarak yaşatmaktır. Okul yönetiminin görevi, okulu amaç larına uygun olarak yaşatmaktır. Okul yönetimi nin önemini ayrıca okul yöneticisinin yetki ve so rumluluğu da belirtir. Yönetimin çok yönlü tanım ları, yöneticiye çok yönlü yetki ve sorumluluklar yüklemiş bulunmaktadır. Bunlar okul yönetiminin değerini yükselttiği kadar, önemini de arttırmaktadır.

3.4.2. Okul Yönetiminde Rol Oynayan Öğeler
Bir okulun yönetiminde rol oynayan öğeler iç ve dış olmak üzere ikiye ayrılabilir. İç öğeler okulu meydana getiren ve onun yapısında yer alan öğelerdir. Yöneticiler, öğretmenler, öğrenciler, memurlar ve diğer personel bunlar arasındadır.

Dış öğeler ise okulun yapısında olmayıp, onu etki ler ve böylece yönetiminde rol oynamış olur. Anne baba, çevredeki baskı grupları ve liderleri, yönetim yapısı, iş piyasası ve merkez örgütü bu dış öğeler arasındadır.

3.4.2.1. Yöneticiler
Okulun amaçlarını gerçekleştirecek, yapısını yaşa tacak ve havasını koruyacak iç öğelerin lideri okul müdürü olmalıdır. Gerçekte müdür, formal yetki lerden güç alan bir üsttür. Ancak okuldaki diğer öğeler tarafından kabul edilir ve benimsenirse, li derlik statüsü kazanabilir. Çünkü ileride incelene cek olan, liderliğin kaynağı üzerindeki tartışmalar henüz sonuçlanmamıştır. Fakat gerçek liderin gruptan geldiği genellikle kabul edilmiş bulunmaktadır.

Öte yandan müdür atama ile geldiğinden, başlan gıçta ancak statü lideridir. Diğer bir anlamı ile baş tır veya üsttür. Bu statünün verdiği formal yetki nin, sosyal ve teknik yetkilerle desteklenmesi gere kir. Sosyal yetki müdürün etrafındaki gruptan yani okulun iç ve dış öğelerinden gelecektir. Teknik yetkiyi ise müdürün yönetim bilgisi ve becerileri sağlayacaktır. Bu yetkiler sayesinde müdür, gerçek bir lider rolüne girebilecek etrafındaki öğeleri, okulun amaçlarına ulaşmasını sağlayacak yönde eyle me geçirebilecektir.

3.4.2.2. Öğretmenler
Okul denilen sosyal sistemin en stratejik parçala rından biri öğretmendir. Öğretmenliğin meslek ola rak seçilmesinde, sosyal, ekonomik ve psikolojik et kenler rol oynar. Meslekteki başarısına, seçim et keni kadar öğretmenin sosyal sınıfı, kişiliği ve ça lıştığı okuldaki çeşitli öğeler etki yapar.

Bizim eğitim düzenimizde okul yöneticiliği henüz öğretmenlikten pek farklı bir statü olarak kabul edilmediğinden ve yöneticilik ile öğretmenlik gö revleri birbirine karıştığından, birçok okul yöneti cimiz aynı makam ve zamanlarda oynamak zorunda bulundukları öğretmenlik ve yöneticilik rollerini birbirinden kesin olarak ayıramamaktadır. Bu karışıklık yöneticilik görevlerinin zararına olmaktadır. Öğretmenler veya öğretmenlerin diğer öğeler ile olan ilişkilerinde denge merkezi görevini görebilmesi için okul yöneticilerimizin davranış bilimleri ve insan ilişkileri alanlarında iyi yetişmiş ol maları gerekmektedir.

3.4.2.3. Eğitimci Olmayan Personel
Yöneticiler ve öğretmenlerin dışında kalan bu gruba okulda çalışan memurlar, hizmetliler ve di ğer işçiler girer.

Eğitimci olmayan personelin seçimi kadar yetiş tirilmesine de önem vermek gerekir. Böyle perso nelin hizmet içi eğitimden geçirilmesinde ilk giri şimi yapacak olan okul müdürüdür. Özellikle sos yal bilimlerden öğreticilerin bulunduğu okul gibi bir örgütte, böyle bir eğitim hem kolay hem de ucuz olacaktır.

3.4.2.4. Öğrenciler
Öğrencinin okula uyumu ve okuldaki başarısı ile okuldaki rolünü ve kendini anlaması arasında sıkı bir ilişki vardır. Rol beklenti dengesi, bu iliş kinin bir sonucu bulunmaktadır. Bir yandan öğ rencinin rol ve beklentileri, diğer yandan anne baba, öğretmen ve akran grubu üyelerinin öğrenciden beklentileri bu dengeyi etkiler. Öğrencinin kendini ve yeteneklerini tanıması ile öğrenme ba şarısı birbirine bağlı bulunmaktadır. Okulun öğ renciyi sosyalleştirme görevi topluma göre, toplu mun da içinde bulunduğu çağlara göre değişir. Fakat öğrencinin, öğretmen ile olan ilişkileri so nunda bazı bilgi ve becerileri öğrenmesi her top lumda kabul edilmiş bir gerçektir. Bu öğrenme nin kapsamı ve derecesi, rol beklenti ilişkisinin bir ürünü olmaktadır. Eğer öğrencinin rol, beklenti ve yeteneklerini bilmesinin öğrenmesine bu derece etkili olduğu kabul edilirse; öğrencinin bazı özelliklerinin öğrenmeye temel olduğu kanı sına dayalı bugünkü öğretim ilkelerini yeni bir değerlendirmeden geçirmek gerekir.

