Performans Yönetimi’nde yeni anlayışlar

Hedefler, beklentiler, sonuçlar
Yapılan araştırmalar İK profesyonellerinin performans yönetiminden öncelikli beklentisinin “çalışanlara kendi performansları hakkında bilgi vermek” olduğunu gösteriyor. Bunun ardından ise “organizasyonun çalışandan beklentilerini göstermek”, “gelişim için ihtiyaç duyulan alanları belirlemek”, “ücret kararları için bilgi toplamak”, “ödüllendirme sistemi için veri sağlamak” gibi konular geliyor.

Türkiye’deki yöneticilere yüzümüzü döndüğümüzde de sonuçların farklı olmadığını görüyoruz. Nestlé Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Füsun Oğuz, Nestlé Türkiye’de Performans Yönetimi sisteminin 2004 yılında standart hale getirildiğini belirtiyor. Performansın yılda iki kez Temmuz ve Ocak aylarında gözden geçirme toplantıları aracılığı ile değerlendirildiğini söyleyen Oğuz, bu görüşmelerde sırasıyla, belirlenmiş hedeflere göre kaydedilmiş başarıların değerlendirildiğini; yetkinlik temelli davranış ve davranış gelişimi gözlemlerinin karşılıklı paylaşımı ve kişinin bu gözlemler ve yakın gelecek kariyer/ iş ihtiyaçları doğrultusunda gelişim planlarının tartışıldığını belirtiyor.

“Gelişim” ve “diyaloğa” odaklanılıyor
Oğuz, performans değerlendirme görüşmelerinin samimi, gelişim ve takdir odaklı olmasının ise en fazla önem verilen ayrıntılardan biri olduğuna dikkat çekiyor, yönetici seviyelerinde mevcut sisteme ek olarak 360 derece değerlendirme araçlarını da devreye soktuklarını ifade ediyor. Oğuz böylelikle çalışanlar ve diğer iş arkadaşlarının da kişilere davranışları ve tutumları ile ilgili geribildirim verme şansı yakaladığını söylüyor.

Hedefler konusunda ise Oğuz, performans yönetiminin Nestlé'de öncelikli olarak "gelişim” ve “diyalog" konularına odaklı olduğunu ifade ediyor. Sistem, her ne kadar İK tarafından takip edilse de “kişisel ve organizasyonel gelişim”in şirket yöneticilerinin de paylaştığı bir sorumluluk olarak algılandığını söylüyor Oğuz.

Nestlé’de performans yönetimi sisteminin asıl amacının sağlıklı ve zamanlı geribildirimlerle bireylerin gelişim ve öğrenmelerinin desteklenmesi ve her bireyin potansiyelinin tespit edilerek, en iyi şekilde değerlendirilmesi olduğunu belirten Oğuz, bu görüşmelerde sadece iş sonuçlarının değil, kişisel gelişim imkânlarının da tartışıldığını sözlerine ekliyor.

“Bizim için her çalışan kendi kariyerinden sorumludur ve kariyer haritası kişinin isteği ve profesyonel heyecanı ile şekillenir. Yani çalışanlar tercihlerini belirtmeleri için ve bu tercihler doğrultusunda ilerleyebilmeleri için desteklenirler. Sistemle ilgili pozitif geribildirimler aldık. Amacımızın ‘bir karne vermek’ değil, kişilerin gelişimi ile ilgili bir çalışma olduğu mesajı çok net iletildi. Ayrıca merkezimiz tarafından tasarlanmış bu yeni formu dünya Nestlé ülkeleri içinde ilk uygulamaya geçirenlerden biriyiz.”

