0
“Türkiye başarılı yöneticilerin yetişmesi için ideal bir ülke…”
Dilerseniz yeni göreviniz hakkında konuşmaya başlamadan önce profesyonel iş yaşamınızın ilk yıllarına dönelim…
Boğaziçi Üniversitesi Elektronik Mühendisliği bölümünde aldığım lisans eğitiminin ardından İstanbul Üniversitesi’nde vaka çalışması bazlı bir yüksek lisans çalışması yaptım. Üniversite sıralarında turizm sektöründe çalıştığım bazı küçük işleri saymazsak profesyonel çalışma hayatıma ilk olarak Unilever bünyesinde başladım. Dolayısıyla yaklaşık yirmi yıldır Unilever çalışanları arasında yer alıyorum.
İşe ilk olarak kendi branşımla ilgili bir pozisyon olan “Instrumentation Manager” pozisyonunda başladım. Tabii o zaman bu görev benim için oldukça iyi bir başlangıçtı. Üniversiteden yeni mezun olmuş biri olarak bana yeni bir departmanı kurma sorumluluğu verilmişti. Peşinden bir süre bir üretim biriminin teknik yöneticiliğini yaptım.
Daha sonra 1990’lı yılların başında bir süre İtalya’da Gelişmiş Teknolojiler Yöneticisi olarak çalıştım. O dönemde üretimin başlangıç noktalarından datayı toparlayıp, bunu yönetim bilişim sistemlerinde stratejik kararlara baz teşkil eder hale getirme çalışmaları yapılıyordu. Bu görevi tamamlayıp Türkiye’ye döndüğümde aynı sistemi burada da kurmam istendi. Bu ünvanla birlikte Proje Yöneticiliği unvanını da taşıdım.
Ardından da farklı kategorilerde Üretim Müdürlüğü gibi görevler geldi. O dönemi ağırlıklı olarak “Home Care” ve “Personal Care” dediğimiz ev ürünleri deterjan ve kişisel bakım kategorilerinde geçirdim. Bu deneyimin ardından dondurma tarafına transfer oldum ve Algida Türkiye Tedarik Zinciri Direktörü olarak göreve başladım.
Kariyerim açısından bu dönem oldukça ilginçti. Dondurma Unilever’in Türkiye’de oldukça geliştirdiği ve farklı bir noktaya taşıdığı bir ürün olduğu için kararların çok hızlı alınması ve işlemlerin çok hızlı gerçekleştirilmesi gerekiyordu. Dondurma sektöründe yüzde kırkı inovasyona dayalı ürün portföyünde bir taraftan sezonluk çalışmaları yürütmek diğer yandan da tahminlerinizi Ocak ayında yapmak gibi bir sorumluluk ile karşı karşıyasınız. Gelecek dönemin üretim planları ve stoklar bu tahminlere dayanıyor. Beş sene kadar işte bu zorlu görevi yaptıktan sonra Avrupa’daki dondurma grubuna transfer oldum. O dönemde Türkiye’de gerçekleştirilen projeleri bölge şirketlerinde uygulamak üzere Avrupa’daki operasyon grubumuzdan bir teklif gelmişti. Böylece Avrupa Dondurma Grubuna Teknoloji Direktörü olarak transfer oldum.
Avrupa’daki göreviniz neleri içeriyordu?
Bu görevin içeriğinde Avrupa’da yer alan on bir fabrikanın teknoloji yatırımlarını yönetmek, yeni teknolojiler geliştirmek, bunlarla ilgili tedarikçilerle ilişki kurmak ve birlikte çalışmalar yürütmek, pazarlama ana grubu ile beraber tüm Avrupa portföyünde piyasaya sürülecek yeni ürünleri belirlemek, uygulama planlarını yapmak ve piyasaya çıkarmak yer alıyordu.
Görevim gereği Avrupa’daki bütün ülkelerden sorumluydum ve bu ülkelerin tümünün Genel Müdürleri, Finans Sorumluları, Satış Direktörleri ve Pazarlama Sorumluları ile sıkı ilişki içerisinde olmam gerekiyordu. Bunun yanı sıra her ülkenin farklı bir ürün portföyü ve her birinin ayrı bir problemi, bir sorusu veya mutabık kalınması gereken bir yönü olduğunu hesaba kattığımızda çok farklı deneyimler kazanmama neden olan bir süreç olduğunu rahatlıkla söyleyebilirim.
Avrupa’da bulunduğunuz süre sadece bu görevle sınırlı değil, değil mi?
Evet, Teknoloji Direktörlüğünün ardından yine Avrupa Dondurma Grubunun Planlama ve Lojistik Direktörlüğü görevi geldi. Bir önceki işimde odak noktası bir ürünü üretip bir noktaya getirmek iken, bu görevimde temel sorumluluğum lojistik ağlarını anlamak ve pazarlardaki, özellikle de müşteri tarafındaki beklentileri doğru tahmin edebilmek oldu.