Öğretmen öğrenciyi ne kadar iyi tanır ve anlarsa, onun problemlerini çözmesine o kadar yardımcı olur ve okula uyumunu kolaylaştırır. Bu konuda aşağıdaki noktaların dikkatle izlenmesi gerekmektedir:

1 Öğrencinin öğrenme ve uyum yetenekleri üze rinde büyük etkisi olan biyolojik gelişimi,

2 Sınıftaki öğrenciler arası ilişkiler ve bunların verdiği ipuçları,

3 Öğrencinin uyum durumunu incelemekte ya rarlı olacak çeşitli eleştiriler,

4 Her öğrencinin zihinsel yetenekleri, ilgileri, gereksinmeleri, davranışları ve başarısı konusunda ayrıntılı bilgiler,

5 Öğrencinin aile durumunun incelenmesi ve bi linmesi.

Eğitim ve öğretimde okul ve çevreye uyumda, mesleğe yönelme ve meslek seçmede yapılacak rehberlik bir bakıma bu hizmetlere bağlıdır. Bu yüzden rehberlik, danışma ve hatta tedavi prog ramları, öğrenci işleri çerçevesinde düşünülmektedir.

3.4.2.5. Ana Baba
Ana baba ile öğretmen arasındaki anlaşmazlık nedenlerinden biri, çocuğa ayrı açılardan bakma eğilimleridir. Öğretmen sınıfındaki çocukların tek tip olmadığını, ana baba ise kendi çocukları nın sınıftaki tek çocuk olmadığını unutmamalı dır. Ana baba ile okul yöneticisinin ilişkilerine gelince; önceden belirtildiği gibi bu ilişkilerde ba şarılı olmak isteyen okul yöneticisinin ana baba ile öğretmen ilişkilerini iyi izlemesi gerekir. Çün kü öğretmen gibi ana baba da karar sürecine ka tılan öğelerden biridir. Eğitim yönetimine özellik veren etkenlerin belki başında, eğitim girişimine katılan bireyler ve gruplar arasındaki bu yalın ilişkiler gelir. Okulun ürünü bireyler için yapıl mış bazı şeyler değil, bireylerin kendileridir. Ayrı ca okul denilen örgüt vazgeçilmez bir kurumdur. Bu bakımdan okul yöneticisi kendisi ile görüşme yi bir sıkıntı sayan ana baba ile de işbirliği kurmak zorundadır. Böylece dolaylı olarak sorumlu bulunduğu halkla da ilişkisini arttırmış olacaktır.

Ana babanın okul yöneticisinden beklediği dav ranışların başında, iyi ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi gelmektedir. Bunu öğrencilerle ilgi lenmek, ana babayı tanımak ve onlara yardımcı olmak davranışları izlemektedir. Ayrıca öğretmenlerin okul yöneticilerinden ana baba ile meş gul olmalarını bekledikleri görülmüştür. Bir ör güt çevredeki bireylere ve gruplara ne kadar bağlı olursa, bunların beklentileri örgütü o kadar etki ler. Bu birey ve grupların örgütü değerlendirmekle gösterdikleri doğruluk, örgüt hakkındaki bilgileri ile düz orantılıdır. Bu bilgilerin örgüt içinde verilmesi ile dışında alınması arasında okul yöne ticisinin yararına yahut zararına farklar olabil mektedir.

3.4.2.6. Baskı Grupları
Bazı yazarlara göre okullara bu baskılar biçim ve yön verir. Okul yöneticisi, bir geminin dalgalı de nizde gitmesi gibi; bu baskılar altında çalışır. Bu baskıların bulunmadığı toplum ve eğitim demok ratik olamaz. Bu konuda önemli olan eğitim ve okul yöneticilerinin, böyle baskılar karşısında gösterdiği davranıştır. Diğerleri ise baskı grupları nın genellikle okulun amaçlarını ve çalışma yöntemlerini değiştirmeyi hedef tuttuğunu ve bu ba kımdan okul yöneticilerine olumsuz etkiler yaptık larını öne sürerler. Sağ veya sol akımları destekle yici kapsamın programlara sokulması, toplum ve hükümeti eleştirici kapsamın çıkarılması, okulun eğitim ve çevre eylemlerinin sınırlanması, kamu yararı kavramının grup yararı olarak yorumlanması, yukarıdaki amaçlarla yöneticilere baskı ya pılması böyle etkiler arasındadır.

3.4.3. Okul Yönetiminde Dikkat Edilmesi
Gereken Öğeler
Okul yönetiminden sorumlu olan okul yöneticisi in san ve insangücü dışındaki kaynakları sağlamak ve yönetmekle görevlidir. Yönetici, yönetim görevini yerine getirirken öncelikle başında bulunduğu kurumun başarısını düşünmek ve gerçekleştirmek zorundadır. Okul yöneticisi okulu amaçlarına ulaştırmak için bazı hususlara dikkat etmelidir. Bu hususlar genel olarak şöyle sıralanabilir;

• Okul yöneticisi, okulun gerçekleştirmek istediği şeyler hakkında tam bir bilgi sahibi olmalıdır.

• Okul yöneticisi, okulun yönetilmesinde mevzuata ve okulun bulunduğu yerlerdeki benimsenmiş ya zılı olmayan kurallara uymalıdır.

• Okulun yönetiminde rol oynayan iç ve dış öğeler hakkında bilgi sahibi olmalı ve bu öğelerin özelliklerine göre davranışlarını şekillendirmelidir.

• Okulunu kişisel çıkarları için kullanmak isteyenlere karşı dikkatli olmalı, korumalıdır.

• Okulun başarı durumunu, öğretmenlerin, öğrencilerin ve diğer personelin performansını sürekli gözlemeli, değerlendirmeli ve bu yönde gerekli ön lemleri almalıdır.