“Bir sınav değil, 
gelişim için bir araç olarak görülmeli”
Performans yönetimine ilişkin uygulamaları konusunda görüşlerine başvurduğumuz bir diğer isim ise Boyner Holding İnsan Kaynakları Müdürü Elgiz Malkoç oldu. Boyner’de on yılı aşkın bir süredir, hem mağaza hem Genel Müdürlük kadrolarının performanslarının değerlendirildiğini belirten Malkoç, bu değerlendirmeler sonrasında, ilgili dönemlerdeki piyasa ve sektör koşullarına, iç dinamiklere ve çalışan beklentilerine göre günü yakalayacak farklı uygulamalar ve değişik ödüllendirme sistemlerinin hayata geçirildiğini ifade ediyor.

“İnsan Kaynakları politikamızca kabul edilmiş olan şekliyle performans değerlendirme sistemimiz bir sınav değil, yönetim bilgi sistemine bir kaynak teşkil eden, şirketin verimliliğini arttırmaya ve şirkette sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olan, çalışanın eğitim, gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesini sağlayan ve İnsan Kaynakları alanındaki diğer kararlar için altyapı oluşturan bir araçtır. Dolayısıyla, bizim için performansın sadece ölçülüp değerlendirilmesi değil, geliştirilmesi ve yönetimi de hayati önem taşıdığından, söz konusu sistemimiz sürekli gelişim içindedir.”

Malkoç, performans değerlendirme görüşmelerinden elde edilen sonuçlar doğrultusunda, belirli bir zaman dilimi boyunca yüksek performans göstermiş olanların “Yetenek Havuzu” adını verdikleri ayrı bir kategoriye dahil olduğunu; bu havuza katılan çalışanların ise çeşitli değerlendirme araçları ile gözlemlendiğini söylüyor. Bu gözlem ve değerlendirmeler ise, kişilerin kuvvetli olan yönleri ile geliştirilmesi gereken yetkinlik ve becerilerinin tespit edilmesi için birer veri sayılıyor.

“Güçlü olan yönlerinde, eğer eğitim verme yeterliliğine sahip olduklarına karar verilirse, iç eğitimci kadromuza dâhil olabilirler. Geliştirilmesi gerektiği tespit edilen yetkinlikleri ile ilgili olarak ek eğitimler alarak, kendilerini geliştirebilirler. Herhangi bir üst kadro açığında ise, terfi etme ve söz konusu açık pozisyona yerleştirilme şansına sahip olurlar. Ayrıca, ücret artış dönemlerinde de performans seviyeleri doğrultusunda kendilerine uygulanacak olan artış oranı belirlenir.”

“Klasik yaklaşım terk edildi”
Malkoç bu süre boyunca, çalışanlarından beklentileri, değişen stratejiler ve iş süreçleri, sahip oldukları ölçme araçlarının gelişmesi doğrultusunda sistemin revize edildiğini söylüyor. Performans değerlendirmesinden performans yönetimine geçişin ise, son yıllarda İnsan Kaynakları biriminin üzerinde en çok durduğu konulardan biri olduğunu ifade ediyor Malkoç: “Klasik bir yaklaşım olan, çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve bunun sonucunda çalışanların olumlu veya olumsuz gelişmeler yaşamaları fikri terk edildi, yerine planlanmış olan hedeflere ulaştıracak performans seviyesinin belirlenmesi, planlanması, söz konusu seviyenin gerçekleştirilmesi için gereken beceri, bilgi ve yetkinliklerin geliştirilmesi, performansın ölçülmesi ve kayıt altına alınması ile yüksek performansın ödüllendirilmesini amaçlayan bir sistem geldi.”

Malkoç performans yönetimi sisteminden beklenti ve hedeflerini ise öncelik sırasına göre şöyle sıralıyor:

• Çalışan ve bağlı bulunduğu yönetici arasındaki iletişimi geliştirmek, tarafların birbirlerinin beklentilerini ve bu beklentilerin en iyi şekilde nasıl karşılanabileceğini tartışma fırsatı bulmalarını sağlamak,
• Ücret artışı, terfi, transfer, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve şirket iç eğitimci kadrosunun oluşturulması için gereken objektif ve etkin verilere ulaşmak,
• Bireysel performans ve verimliliği arttırmak yoluyla şirketin genel performans ve verimliliğini yükseltmek.