O dönemde Avrupa’daki lojistik ve planlama tarafındaki bilgi sisteminin güvenilirliği ve yapılandırılmış olması ve IT sistemlerinin birbiri ile anlaşır hale gelmesi gibi çalışmalar yaptık. “Europe Planning Network” kurduk ve bu sistem ile farklı bölgelerde yer alan çalışanları tek bir sistemin çatısı altında topladık.
Unilever’in dondurma bölümünde pazarlama tarafında ürün geliştiren ve pazarlama çalışmalarını yürüten bölüm Roma’da olduğu için bahsettiğim görevleri de oradan yürüttüm. Bunun benim için önemli bir tecrübe olduğunu düşünüyorum. Çünkü Avrupa’da birbirinden çok farklı kültürlerle beslenen bir ortamda çalışmak durumundaydım.
Peki İnsan Kaynakları ile yolunuz nasıl buluştu?
Teknoloji Direktörlüğü görevini yürütürken, Türkiye’de İnsan Kaynakları Direktörlüğü görevini yürüten arkadaşımın emekli olma isteği ile bu görevi devralmak isteyip istemeyeceğim soruldu.
Zaten İnsan Kaynakları ile uzun zamandır süre gelen bir gönül bağım vardı. Bu yüzden bana gelen bu teklife hayır diyemedim ve Unilever Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcılığı görevini üstlenmek üzere Türkiye’ye döndüm.
Nasıl bir gönül bağıydı sözünü ettiğiniz?
Biraz önce sözünü ettiğim görevlerde şirketin İnsan Kaynakları departmanı ile birlikte birçok farklı uygulama yaptık. Bunların başında verdiğimiz eğitimler geliyordu.
Eğitim benim için çok özel bir konu. Çünkü birlikte çalıştığım insanlara bir şeyler vermek ve onları yetiştirmek benim için çok ayrı bir keyif… Ben organizasyonları bir ağaca benzetirim. Göreve ilk başladığınız yıllarda bir yaprak gibisiniz. Geçen yıllar içerisinde organizasyonda beslenir ve yavaş yavaş ağacın gövdesine, oradan da köklere doğru inersiniz. Fakat bunu başarabilmek için sizden sonra yerinizi alan yaprakların da sizi beslemesi gerekir.
Unilever’de geçirdiğim uzun yılların ardından bende var olan deneyimi başkaları ile paylaşıp onları yetiştirme sorumluluğum olduğunu düşünmeye ve kendi ekibim için bir takım eğitimler tasarlamaya başladım. Daha sonra İnsan Kaynakları ile yaptığımız çalışmalarda bu eğitimleri organizasyonun bütününe yaydık.
Ardından Unilever Türkiye’de 1999-2000’li yıllarda koçluk ile ilgili çalışmalar yapılmaya başlandı. Bu anlamda ben de kurumun ilk koçlarından biriyim. Hatta bir süre sonra “koçların koçu” olarak İnsan Kaynakları departmanında yer almadığım halde koçluk mekanizmasını koordine eder hale geldim. Bunların yanı sıra işe alım komitelerinde Unilever’in dünya çapındaki yetkinliklerinin şirkette uygulanması konusunda çalışmalar yürüttüm.
Üstelik bu çalışmaların hiç biri bana gelen teklifler doğrultusunda değil, şirketin uygulamalarına paralel olarak, bizzat benim isteğimle yapılan çalışmalardı. Belki bu yüzden böyle bir pozisyon boşalınca akla gelen ilk isimlerden biri oldum.
Liderlikten söz etmişken liderliğe bakış açınızı da dinlemek isteriz…
Liderlik konusunda “Liderlik özelliği doğuştan mı gelir, sonradan kazanılabilir mi?” gibi farklı tartışmalar var günümüzde… Oysa önemli olan ortaya ne koyduğunuzdur. Evet, belki her liderin doğuştan getirdiği bir takım özellikleri var, fakat bu özellikler doğru kullanılmadığında ve düzenli çalışılmadığında hiçbir fayda sağlamıyor.
Bana göre liderlik kavramında en önemli yetkinliklerden birisi kişinin ekibi ile arasında olan güven ilişkisidir. Liderinizden kişi olarak veya çalışma tarzı olarak çok hoşlanmayabilirsiniz. Sizin daha demokrat bir çalışma tarzınız olabilir fakat lider farklı bir şey uyguluyordur. Ama liderinizin kafasındaki misyona veya vizyona inanıyorsanız onu izlemeye devam edebilirsiniz.