• Okul yöneticisi, kişisel çıkar sağlayacak şeylerden ve davranışlardan uzak durmalıdır.

• Okulun başarısı için bütün imkanları zorlamalı, güçlükler karşısında yılmamalıdır.

• Okul yöneticisi, yapılması gereken şeyleri yerin de ve zamanında yapmalı, ertelememeli, gözardı etmemelidir.

Okul müdürü, amatör yöneticilikten profesyonel yöneticiliğe (işini zevk için değil, zevkle yapmaya) geçişi süratle tamamlamalıdır. Bunun ilk ve en önemli şartı da çağdaş okul ve yönetim anlayışını bilmek ve bu yönde uygulamalar yapmaktır.

3.5. LİDERLİK VE LİDER
Yönetim tipolojisinde sık kullanılmakta olan iki kavram, yönetici ve lider kavramlarıdır ve bu iki kavram genellikle eşanlamlı kullanılmaktadır.
Liderliği yöneticilikle eşanlamlı kullanmak son de rece yanlıştır. Liderlik ile yönetim arasında yararlı ve önemli bir fark vardır. Yönetim bir örgütün pro sesleri ile bunların hatasız ve etkin yürütülmesi ile ilgilidir; liderlik ise örgütün amaçlarıyla bağlıdır.

Liderliği; doğal lider ve örgütsel lider olarak ikiye ayırmak mümkündür. Doğal lider; bir örgütte bir grup insanın içinden, o grubun ortamına bağlı ola rak ortaya çıkan ve grup üyelerince liderlik maka mına getirilen kişidir.

Örgütsel liderlik; atanmış yöneticilik ile liderliğin birleşmesi gereği örgütsel liderlik kavramını orta ya çıkarır. Atamayla liderlik görevine getirilmiş bir kimsenin örgütsel lider olması zordur ancak im kansız değildir.

“Liderliği; insanları belirli amaçlara yöneltmeye ik na yeteneği, lideri de grup üyelerini biraraya top layan ve onları grup amaçlarına güdüleyen insan olarak tanımlamak mümkündür.”

Bir takım faktörü olarak “liderliğin” üç temel anla mı vardır;

a) Kişiye verilen bir ünvan.
b) Bir kişinin bir özelliği.
c) Lider olan bireyin, liderliğini üstlendiği grup içe risindeki davranış biçimi.

“Liderliği bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirmeyi sağlayan bilgi ve yete neklerin toplamıdır” diyebiliriz. Lider, grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları benimsenebilir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete ge çiren kimsedir.”

Liderlik, küçük gruplarla ya da bireylerle birlikte, insanlar arasındaki bir eylemdir. Davranış ve performansı etkilemek için iletişim kurmak ve güçleri yerleştirmektir. Tek vücut halinde örgütü bir du rumdan ötekine götürmek için geleceği yaratmakla, şu anı yönetmeyi nasıl bağdaştırdığımızdır.

Bu nedenle “liderlik” üç boyuta sahiptir;

1. Yönetmek.
2. Geleceği yaratmak. İ STRATEJİK LİDERLİK
3. Ekip kurmak.

Stratejik liderlik; amaç, kültür, strateji, temel kimlikler ve kritik prosesler gibi en temel anlamında var eden mantıklı ve iyi düşünülmüş eylemi yö netmek ve denetlemektir.

Stratejik liderlik, yalnızca bugün başarıyla çalış mayı değil, aynı zamanda derin ve kalıcı değişi mi, dönüşümü örgütün özünde yerleşik hale getirmeyi de içerir. Liderlik boyutlarını bir venn diyagramı olarak çizersek; etkin liderliğin ancak her üç beceri kümesiyle birlikte davranabilmeğe bağlı olduğunu görürüz. Stratejik liderlik, diyag ramın merkezinde yer almaktadır.

Bu model ne yöneticilik yeteneklerini karalar ne de ekip çalışması ve liderliğin insan ilişkilerine dair “yumuşak dokusunu” aşırı abartır. Tam tersine, başarı için her üç yeteneğin de iyi yöneti min, insanlarla etkin çalışmanın ve geleceği ya ratmanın gerekli olduğunu gösterir.

Etkin liderliğin, organizasyon amaçlarını gerçekleştirebilmesinde tüm çalışanların gayretlerine yön vermesi gerekir. Liderlik ve rehberlik olma dıkça bireysel ve organizasyonel amaçlar arasın daki bağlar gevşeyebilir. Böyle olduğu takdirde tüm olarak organizasyon amaçlarını gerçekleşti rebilmekte yetersiz kalınmakta, bireyler ancak kişisel amaçlarını gerçekleştirebilmek için çalış maktadır.

Etkin Liderler;

1. Liderlik yapmanın ne demek olduğunu anlar.
2. Liderlik yapmanın ne için önemli olduğunu anlar.
3. Kendisi olur.
4. Hedeflerini belirler.
5. Ekip üyelerine ilgi gösterir.
6. İnsanları herkesin içinde över.
7. Gerektiğinde uyarır.
8. Çatışmaları çözüme ulaştırır.
9. Sistemi yönetir.
10. Ekibin gelişmesine yardımcı olur.

Liderlik, ortak hedef ve isteklere erişmek için in sanları biraraya getirmeyi öngörür. Kuruluşların vizyonları ve amaçlarının telkin edilmesiyle ilgili olup, hem kişileri hem de kaynakları harekete ge çiren ve böylece arzu edilen sonuçlara erişmek için düzenlemeleri gerektiren bir niteliktir. Li derliğin neler içerdiği anlaşılabilir; vizyon, strateji, güven, işbirliği, motivasyon, verimlilik, yenilik bunlar arasında sıralanabilir.