“Bir buçuk yıldır neredeyse hiç dışarıdan yerleştirme yapmadık”
Malkoç “Bugüne kadar sözünü ettiğim bu beklentileri oldukça büyük ölçüde gerçekleştirmiş bulunuyoruz” diyor ve şöyle devam ediyor “Bir buçuk yılı aşkın süredir, açılan yönetici pozisyonlarımızın hemen hemen hiçbirine dışardan yerleştirme yapmadık. Özellikle büyüme döneminde bulunduğumuz şu yıllarda, her yeni açılan mağazamıza, mevcut yüksek performanslı çalışanlarımızı terfi ettirme yoluyla yönetici kadro yerleştiriyoruz.”

Malkoç, bunların yanı sıra, yine çalışanların performans sonuçları doğrultusunda, kendilerini iç eğitimci olarak değerlendirdiklerini ve performansları doğrultusunda yetenek havuzuna dahil olma hakkını kazananlara gereken eğitimleri vermeleri için planlamalar yaptıklarını ifade ediyor. Böylelikle hem işe alım hem eğitim maliyetlerini düşürdüklerini, hem de çalışan bağlılığını arttırdıklarını söylüyor Malkoç.

Kritik bir konu: Çalışan algılaması
Performans yönetimi sisteminin şirketiniz için gerçek anlamda katma değer yaratabilmesi için çalışanların ne yaptıklarını ve bu sisteme neden katkıda bulunduklarını çok iyi anlamaları gerekiyor. Bu noktada çalışanlara yönelik algılama yönetimini en doğru şekilde gerçekleştirebilmek için önceden hazırlanmalı, sistemi sunarken hangi araçlardan faydalanacağınızı, çalışanlarınızın hassas noktalarını en doğru şekilde belirlemeniz şart. Görüşlerine başvurduğumuz İK profesyonelleri bu konuda benzer görüşleri paylaşıyorlar.

Boyner İnsan Kaynakları Müdürü Elgiz Malkoç İK’nın bu süreçteki en önemli görevinin, performans yönetimi ile ilgili şirket içi iletişimi maksimum seviyede gerçekleştirmek ve sistemi en ince detayına kadar tüm çalışanlara aktarmak, bunun yanı sıra onların da sürece maksimum katılımını sağlamak olduğunu belirtiyor.

“Öncelikle, sistem ile ilgili gerekli sayı ve sıklıkta bilgilendirme toplantıları, tartışma platformları oluşturulmalıdır. Çalışanların beklentilerine cevap verebilmeli ve tereddütlerini giderebilmelidir. Söz konusu sistem ile çalışanın edineceği fayda ve fırsatları net bir şekilde somutlaştırabilmeli, tüm sürecin objektifliğinin güvencesini vermelidir.

İnsan Kaynakları ile diğer tüm birim yöneticileri bu süreçte maksimum işbirliğini sağlayarak tek bir ekip olarak hareket etmeli, ortak bir dil ile iletişimi sağlamalıdırlar. Birim yöneticileri de çalışanlarının her türlü fikir, öneri ve revizyon taleplerini dinlemeli ve bunları İnsan Kaynakları’na aktarmalıdır. Şirketin en üst kademeden en alt kademeye kadar tüm çalışanlarının sisteme güvenmesi ve sistemi sahiplenmesi sağlanmalı, gelebilecek tüm sorular cevaplandırılmalı, tüm öneriler mümkün olduğunca değerlendirilmelidir.”

Malkoç ayrıca şirketin diğer tüm İK politikalarının performans yönetim sistemine uygunluğunu sağlamanın da İK’nın diğer bir önemli görevi olduğunu söylüyor. Malkoç, sistemle çelişen, farklı zaman planları içeren, istisnai hiçbir durum ve/veya uygulamaya izin verilmemesinin kritik bir konu olduğunu dile getiriyor.