Tabii ki liderin de en önemli özelliği vizyonu ortaya koyarken ekibini de bu sürecin içine dâhil edebilmesi ve kişileri bu konuda destekleyerek (eğitim, yol gösterme, beraber çalışma yolu ile) sorumluluğu onlara vermek ve o güven ilişkisini kurmaktır.
Siz nasıl bir yol çiziyorsunuz bu konuda kendinize?
Ben daha esnek liderleri dikkate değer görüyorum. Kriz zamanlarında bir miktar karizmatik liderlik yapmak zorunda kalabiliyorsunuz. Çünkü kriz ortamında durumu tartışabilme lüksünüz yok, olmamalı da… Aksi takdirde süreç uzuyor, kararsızlıklar başlıyor.
Ama krizin dışındaki dönemlerde uzun vadeli vizyon belirleme söz konusu ise planlarınız için bir tartışma platformu yaratmanız gerekiyor. Eğer bu esnekliği gösteremiyorsanız arkanızdaki grubu da kaybedebiliyorsunuz.
Güven ve insanlara şans verme, diğer yandan sürekli beslemek çok önemli... Eğer ekibinizi beslemiyorsanız bir şey elde etmeniz de söz konusu değil. Aksi takdirde lider tıpkı kriz döneminde olduğu gibi herşeyi düşünen ve yapan kişiye dönüşebiliyor. Bir süre sonra ekipte “nasıl olsa herşeyi o düşünüyor, o ne söylüyorsa biz onu yapalım” gibi bir zihniyet oluşuyor ve ekibin zenginliğini kullanamaz hale geliyorsunuz.
Koçluk konusunda da bir hayli deneyime sahipsiniz. Bu alanda dikkat edilmesi gereken noktalar neler size göre?
Günümüzde birçok farklı koçluk figürü söz konusu… Benim üzerinde en fazla durduğum ise performans koçluğu… Hepimizin hedefleri ve belli amaçları var. Fakat bu hedefleri ve amaçları gerçekleştirirken gerekli ve yeterli disiplini sağlayabilmek çok önemli… Ben koçun öncelikli görevinin içeride var olan bu enerjiyi dışarı çıkarmak olduğunu düşünüyorum.
Koç, koçluk alan kişinin hedeflerini ve yolunu netleştirmesine ve o yolu izleyebilmesi için gerekli iç disiplini kazanmasına destek veriyor. Bu yüzden koçun en önemli görevi koçluk yaptığı kişi ile beraber bir hedef oluşturmak ve daha sonra o hedefe disiplinli bir şekilde gidilmesini sağlamaktır.
Fakat bu rol koçluk alan kişi için ilk başlarda biraz rahatsızlık verici olabilir. Çünkü belirli bir zamanda yapılması gereken bir şey varsa koçun görevi kişinin onu doğru zamanda gerçekleşmesini sağlamak, hatta kişiyi bazı şeyleri yapmaya zorunlu hissetmesine teşvik etmek, kişinin potansiyelini görüyorsa kendine olan güvenini sürekli olarak yenilemesine ve asla pes etmemesine fırsat yaratmaktır.
Belki de koçluğun kendi yönetim tarzıma en yakın bulduğum tarafı da bu. Çünkü ben kendi ekibime yöneticilik yaptığımda da “imkânsızı sözlüğümüzden silelim ve çalışmaya ondan sonra başlayalım” derim hep. Bir insanın sözlüğünde “imkânsız” veya “olmaz” kelimeleri varsa genellikle iş hayatında karşınıza çıkan olaylara “neden/nasıl olmaz?” diye bakmaya başlıyorsunuz. Eğer yoksa “nasıl olabilir?” demeye başlıyorsunuz. Bence bu en önemli ayırt edici faktörlerden bir tanesi.
Biraz da yeni göreviniz hakkında bilgi almak isteriz. Burada kaç kişilik bir ekibin yöneticiliğini yapıyorsunuz ve geleceğe yönelik projeleriniz neler?
Aslında yeni görevimi bir benzetme ile anlatmak mümkün... Organizasyonları bir ok ve yaya benzetebiliriz. Normalde İK grubu uzun vadede yayı geren kısım. Yani uzun vadede şirketin geleceğini belirleyecek insanlar yetiştiriyorsunuz. Yayı yönlendiren ise işlerin başındaki yönetim kurulu… Dolayısıyla burada önemli bir birliktelik var. Yayı geren tarafta olmak beni heyecanlandırıyor çünkü onu ne kadar fazla gerebiliyorsanız oku o kadar uzağa atabilme; yani şirketin geleceğini o kadar ileriye taşıma şansınız var.
Son yıllarda iş dünyasında İK’nın geçirdiği değişim sürecine bağlı olarak gelecekte bizi nelerin beklediğine baktığımızda, Unilever’de birçok alanda gelişen “iş ortaklığı” konseptinin İnsan Kaynakları alanında da uygulanmaya başladığını görüyoruz. Artık İnsan Kaynaklarının sadece kendi konularını bilmeleri yetmiyor. İş ile ilgili birçok farklı konuya hakim olmaları gerekiyor.