3.5.1. Liderlik Teorileri
Liderlik konusunun daha iyi anlaşılabilmesi için liderlikle ilgili gelişen çeşitli teori ve yaklaşımla rın incelenmesinde yarar vardır. Her teori liderlik konusunun farklı yönlerini ele almış ve değişkenlere ağırlık vermiştir.

Bu teoriler:

3.5.1.1. Özellikler Teorisi
Bu teoriye göre liderin sahip olduğu özellikler, li derlik sürecinin etkinliğini belirleyen en önemli faktördür. Lider, grup üyelerinden çeşitli yönle riyle ayrılan farklı kişidir. Bu teoriye göre grup üyelerini birbirleriyle kıyaslayarak lideri bulmak mümkündür. Liderlerin özellikleri geçmişte ve bugün birçok araştırmacının ilgi ve dikkatini çek miş, fiziksel etmenler, zihinsel yetenek, sözel ye tenek, kişilik özellikleri üzerinde (özellikle batı ülkelerinde) birçok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalarda liderlerle, diğerleri arasında fark lılık gösteren özellikler aşağıdaki şekilde bulunmuştur. Bu özellikler liderlerde daha fazla bulunmaktadır:

Yaş Güzel ve Etkili Konuşma Yeteneği Dü rüstlük Cinsiyet Zeka Samimiyet Boy Bilgi Açıksözlülük Irk İlişki Kurma Yeteneği Ken dine Güven Duyma Yakışıklılık İleriyi Göre bilme Olgunluk İnisiyatif Sahibi Olma Karar lılık Güven Verme Hissel Olgunluk İş Başar ma Yeteneği Sağlıklı Olma...

Yine yapılan araştırmaların çoğunda üstün zeka, analiz ve sentez yapabilme yeteneği, düşüncelerini iyi bir biçimde aktarabilme yeteneği ve amaç lara karşı sebatkarlık (kararlılık) tüm liderlerde ortak olan özellikler olarak bulunmuştur. Örne ğin; Cattel (1965), lider olarak ortaya çıkan ço cukların zekalarının normalin üzerinde olduğu nu, başkalarıyla kolay ilişki kurabilen sosyal ve dışa dönük kişiliğe sahip olduklarını, ayrıca duygusal olgunluk ve sebatkar nitelik taşıdıklarını saptamıştır.

• Fiziksel Özellikler
• Zihinsel Yetenek Zeka
• Sözel Yetenek
• Kişilik Özellikleri

3.5.1.2. Davranışsal Liderlik Teorisi
Bu teorinin ana fikri, lideri başarılı ve etkin yapan hususun liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlardır. Amaç, liderlik tarzının diğer bir anlatımla liderin ne ve nasıl yap tığının incelenmesidir. Liderin astları ile iletişim şekli, yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli gibi davra nışlar, liderin davranışlarını belirleyen önemli faktörlerdir.

Bu teorinin gelişiminde çeşitli uygulamalı araştır maların önemli katkıları olmuştur. Bu çalışmalarda genellikle işe ve işgörene yönelik liderlik tarz ları araştırılmıştır. Bu çalışmaların sonucunda iş görene yönelik liderlik tarzının uygulandığı örgüt lerde şikayet, devamsızlık ve işgücü devri (işten ay rılma) daha az, grupiçi işbirliği ve verim daha yüksektir.

Lewin’in yaptığı araştırmalarda otoriter, demokra tik ve serbesiyetçi (laissez faire) liderliğin etkileri araştırılmış ve başlıca şu sonuçlar elde edilmiştir:
Otoriter liderlik yapılan gruplarda iş miktarı yüksek, demokratik liderlik yapılan gruplarda yapılan işin niteliği (kalitesi) yüksek, serbesiyetçi liderlik yapılan gruplarda ise ne iş miktarı ne de işin kali tesi yüksektir. Ayrıca otoriter lider gruptan ayrıl dığında çalışma tümüyle durmakta, demokratik li derin grubunda ise performansta küçük bir düşüş olmaktadır.

Yine bu çalışmada demokratik liderliğin grup üye lerinin moralini ve tatmini arttırdığı, otokratik li derlikte ise grup üyelerinin arasında tatminsizli ğin, geçimsizliğin ve saldırganlığın yaygın olduğu saptanmıştır.

3.5.1.3. Durumsal Liderlik Teorisi
Durumsallık teorisi liderliği, liderlik olayının oluş tuğu koşulları dikkate alarak açıklamaya çalışır. Bu teoriye göre en iyi lider, davranış şeklini du rumlara, gruba ve kişisel özelliklerine uydurabilen kişidir.

Liderlik olayını durumları koşulları dikkate ala rak açıklamaya çalışan bu teoriye göre liderin etkinliğini belirleyen faktörler şunlardır: Gerçek leştirilmek istenen amacın niteliği, izleyicilerin (grup üyelerinin) yetenekleri ve bekleyişleri, örgü tün özellikleri (iklimi gibi), liderin kişiliği ve tecrübeleri, üstlerin bekleyişleri, izleyenlerin deneyimi ve ortam koşulları. Ortam Koşulları; ortam koşul larını örgüt içi ortam, yakın çevre ve genel çevre koşulları olarak sınıflandırmak mümkündür. Ör güt içi ortamı örgütün kendi iç ilişkisini ilgilendi ren yapısal, teknik ve sosyal ortam koşulları, yakın çevre koşullarını; örgütün içinde bulunduğu çıkar gruplarını, genel çevre koşullarını ise sosyo ekono mik, kültürel, siyasal, hukuksal ve teknolojik geliş meler ve değişmeler oluşturmaktadır. Bu koşullar liderlik biçimini, liderin rol ve davranışını etkile yen önemli etmenlerdir.