Füsun Oğuz da Nestlé’de performans yönetim sistemi ile ilgili tüm çalışanlara belirli periyodlarda eğitimler verildiğini; bunun yanı sıra yönetim becerileri eğitimlerinde bu konu üzerinde özellikle durulduğunu ve yöneticilerinin sürecin en iyi şekilde işlemesi için gerekli "beceri" eğitimlerini aldığını söylüyor.

“Biz İnsan Kaynakları olarak sürecin iyi işlemesi için gerekli bilgilendirme, araçların temini ve takip sorumluluğuna sahibiz. Ancak performans yönetim, kişisel/ profesyonel gelişim sadece bir departmana yüklenemeyecek kadar ciddi bir sorumluluk. Yöneticilerimiz bu konuda ilk sorumlu kişiler. Doğru geribildirim ve açık iletişimi sürdürmekle yükümlüler. Birer ‘performans koçu’ olmalılar. İş hedeflerini, şirket hedeflerine entegre etmekten ve hedeflerle yönetim prensibini devam ettirmekten sorumlular.

Biz de onlara bu rollerinde gerekli bilgi ve becerileri aktarmak, araçları sağlamaktan sorumluyuz. Çalışanları da sorumlu tutuyoruz. Performans Yönetimi sürecinde pasif taraf değiller artık. Bir diyalogdan bahsediyorsak, onların katılımı ve sistemin doğru ve etkin işleyişinde talepkar olmalarını bekliyoruz.”

Araştırmalar diyor ki…

İnsan Kaynakları profesyonelleri arasında yapılan bazı araştırmalar şirketlerde performans yönetimi ve performans değerlendirme uygulamalarına ilişkin bazı temel noktaları şöyle ortaya koyuyor:

• Performans sisteminden beklentiler daha çok çalışanlara kendi verimlilik ve performansları hakkında bilgi vermek, çalışanlardan beklenen organizasyonel hedefleri açıklığa kavuşturmak, gelişim için ihtiyaç duyulan konuları belirlemek gibi konularda yoğunlaşıyor. Bunlardan sonra ise Ücret sistemi, koçluk, çalışan kayıtları ve ödüllendirme mekanizması için veri sağlamak geliyor.

• Performans yönetimi sisteminden memnuniyet/tatmin derecesi söz konusu olduğunda ise olumlu yanıtların sistemin daha çok geleneksel bileşenlerinde yoğunlaştığını görüyoruz. Bunlar ise performans değerlendirme, performans planlaması, disiplin, informal geri bildirim, eğitim gibi konular… Son sıralarda ise ödüllendirme, liderlik gelişimi, gelişim planlaması, koçluk, 360 derece geri bildirim gibi konular geliyor.

• Kendilerinden ileride performans yönetimi sistemlerinin geleceği nokta hakkında öngörüleri sorulan İK profesyonelleri önümüzdeki dönemlerde karşılaşacakları en önemli sıkıntıları şöyle sıralıyor: Üst yönetimin desteğinde azalma, performans yönetimine gereken değerin verilmemesi, yönetimsel kullanım azlığı, performans hedeflerini belirlemede yaşanacak zorluklar, yetersiz eğitimler, zaman yetersizliği…

• Performans Yönetimi Sisteminin etkililiğinin ölçülmesi konusunda en sık başvurulan yöntem informal geri bildirim iken ardından değerlendirme formları, performans hedeflerinin sınanması, araştırma ve odak grupları ile çalışmalar, iş hedeflerinin takibi, informal bir araya gelmeler, iş gücü devir oranının izlenmesi gibi yöntemler geliyor.

• Performans yönetimi araçlarının en sık kullanıldığı sektör teknoloji iken, bunu hizmet sektörü ve reel sektör izliyor.