Örneğin şu anda ekibimizde birçok farklı fonksiyondan sorumlu, HR Business Partner dediğimiz, İnsan Kaynakları iş ortaklarımız var. Önemli olan işin esaslarını bilerek karşılarındaki kişiye kendini sınamasını sağlayacak bir bakış açısı getirmek. Ekibin çalışma ve hedeflere kilitlenme yönetmelerini geliştirmek. Bakış açılarını, çalışma tarzlarını, İK’nın elindeki araç ve metotları devreye sokarak, objektif bakış açısı ile işin gelişmesini desteklemek. Bunlar İK İş Ortağı’nın sorumluluk alanları… Bu nedenle İnsan Kaynaklarının stratejik rolünü gösterebilmesi için diğer iş alanlarında da etkinliğinin ve bilgisinin artması gerekiyor. Kişisel olarak operasyondan gelmenin bu alanda faydasını gördüğümü de söylemem de fayda var.
Bunun yanı sıra dünya ve şartlar çok değişiyor. Bu şartları karşılayabilmek için de İK’nın bu değişimden haberdar olması, hatta değişime öncülük yapması gerekiyor. Bu yüzden yönetici kadrolarımızı her seviyede bu değişime ayak uydurabilecek ve bu değişimi yönlendirebilecek standartlarda tutmak için liderlik programları hazırlıyoruz.
Bu kadar yoğun bir tempoda zaman planlamanızı nasıl yapıyorsunuz?
Ben bu konuda her zaman Sokrat’ın “Kendini bil!” sözünden yola çıktım. Çünkü bir insan kendini ne kadar biliyorsa kontrolü ele alma ve kendinizi yönlendirme şansı da o kadar yükseliyor. Zaman yönetiminde hepimizin seçtiği psikolojik yaklaşım kurban rolünü üstlenmek oluyor.
Biz çalışanlarımızı yetiştirirken hep “işinden ve özel hayatından keyif alan savaşçılar” yetiştirmek istediğimizi söyleriz. Çünkü iş ve özel yaşam dengesini en doğru şekilde sağlayabilmek için iş hayatında güç durumlarla savaşırken bile bunlardan keyif alabiliyor olmak şart.
Benim kişisel olarak yapmaya çalıştığım ise kendime ayırdığım zamanları kaliteli anlar haline dönüştürmek... Zamanın uzunluğundan ziyade onu nasıl kullandığın önemli diye düşünüyorum. Eve gidip televizyon karşısında saatlerce oturmak yerine kitap okumayı tercih ediyorum. Fırsatları iyi kullanmaya özen gösteriyorum.
Öte yandan, “Eve iş götürmeyin” diyenlerden biraz daha farklıyım. Gecenin sakin saatlerini e-postaların temizlenmesi gibi daha hafif işlere ayırıyorum. Önemli olan kendinize ayırdığınız zamanda size neyin enerji verdiğini ve sizi neyin beslediğinin farkına varmak… Benim için bir saat kitapçıda dolaşmak veya ailemle biraz zaman geçirmek birkaç saatlik dinlenmenin yerine geçebiliyor.
Bizler 24 saat yaşayan bir şirketin içinde yer alıyoruz. Üstelik Unilever Türkiye’nin içinde bulunduğu Asya, Afrika, Ortadoğu gibi bölgeler her zaman hareketli olmayı gerektiriyor. Özellikle insan kaynaklarında günlük planlama çok fazla işe yaramıyor. Bu yüzden zaman planlamasını daha esnek ve aralarda boşluklar bırakarak yapmaya çalışıyorum.
Türk yöneticiler giderek yurt dışında daha fazla görev almaya başlıyor. Siz de yurt dışında görev almış bir yönetici olarak bu başarıyı neye bağlıyorsunuz?
Türkiye’de çalışan profesyoneller gerçekten çok başarılı insanlar. Çünkü bizler zorlu şartlarda çalışan kişileriz. Her gün bir şeylerin değiştiği bir ülkede yaşıyoruz. Cuma akşamı bir krizle karşı karşıya kalabiliyor veya yurtdışında uçaktan indiğinizde Türkiye’de bir krizin başladığını ve acilen aksiyon almanız gerektiğini görebiliyorsunuz.
Dolayısıyla esnek ve olaylara farklı açılardan bakma yeteneğine çok genç yaşta sahip oluyorsunuz. Yurt dışında bu fark çok net hissedilebiliyor. Avrupa’daki gibi oturmuş pazarlarda bu şartlara kolaylıkla uyum sağlayabilecek yöneticiler yok. Türkiye’deki çalışanlar çocukluklarından itibaren bu şartlara alışık olarak büyüyorlar. Bu yüzden Türkiye iyi bir yönetici olmak için ideal bir ülke.