Durumsallık teorisi en uygun önderlik davranışı nın durumlara göre değişeceğini savunur. Yani en iyi ve en etkili tek bir yönetim (liderlik) tarzı yoktur. Davranışsal liderlik teorisi, liderlerin işe veya kişiye yönelik davranış göstermelerinde grubun tatmininin, verimliliğinin ve moralinin etkilendi ğini varsayarken, durumsallık teorisi her iki dav ranış şeklinin de belirli koşullar altında aynı derecede etkin olacağını varsaymıştır.

Doğuştan bile olsa lider, uygun zaman ve yerde kendisine ihtiyaç duyulduğu an bu özelliğini kulla nabilecektir. Ancak bir kimsede liderlik özellikleri yoksa, lider konumuna getirilse bile liderlik yapamayacaktır. Belki de liderlerin sayıca az olmasının nedenini bunda aramak yanlış olmayacaktır.

Toplumun yapısına yön verenler çoğunlukta olanlar değil, liderlerdir. Liderin mi tarihi, yoksa tarihin mi liderleri yarattığı tartışmasının her iki yönü de sınırlı olarak doğru sayılabilir.

3.5.2. Lider Yönetici Farklılığı
Davis, liderlikle yöneticilik farkını şöyle ifade et mektedir: “Liderlik yöneticiliğin bir bölümüdür, ancak tamamı değildir. Liderlik yöneticiliğin bir alt sınıfıdır, yönetimin tümü olmamakla birlikte en önemli parçasıdır”.

Lider ve yönetici farklılıklarından biri de otoritenin kaynağıdır. Lider otoritesini grup üyelerinden alır ken, yönetici otoritesini mevzuattan almaktadır.

Yöneticiden planlama ve örgütleme işlevlerini yeri ne getirmesi istenirken, liderden sadece kendisini izlemeleri için kişileri etkilemesi beklenmektedir. Liderlik ve yöneticilikle ilgili kaynaklardan yola çıkılarak aşağıdaki farklılıklardan da kısaca söz edilebilir:

Liderlik ve Yöneticilik Farklılıkları:

• Her lider az çok bir yöneticidir, her yönetici li der değildir.

• Liderlikte baskı değil, inandırma vardır. Yöne tici ise kendisine verilen yetkilerle (yasal yetki lerle) baskı ile iş yaptırabilir.

• Lider otoritesini daha çok kişiliğinden ve kendi grubundan alır, yönetici ise otoritesini mevzuattan (yetki ve sorumluluklarını belirleyen ve bö lüştüren kural ve düzenlemelerden) alır.

• Kişinin lider olabilmesi için ona tabi olan (izle yen) insanların varlığı zorunludur. Oysa yönetici için böyle bir zorunluluk yoktur.

• Lider, grubu tarafından seçilir ve liderlik konumuna getirilirken, yönetici genellikle tama yoluyla o statüye sahip olur.

• Liderin en önemli görevi etkilemedir, yönetici nin görevi ise yönetim fonksiyonlarını yerine ge tirerek örgütsel amaca ulaşmadır.

• Lider, grubun bir üyesi olarak diğer üyelerle çok yakın, özel ilişkiler kurmaya yönelebilir. Yö netici iş görenlerle dostluğa dayanan ilişkiler ku rabilir ancak senli benli olamaz. Yönetici bu yönden daha mesafeli davranma eğilimindedir.

• Lider, yöneticiye kıyasla daha az görevle karşı karşıyadır. Yönetici ise çalıştığı kurumun her şe yinden sorumludur.

• Liderler genellikle iş görene yönelik iken, yö neticiler işe (işin yapılmasına), üretime yönelik çalışırlar.

• Lider kişisel gücünü, yönetici ise yasal gücü kullanır.

• Çok geniş açıdan bakıldığında lider büyük planların yaratıcısı ve başlatıcısıdır. Yönetici ise bu planların gerçekleşmesini sağlar.

• Lider sadece lideri olduğu gruba karşı sorumlu dur, yönetici ise hem yönettiği gruba hem de onu yönetici yapan üstlerine karşı sorumludur.

• Liderlikte grup üyeleri isteyerek liderin emirle rine uyarlar. Yöneticilikte ise böyle bir keyfiyet söz konusu değildir.

• Lider yenilik yapar, yönetici idare eder.

• Lider geliştirir, yönetici muhafaza eder.

• Lider insan üzerine, yönetici ise sistem ve yapı üzerine yoğunlaşır.

• Lider güven ilham eder, yönetici ise kontrole güvenir.

• Liderin uzun bir perspektifi vardır, yönetici ise kısa görüşlüdür.

• Lider ne ve ne için, yönetici ise nasıl ve ne za man diye sorar.

• Lider statükoyu değiştirmeye çalışır, yönetici statükoyu kabullenir.

• Lider doğru işi yapar, yönetici işi doğru yapar.

3.5.3. Lider Yöneticilik
Yönetici; bir örgütün amaçlarını gerçekleştirebil mesi için varolan örgüt yapısını ve prosedürü kullanan kişidir. Örgütün amaçlarına ulaşmasındaki unsurlardan en önemlisi, yöneticinin liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. Bu özelliğiyle yönetici, diğerlerini ardından sürükleyebilecek, amaçlar doğrultusunda isteyerek çalışmalarını ve verimli olabilmelerini sağlayabilecektir. Genellikle her yöneticinin liderlik özelliğine sahip olması gibi bir beklenti vardır.

Lider yönetici ancak etkileme özelliği ile astları nın örgüte bağlanmalarını sağlayabilecek, bu bağ lılığı kuvvetlendirecek ve örgütün amaçları doğ rultusunda onları harekete geçirebilecektir.