Boğaziçi Üniversitesi Elektronik Mühendisliği bölümünde aldığım lisans eğitiminin ardından İstanbul Üniversitesi’nde vaka çalışması bazlı bir yüksek lisans çalışması yaptım. Üniversite sıralarında turizm sektöründe çalıştığım bazı küçük işleri saymazsak profesyonel çalışma hayatıma ilk olarak Unilever bünyesinde başladım. Dolayısıyla yaklaşık yirmi yıldır Unilever çalışanları arasında yer alıyorum.
İşe ilk olarak kendi branşımla ilgili bir pozisyon olan “Instrumentation Manager” pozisyonunda başladım. Tabii o zaman bu görev benim için oldukça iyi bir başlangıçtı. Üniversiteden yeni mezun olmuş biri olarak bana yeni bir departmanı kurma sorumluluğu verilmişti. Peşinden bir süre bir üretim biriminin teknik yöneticiliğini yaptım.
Daha sonra 1990’lı yılların başında bir süre İtalya’da Gelişmiş Teknolojiler Yöneticisi olarak çalıştım. O dönemde üretimin başlangıç noktalarından datayı toparlayıp, bunu yönetim bilişim sistemlerinde stratejik kararlara baz teşkil eder hale getirme çalışmaları yapılıyordu. Bu görevi tamamlayıp Türkiye’ye döndüğümde aynı sistemi burada da kurmam istendi. Bu ünvanla birlikte Proje Yöneticiliği unvanını da taşıdım.
Ardından da farklı kategorilerde Üretim Müdürlüğü gibi görevler geldi. O dönemi ağırlıklı olarak “Home Care” ve “Personal Care” dediğimiz ev ürünleri deterjan ve kişisel bakım kategorilerinde geçirdim. Bu deneyimin ardından dondurma tarafına transfer oldum ve Algida Türkiye Tedarik Zinciri Direktörü olarak göreve başladım.
Kariyerim açısından bu dönem oldukça ilginçti. Dondurma Unilever’in Türkiye’de oldukça geliştirdiği ve farklı bir noktaya taşıdığı bir ürün olduğu için kararların çok hızlı alınması ve işlemlerin çok hızlı gerçekleştirilmesi gerekiyordu. Dondurma sektöründe yüzde kırkı inovasyona dayalı ürün portföyünde bir taraftan sezonluk çalışmaları yürütmek diğer yandan da tahminlerinizi Ocak ayında yapmak gibi bir sorumluluk ile karşı karşıyasınız. Gelecek dönemin üretim planları ve stoklar bu tahminlere dayanıyor. Beş sene kadar işte bu zorlu görevi yaptıktan sonra Avrupa’daki dondurma grubuna transfer oldum. O dönemde Türkiye’de gerçekleştirilen projeleri bölge şirketlerinde uygulamak üzere Avrupa’daki operasyon grubumuzdan bir teklif gelmişti. Böylece Avrupa Dondurma Grubuna Teknoloji Direktörü olarak transfer oldum.
Avrupa’daki göreviniz neleri içeriyordu?
Bu görevin içeriğinde Avrupa’da yer alan on bir fabrikanın teknoloji yatırımlarını yönetmek, yeni teknolojiler geliştirmek, bunlarla ilgili tedarikçilerle ilişki kurmak ve birlikte çalışmalar yürütmek, pazarlama ana grubu ile beraber tüm Avrupa portföyünde piyasaya sürülecek yeni ürünleri belirlemek, uygulama planlarını yapmak ve piyasaya çıkarmak yer alıyordu.
Görevim gereği Avrupa’daki bütün ülkelerden sorumluydum ve bu ülkelerin tümünün Genel Müdürleri, Finans Sorumluları, Satış Direktörleri ve Pazarlama Sorumluları ile sıkı ilişki içerisinde olmam gerekiyordu. Bunun yanı sıra her ülkenin farklı bir ürün portföyü ve her birinin ayrı bir problemi, bir sorusu veya mutabık kalınması gereken bir yönü olduğunu hesaba kattığımızda çok farklı deneyimler kazanmama neden olan bir süreç olduğunu rahatlıkla söyleyebilirim.
Avrupa’da bulunduğunuz süre sadece bu görevle sınırlı değil, değil mi?
Evet, Teknoloji Direktörlüğünün ardından yine Avrupa Dondurma Grubunun Planlama ve Lojistik Direktörlüğü görevi geldi. Bir önceki işimde odak noktası bir ürünü üretip bir noktaya getirmek iken, bu görevimde temel sorumluluğum lojistik ağlarını anlamak ve pazarlardaki, özellikle de müşteri tarafındaki beklentileri doğru tahmin edebilmek oldu.
O dönemde Avrupa’daki lojistik ve planlama tarafındaki bilgi sisteminin güvenilirliği ve yapılandırılmış olması ve IT sistemlerinin birbiri ile anlaşır hale gelmesi gibi çalışmalar yaptık. “Europe Planning Network” kurduk ve bu sistem ile farklı bölgelerde yer alan çalışanları tek bir sistemin çatısı altında topladık.
Unilever’in dondurma bölümünde pazarlama tarafında ürün geliştiren ve pazarlama çalışmalarını yürüten bölüm Roma’da olduğu için bahsettiğim görevleri de oradan yürüttüm. Bunun benim için önemli bir tecrübe olduğunu düşünüyorum. Çünkü Avrupa’da birbirinden çok farklı kültürlerle beslenen bir ortamda çalışmak durumundaydım.
Peki İnsan Kaynakları ile yolunuz nasıl buluştu?
Teknoloji Direktörlüğü görevini yürütürken, Türkiye’de İnsan Kaynakları Direktörlüğü görevini yürüten arkadaşımın emekli olma isteği ile bu görevi devralmak isteyip istemeyeceğim soruldu.
Zaten İnsan Kaynakları ile uzun zamandır süre gelen bir gönül bağım vardı. Bu yüzden bana gelen bu teklife hayır diyemedim ve Unilever Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcılığı görevini üstlenmek üzere Türkiye’ye döndüm.
Nasıl bir gönül bağıydı sözünü ettiğiniz?
Biraz önce sözünü ettiğim görevlerde şirketin İnsan Kaynakları departmanı ile birlikte birçok farklı uygulama yaptık. Bunların başında verdiğimiz eğitimler geliyordu.
Eğitim benim için çok özel bir konu. Çünkü birlikte çalıştığım insanlara bir şeyler vermek ve onları yetiştirmek benim için çok ayrı bir keyif… Ben organizasyonları bir ağaca benzetirim. Göreve ilk başladığınız yıllarda bir yaprak gibisiniz. Geçen yıllar içerisinde organizasyonda beslenir ve yavaş yavaş ağacın gövdesine, oradan da köklere doğru inersiniz. Fakat bunu başarabilmek için sizden sonra yerinizi alan yaprakların da sizi beslemesi gerekir.
Unilever’de geçirdiğim uzun yılların ardından bende var olan deneyimi başkaları ile paylaşıp onları yetiştirme sorumluluğum olduğunu düşünmeye ve kendi ekibim için bir takım eğitimler tasarlamaya başladım. Daha sonra İnsan Kaynakları ile yaptığımız çalışmalarda bu eğitimleri organizasyonun bütününe yaydık.
Ardından Unilever Türkiye’de 1999-2000’li yıllarda koçluk ile ilgili çalışmalar yapılmaya başlandı. Bu anlamda ben de kurumun ilk koçlarından biriyim. Hatta bir süre sonra “koçların koçu” olarak İnsan Kaynakları departmanında yer almadığım halde koçluk mekanizmasını koordine eder hale geldim. Bunların yanı sıra işe alım komitelerinde Unilever’in dünya çapındaki yetkinliklerinin şirkette uygulanması konusunda çalışmalar yürüttüm.
Üstelik bu çalışmaların hiç biri bana gelen teklifler doğrultusunda değil, şirketin uygulamalarına paralel olarak, bizzat benim isteğimle yapılan çalışmalardı. Belki bu yüzden böyle bir pozisyon boşalınca akla gelen ilk isimlerden biri oldum.
Liderlikten söz etmişken liderliğe bakış açınızı da dinlemek isteriz…
Liderlik konusunda “Liderlik özelliği doğuştan mı gelir, sonradan kazanılabilir mi?” gibi farklı tartışmalar var günümüzde… Oysa önemli olan ortaya ne koyduğunuzdur. Evet, belki her liderin doğuştan getirdiği bir takım özellikleri var, fakat bu özellikler doğru kullanılmadığında ve düzenli çalışılmadığında hiçbir fayda sağlamıyor.
Bana göre liderlik kavramında en önemli yetkinliklerden birisi kişinin ekibi ile arasında olan güven ilişkisidir. Liderinizden kişi olarak veya çalışma tarzı olarak çok hoşlanmayabilirsiniz. Sizin daha demokrat bir çalışma tarzınız olabilir fakat lider farklı bir şey uyguluyordur. Ama liderinizin kafasındaki misyona veya vizyona inanıyorsanız onu izlemeye devam edebilirsiniz.
Tabii ki liderin de en önemli özelliği vizyonu ortaya koyarken ekibini de bu sürecin içine dâhil edebilmesi ve kişileri bu konuda destekleyerek (eğitim, yol gösterme, beraber çalışma yolu ile) sorumluluğu onlara vermek ve o güven ilişkisini kurmaktır.