Lider yönetici bilgisi ve deneyimi ile kendine gü venen, gelişmelere ve yeniliklere açık, yönetimde çağdaş teknik ve yöntemleri, çağdaş uslup içinde uygulayabilen, hizmetleri yapan değil, yaptıran dır.

Bir yöneticinin lider olabilmesi için sadece yetki lere sahip olması yeterli değildir. Aynı zamanda o yetkiyi kullanabilmek için beceriye de sahip ol ması gereklidir. Lider yönetici sağlanan başarıda maiyetinin katkısını vurgulayan ve onlarla pay laşan kişidir.

Yöneticinin lider yönetici olabilmesi için:

1 Yöneticilere lider olabilme ortamı verilebilmeli dir.

2 Yöneticilere liderlik eğitimi verilmelidir. Li derlik eğitimi ile yöneticilerin bazı liderlik niteliklerini gösterebilmelerine yardım edilebilmektedir.

3 Yönetici çalıştığı alanda yeterli kılınmalıdır. Bir yöneticinin çalıştığı alanla ilgili bilgi, beceri ve deneyimi, onun o alanda başarısını etkilemektedir.

4 Yöneticiler liderlik özelliği taşıyan kişiler ara sından seçilmelidir.

3.5.4. Lider Yöneticinin Sahip Olması Gere ken Bilgi ve Beceriler

3.5.4.1. Teknik Bilgi
Okulun, eğitim kurumunun yönetimi ile ilgili bilgileri kapsar. Bu bilgiler kendi görevleri ile ve eğitim kurumundaki diğer personelin yaptığı iş lerle ilgilidir. Yani yönetici hem yönetim hem de eğitim alanında bilgi ile donatılmış olmalıdır.

3.5.4.2. Beşeri Bilgi
Lider yönetici amacına ulaşmada ast üst ve aynı düzeydekilerle ve okul örgütünü etkileyen yakın ve genel çevredeki diğer kişilerle iletişim kurmada motive etmede, yetiştirmede, geliştirmede, etkile mede beşeri bilgi ve yeteneğe sahip olmalıdır. Bu konu daha ilerideki bölümlerde insan ilişkileri ko nusu olarak ayrıntılı incelenecektir.

3.5.4.3. Analitik Bilgi
Analitik bilgi ve beceri okulu bir bütün olarak gör mek, yapılan planların, alınan kararların eğitim örgütünün bir bölümü için değil, bütünü için ya rarlı olduğunu anlamasını sağlayan bilgi ve beceri çeşididir.

Yönetim kademesindekiler, eğitim örgütünü yal nızca bugünkü problemleriyle ilgilenmekle değil, geleceğini de düşünerek ele almalıdırlar. Böylelikle hem gelecekte karşılaşabilecekleri olay ve problemleri tahmin edebilecek hem de alınan kararların et kililiği eğitim örgütünün geleceği bakımından de ğerlendirilebilecektir.

3.5.5. Liderlik Varsayımları
Yöneticilik ve liderlik ile ilgili her çeşit uygulama larda insanlarla ilgili (onların özelliklerine yönelik) bazı varsayımlarda bulunma zorunluluğu vardır.

Douglas M. C. Gregor liderlik varsayımları üzerin de durarak, çok tartışılan ve eleştirilen iki liderlik yaklaşımı geliştirmiştir. X ve Y kuramı olarak ad landırılan bu yaklaşımlardan X kuramını eleştire rek, Y kuramını desteklemiştir.

X Kuramı Varsayımları:

1 Vasat bir insan, tembel yaradılışlıdır ve imkan bulduğunda işten kaytarır.

2 İnsanların çoğu örgütsel amaçlara ulaşmada ye terli çabayı göstermeleri için zorlanmalı, denetlenmeli, yönetilmeli ve ceza ile korkutulmalıdır.

3 Vasat bir insanın sınırlı ihtirasları vardır. Her şeyden önce güven içinde olmaya çalışır, yönetil mek ister, sorumluluktan kaçmak eğilimdedir.

Y Kuramı Varsayımları:

1 Fiziksel ve zihinsel çalışma, oyun oynamak ve dinlenmek kadar tabiidir.

2 Kişi tesbit edilen amaçlara ulaşmada kendi kendini yönlendirip, kontrol edebilir.

3 Başarının ödüllendirilmesi ile amaçlara bağlılık doğru orantılıdır.

4 Vasat bir insan uygun koşullar altında yalnızca sorumluluğu kabul etmeye değil, daha fazla sorumluluğu yüklenmeye de hazırdır.

5 Örgütsel problemlerin çözümünde yetenek ve yaratıcılık, yüksek hayal gücü hemen hemen top lumdaki her bireyde bulunur.

6 Modern sanayii toplumunda vasat bir insanın kültür potansiyelinin yalnızca küçük bir bölümünden yararlanılır.

Z Kuramı Varsayımları:

Locke, From, Drucker ve Reddin’in yaklaşımları doğrultusunda yeni bir tanım olan “Z Kuramı” or taya atılabilir. Z Kuramına göre;

1 İnsan ne hayvani ne de öz gerçekleştirici bir ki şiliğe sahiptir; ancak düşünme, karar verme ve az metme yetenekleri vardır.

2 İnsan doğuştan ne iyi ne de kötüdür; hem iyiliğe hem de kötülüğe yatkın olabilir.

3 İnsanı davranışa yönelten ne biyoloji ne de hü manizmdir. Harekete geçirici temel faktör konumdur.

4 Güdüleme; zorlama veya gönüllü olarak değil, mantık yolu ile oluşur.

5 Önemli olan sosyal birim birey ya da küme değil, etkileşimdir.

6 İnsanı iyimser ya da kötümser değil, yansız bir açıdan ele almak gerekir.