Siz nasıl bir yol çiziyorsunuz bu konuda kendinize?
Ben daha esnek liderleri dikkate değer görüyorum. Kriz zamanlarında bir miktar karizmatik liderlik yapmak zorunda kalabiliyorsunuz. Çünkü kriz ortamında durumu tartışabilme lüksünüz yok, olmamalı da… Aksi takdirde süreç uzuyor, kararsızlıklar başlıyor.
Ama krizin dışındaki dönemlerde uzun vadeli vizyon belirleme söz konusu ise planlarınız için bir tartışma platformu yaratmanız gerekiyor. Eğer bu esnekliği gösteremiyorsanız arkanızdaki grubu da kaybedebiliyorsunuz.
Güven ve insanlara şans verme, diğer yandan sürekli beslemek çok önemli... Eğer ekibinizi beslemiyorsanız bir şey elde etmeniz de söz konusu değil. Aksi takdirde lider tıpkı kriz döneminde olduğu gibi herşeyi düşünen ve yapan kişiye dönüşebiliyor. Bir süre sonra ekipte “nasıl olsa herşeyi o düşünüyor, o ne söylüyorsa biz onu yapalım” gibi bir zihniyet oluşuyor ve ekibin zenginliğini kullanamaz hale geliyorsunuz.
Koçluk konusunda da bir hayli deneyime sahipsiniz. Bu alanda dikkat edilmesi gereken noktalar neler size göre?
Günümüzde birçok farklı koçluk figürü söz konusu… Benim üzerinde en fazla durduğum ise performans koçluğu… Hepimizin hedefleri ve belli amaçları var. Fakat bu hedefleri ve amaçları gerçekleştirirken gerekli ve yeterli disiplini sağlayabilmek çok önemli… Ben koçun öncelikli görevinin içeride var olan bu enerjiyi dışarı çıkarmak olduğunu düşünüyorum.
Koç, koçluk alan kişinin hedeflerini ve yolunu netleştirmesine ve o yolu izleyebilmesi için gerekli iç disiplini kazanmasına destek veriyor. Bu yüzden koçun en önemli görevi koçluk yaptığı kişi ile beraber bir hedef oluşturmak ve daha sonra o hedefe disiplinli bir şekilde gidilmesini sağlamaktır.
Fakat bu rol koçluk alan kişi için ilk başlarda biraz rahatsızlık verici olabilir. Çünkü belirli bir zamanda yapılması gereken bir şey varsa koçun görevi kişinin onu doğru zamanda gerçekleşmesini sağlamak, hatta kişiyi bazı şeyleri yapmaya zorunlu hissetmesine teşvik etmek, kişinin potansiyelini görüyorsa kendine olan güvenini sürekli olarak yenilemesine ve asla pes etmemesine fırsat yaratmaktır.
Belki de koçluğun kendi yönetim tarzıma en yakın bulduğum tarafı da bu. Çünkü ben kendi ekibime yöneticilik yaptığımda da “imkânsızı sözlüğümüzden silelim ve çalışmaya ondan sonra başlayalım” derim hep. Bir insanın sözlüğünde “imkânsız” veya “olmaz” kelimeleri varsa genellikle iş hayatında karşınıza çıkan olaylara “neden/nasıl olmaz?” diye bakmaya başlıyorsunuz. Eğer yoksa “nasıl olabilir?” demeye başlıyorsunuz. Bence bu en önemli ayırt edici faktörlerden bir tanesi.
Biraz da yeni göreviniz hakkında bilgi almak isteriz. Burada kaç kişilik bir ekibin yöneticiliğini yapıyorsunuz ve geleceğe yönelik projeleriniz neler?
Aslında yeni görevimi bir benzetme ile anlatmak mümkün... Organizasyonları bir ok ve yaya benzetebiliriz. Normalde İK grubu uzun vadede yayı geren kısım. Yani uzun vadede şirketin geleceğini belirleyecek insanlar yetiştiriyorsunuz. Yayı yönlendiren ise işlerin başındaki yönetim kurulu… Dolayısıyla burada önemli bir birliktelik var. Yayı geren tarafta olmak beni heyecanlandırıyor çünkü onu ne kadar fazla gerebiliyorsanız oku o kadar uzağa atabilme; yani şirketin geleceğini o kadar ileriye taşıma şansınız var.
Son yıllarda iş dünyasında İK’nın geçirdiği değişim sürecine bağlı olarak gelecekte bizi nelerin beklediğine baktığımızda, Unilever’de birçok alanda gelişen “iş ortaklığı” konseptinin İnsan Kaynakları alanında da uygulanmaya başladığını görüyoruz. Artık İnsan Kaynaklarının sadece kendi konularını bilmeleri yetmiyor. İş ile ilgili birçok farklı konuya hakim olmaları gerekiyor.
Örneğin şu anda ekibimizde birçok farklı fonksiyondan sorumlu, HR Business Partner dediğimiz, İnsan Kaynakları iş ortaklarımız var. Önemli olan işin esaslarını bilerek karşılarındaki kişiye kendini sınamasını sağlayacak bir bakış açısı getirmek. Ekibin çalışma ve hedeflere kilitlenme yönetmelerini geliştirmek. Bakış açılarını, çalışma tarzlarını, İK’nın elindeki araç ve metotları devreye sokarak, objektif bakış açısı ile işin gelişmesini desteklemek. Bunlar İK İş Ortağı’nın sorumluluk alanları… Bu nedenle İnsan Kaynaklarının stratejik rolünü gösterebilmesi için diğer iş alanlarında da etkinliğinin ve bilgisinin artması gerekiyor. Kişisel olarak operasyondan gelmenin bu alanda faydasını gördüğümü de söylemem de fayda var.
Bunun yanı sıra dünya ve şartlar çok değişiyor. Bu şartları karşılayabilmek için de İK’nın bu değişimden haberdar olması, hatta değişime öncülük yapması gerekiyor. Bu yüzden yönetici kadrolarımızı her seviyede bu değişime ayak uydurabilecek ve bu değişimi yönlendirebilecek standartlarda tutmak için liderlik programları hazırlıyoruz.
Bu kadar yoğun bir tempoda zaman planlamanızı nasıl yapıyorsunuz?
Ben bu konuda her zaman Sokrat’ın “Kendini bil!” sözünden yola çıktım. Çünkü bir insan kendini ne kadar biliyorsa kontrolü ele alma ve kendinizi yönlendirme şansı da o kadar yükseliyor. Zaman yönetiminde hepimizin seçtiği psikolojik yaklaşım kurban rolünü üstlenmek oluyor.
Biz çalışanlarımızı yetiştirirken hep “işinden ve özel hayatından keyif alan savaşçılar” yetiştirmek istediğimizi söyleriz. Çünkü iş ve özel yaşam dengesini en doğru şekilde sağlayabilmek için iş hayatında güç durumlarla savaşırken bile bunlardan keyif alabiliyor olmak şart.
Benim kişisel olarak yapmaya çalıştığım ise kendime ayırdığım zamanları kaliteli anlar haline dönüştürmek... Zamanın uzunluğundan ziyade onu nasıl kullandığın önemli diye düşünüyorum. Eve gidip televizyon karşısında saatlerce oturmak yerine kitap okumayı tercih ediyorum. Fırsatları iyi kullanmaya özen gösteriyorum.
Öte yandan, “Eve iş götürmeyin” diyenlerden biraz daha farklıyım. Gecenin sakin saatlerini e-postaların temizlenmesi gibi daha hafif işlere ayırıyorum. Önemli olan kendinize ayırdığınız zamanda size neyin enerji verdiğini ve sizi neyin beslediğinin farkına varmak… Benim için bir saat kitapçıda dolaşmak veya ailemle biraz zaman geçirmek birkaç saatlik dinlenmenin yerine geçebiliyor.
Bizler 24 saat yaşayan bir şirketin içinde yer alıyoruz. Üstelik Unilever Türkiye’nin içinde bulunduğu Asya, Afrika, Ortadoğu gibi bölgeler her zaman hareketli olmayı gerektiriyor. Özellikle insan kaynaklarında günlük planlama çok fazla işe yaramıyor. Bu yüzden zaman planlamasını daha esnek ve aralarda boşluklar bırakarak yapmaya çalışıyorum.
Türk yöneticiler giderek yurt dışında daha fazla görev almaya başlıyor. Siz de yurt dışında görev almış bir yönetici olarak bu başarıyı neye bağlıyorsunuz?
Türkiye’de çalışan profesyoneller gerçekten çok başarılı insanlar. Çünkü bizler zorlu şartlarda çalışan kişileriz. Her gün bir şeylerin değiştiği bir ülkede yaşıyoruz. Cuma akşamı bir krizle karşı karşıya kalabiliyor veya yurtdışında uçaktan indiğinizde Türkiye’de bir krizin başladığını ve acilen aksiyon almanız gerektiğini görebiliyorsunuz.
Dolayısıyla esnek ve olaylara farklı açılardan bakma yeteneğine çok genç yaşta sahip oluyorsunuz. Yurt dışında bu fark çok net hissedilebiliyor. Avrupa’daki gibi oturmuş pazarlarda bu şartlara kolaylıkla uyum sağlayabilecek yöneticiler yok. Türkiye’deki çalışanlar çocukluklarından itibaren bu şartlara alışık olarak büyüyorlar. Bu yüzden Türkiye iyi bir yönetici olmak için ideal bir ülke.