Y Kuramı varsayımlarını kabul eden yöneticilerin stratejileri, X Kuramı varsayımlarını kabul eden yöneticilerden farklı olacaktır. Y Kuramı adı veri len yönetim varsayımında insanların örgüt içindeki önemi vurgulanmıştır. İnsanların gelişme ola nakları Y kuramında daha fazladır. Y Kuramı var sayımlarını kabul eden eğitim yöneticisi potansiyel insan kaynaklarından maksimum düzeyde yararlanma olanaklarını araştıracaktır. Oysa X Kuramı başarısız eğitim yöneticileri için iyi bir bahane bu lunmasına yardımcı olur. Bu kuramı benimseyen okul müdürü için okuldaki başarısızlığın nedeni tembel öğretmen, tembel yardımcılar, tembel personel, tembel öğrencilerdir.

Ayrıca Y Kuramını kabul eden yöneticilerin De mokratik Katılımlı yönetim yaklaşımını benim semeleri ve öz yönetimi vurgulamaları beklenir. Böylelikle yöneticiler, işgörenlerin motivasyon ve iş tatminini sağlayacak bir çalışma ortamının oluş ması için çaba gösterirler. Kısaca Y Kuramında et kin olmayan çalışmaların nedeni yönetimin organizasyon ve denetim ile ilgili yöntemlerde dolayısıyla yöneticide aranmalıdır.

Z Kuramı ise insana önem vererek liderin etkinliğinin artabileceğini savunmaktadır.

Bu kuramların ne biri ne de diğeri tam anlamı ile doğrudur. Fakat bunların bilinmesi yöneticilere problemleri daha iyi değerlendirme olanağı verecektir.

3.5.6. Liderlik Tipleri
Liderlik tipleri ile ilgili birçok araştırma yapılmış, bu çalışmalar sonucunda değişik liderlik tipleri tesbit edilmiştir. Tesbit edilen bu liderlik tipleri ile yönetimde kendi yaklaşımını seçmek isteyen yöneticiye bir çerçeve sağlanmıştır.

Otokratik Lider:
Bu liderlikte grubun amaçlarını, neyin nasıl ya pılacağını liderin kendisi belirler. Bu tip liderler tek başına karar verdikleri için astların liderlik özelliklerini geliştirme imkanı oldukça azdır. Lider, astları hakkındaki değerlendirmede kişisel bir tutum takınır. Herşey lidere bağlı olduğu için işgörenlere yönelik bir belirsizlik sözkonusudur. Bu tip liderlikte liderin sürekli olarak işin başın da bulunması gereklidir. Lider işin başında bu lunmadığında işler yürümez. Katı bir denetim vardır. Lider herhangi bir konuda itiraz veya öne ri kabul etmez, tartışma gereği de duymaz.

Demokratik Lider:
Demokratik liderlikte amaçlar ve politikalar lide rin katkısıyla grup tarafından tartışılarak oluş turulur. Lider astlarının planlama, karar verme ve örgütleme faaliyetlerine katılmalarını teşvik eder. Kararlara katılma olanağı verir, yetkilerini kısmen de olsa devreder. Ancak son söz yine lide re aittir. Lider işlerin büyük bir kısmını üstlenmese de bir grup üyesi olarak davranır, eleştiri ve övgülerinde objektif olmaya çalışır. Bu tip liderler, astlarının yöneticilik liderlik özelliklerini kazanmalarına yardımcı olurlar.

Serbestiyetçi (liberal laissez faire) Liderlik:
Lider grup faaliyetlerine asla karışmaz, yetki ta mamen grup üyelerindedir. Ancak istendiği za man faaliyetlere etkide bulunur. Lider kendi ro lünü diğer grup üyelerininki gibi görür. Bu tür li derliğin sonucunda grup genellikle farklı yönlere kayar, amaçlara ulaşmak zorlaşır.

Yönetici hangi liderlik tipini seçeneğine karar verirken;

a) Kendi özellikleri, değer yargıları, beklentileri,
b) Astlarının ve personelinin özellikleri, kendile rine güvenleri, beklentileri,
c) Durum, sorunun niteliği, zamanın sınırlılığı gibi özellikleri dikkate almalıdır.

Lider yönetici bu üç liderlik tipinin sadece birini göstermek durumunda ve zorunda değildir. Çe şitli durumlarda çeşitli liderlik tiplerini göstere rek eklentik bir yaklaşım sergileyebilir.

3.5.7. Eğitim Yöneticisinin Liderliği
Yönetim liderlik gerektiren bir iştir. Liderlik bir etkileme yeteneğidir. Etkileme (liderlik), yönetim olayında ve özellikle eğitim yönetiminde çok önemlidir. Özellikle okul yöneticiliği yetkilerin den çok etkilerin ağır bastığı alandır.

Okul yöneticisi liderden önce üsttür veya baştır. Üstlük imajından liderlik imajına girebilmesi güç olmakla birlikte bazı yollarla sağlanabilir. Bun lardan birincisi, eğitim girişiminin temel değer ve ideallerini benimsemesi ve bunları davranışa çevirebilmesidir. Bireyin değeri işbirliğinin öne mi, okulun verimi, öğrencinin gelişmesi gibi bazı idealler okul yöneticisinin liderlik görevlerinden bazılarını belirler. İkincisi, okulun amaçları ile üyelerinin gereksinmesini dengeleştirebilecek kadar örgütçü ve yönetici olabilmesidir. Üçüncü sü ise, okulunda ahenkli insan ilişkilerinin kurulduğu ve işlediği bir hava yaratabilmesidir.

Okul yönetiminde liderlik, önce problemleri ger çekçi bir gözle görebilmeyi, sonra onları çözecek bazı yeteneklere sahip olmayı gerektirir. Gerçek liderlik problemleri cesaretle karşılamak ve on ları eğitim örgütünün yararına yöneltmekle olur.

Eğitimde liderlik kendisini yetki, görev yürütme ve etki ile belli eder. Formal yetki (yasal yetki) yö neticiye ancak statü liderliği sağlayabilir. İnformal yetki ise grupça verilir ki bu aslında yönetici ye bir tür liderlik görevi ve ünvanı verilmesidir.

Eğitim yöneticisi her şeyden önce bilgili ve çok yönlü olmak zorundadır. Ancak böyle lider yöneticiler amaçlara dönük politikaları saptayabilir ve bunları gerçekleştirecek girişimde bulunabilirler.

Lider yönetici, eğitim girişimlerinin ne olduğu ile ne olması gerektiğini birbirinden ayırabilen ve so rumluluğundaki insan ve insan gücü dışındaki kaynakları ikinci yönde kullanabilen kişidir.

Aynı şartlara sahip iki okuldan birinde, diğerine kıyasla daha az sorun, iş görenlerde (öğretmenler de ve diğer personelde) memnuniyet ve iş doyumu, öğrencilerinde başarı, velilerinde memnuniyet fark edilebiliyorsa tüm bunlar büyük bir ihtimalle o okulu yöneten kişinin lider yönetici olmasından kaynaklanmaktadır.

Son olarak; eğitimde kalkınma bir liderlik sorunu dur ve bu sorunun çözümü de liderlik özelliği taşı yan kişilerin yetiştirilip, göreve getirilmesine bağ lıdır.

3.6. ÖĞRETİM LİDERLİşİ VE ÖşRETİM
LİDER PROFİLİ
Öğretim liderliği genel olarak eğitim programı, akademik başarı ve öğretim süreci ile ilgili etkinlikleri merkeze alan okullara özgü bir liderlik yak laşımıdır. Yazarlar arasında öğretim liderliğinin tanımına ilişkin kesin bir görüş birliği olmamakla birlikte, Hallinger (1983) tarafından yapılan bir tanımlamanın birçok araştırmacı tarafından kabul gördüğü anlaşılmaktadır.

Bu tanımlamaya göre öğretim liderliği; okulun misyonunu tanımlama, eğitim programı ve öğretimi yönetme, olumlu öğrenme iklimi geliştirme gibi üç temel boyuttan meydana gelmektedir. Öğretim lideri olan müdürler gösterdikleri davranışlarla bu boyutlarla ilgili olarak okulun amaçlarını geliştir me, amaçları açıklama, öğretimi denetleme ve de ğerlendirme, eğitim programını eşgüdümleme, öğ renci başarısını izleme, öğretim zamanını koruma, varlığını hissettirme, öğretmenleri çalışmaya özen dirme, öğretmenlerin mesleki gelişimini sağlama, akademik standartlar geliştirme ve uygulama, öğ rencileri öğrenmeye özendirme gibi çeşitli görevleri yerine getirirler.

Öğretim lideri okul ortamındaki her ferdin güvendiği ve saygı duyduğu kimsedir. Öğretim lideri, bu güvene günün her dakikasında layık olmak durumundadır.

Bu çok hassas bir konudur ve olması gereken de budur. Öğretim liderinin eğer bir hedefi varsa ve in sanları her bireyin farklı olduğunu bilerek biraraya getirip bu hedef için çalışmaya yönlendirebiliyorsa, güvene ve saygıya layık olur. Konu insanlara güvenmekse, bunun sürekli hissettirilmesi ve kesintiye uğratılmaması gerekir. Öğretim liderinin açık ol ması, değer vermesi ve saygılı olması gerekir.

Öğretim liderliğindeki temel kural; insanlarla, özellikle de doğrudan çalışarak bilgi akışını sağla yan astlarla ilişkilerdeki olumluluktur. Olumsuz davranarak sindirilen çalışanlar yaratıcılıklarını yi tirirler. Öğretim lideri her türlü toplantılarda ve eği tim programlarında aynı ortamda çalışanların birbi rine ne tepeden bakmasını ne de kendini küçümse mesini istemediğini kesinlikle ifade etmelidir.

Öğretim liderinde arayacağınız ilk özellik dürüst lük olmalıdır. Çünkü insanlar dürüst olamayan bi rini izlemezler. Kendini motive edebilme aranılan ikinci özelliktir. Üçüncüsü yapmakta oldukları şe ye inanmaları, dördüncüsü insanları sevmeleri ve onlarla çalışmaktan heyecan duymalarıdır.

Öğretim lideri çevresini kendisinden daha yetenekli insanlarla sarmalıdır. Öğretim liderinin yapabi leceği en iyi şey uyumlu bir ekip kurmaktır. Uyum lu bir ekip oluşturmak için çalışanlara aynı ola naklar sunulmalıdır.

İyi şeyler ortaya çıktığında; üretenlere çalışmaları için çabaları halen devam ederken, terleri soğu madan teşekkür edilmelidir.

Öğretim lideri çevresine karşı olumlu duygular bes lemeli ve ilgi göstermelidir. Çevresine karşı olumlu bir etki bırakmak istiyorsa antipati duymamalı, kü çümsememeli veya hor görmemelidir. Onları sev meli ve saygı duymalıdır. İnsan ilişkileri uzmanı Les Giblin’in öne sürdüğü gibi: “Karşındakinin bir hiç ol duğunu düşünüyorsan, senin huzurunda kendini önemli hissetmesini sağlayamazsın.”

Eğitimin can damarı, başkalarına karşı samimi il gidir. İnsanlar en çok kendilerini iyi hissetmelerini sağlayan insanlardan etkilenirler. Öğretim lideri başkalarının hayatındaki en verimli insan olursa, o zaman onlar üzerinde etki bırakma şansını kaza nır.

Öğretim l Paylaş: