Organizasyonlar değişirken insanlar ne yapar?

a) Kabullenirler.
b) Reddederler.
c) Kaçarlar.
d) Savunmaya geçerler.
e) Hepsi

Howard Springfield bu makalede değişim, organizasyon ve insan arasındaki çelişkili ve gerilim dolu ilişkinin detaylarını aktarıyor. Özellikle değişimin çoğunlukla neden başarısız olduğunu ve bu başarısızlıkta yöneticinin rolünü sorguluyor. Yöneticilere yönelik tavsiyeler de sunan Kalies, yapılması gereken en önemli şeyin değişimi etkili bir biçimde yönetmek olduğunu söylüyor.

Springfield tavsiyelerini sıralar: Kişilerin değişim karşısında mantıksal kabullenmesini sağlarken, işe duygusal kabullenmelerini kazanarak başlamalısınız. Kişiler mantıksal olarak değişimi kabul etse ve siz engelleri ortadan kaldırmış olsanız bile yine de kalplerini kazanmanız şarttır. Adams, Hayes ve Hopson’ın “Başa Çıkma Döngüsü” adını verdiği mükemmel çalışma, kişilerin değişim zamanlarında geçirdiği aşamaları gözler önüne serer.

Döngünün dayanak noktası değişim dönemlerinde hepimizin bir takım aşamalardan geçtiğimizdir. Bazı değişim dönemleri göz açıp kapayana kadar geçerken, bazıları yıllar alır, bazıları ise asla içselleştirilemez.

Kişileri savunma ve reddetme aşamalarından çıkarmak çok güçtür. Değiştirmeye çalıştığınız kişilerin çoğu eski sisteme inanılmaz zaman ve enerji ayırmış olabilir. Ve şimdi siz ortaya çıkarak bunu yerle bir etmek üzeresinizdir. Bir anda eski sistemle ilgili tüm sorunlar ortadan kalkmış gibi olur. Kişiler aniden eski sistemi kabullenip kullanmaya başlar. Hatta etkililik ve kişisel güven konusunda da artış gözlemlemeye başlarsınız. Aslında elbette bu, bir anlamda cephaneliktir: “Neden değişmeye ihtiyaç duyuyoruz ki? İşler mükemmel yürüyor.” Eski sistem gerçekten de iyi işliyor olabilir, ama bunun temel nedeni kişilerin artık bu konuda daha fazla çaba harcamasıdır. Bırakırsanız kişiler sonsuza kadar bu konfor alanında kalmayı tercih eder.

En önemli son nokta; destek vermektir. Çalışanlarınıza net, toplam ve şeffaf bir destek vermeniz gerekir. Bu da güven ve kabullenme ile ilgilidir. Süreç içerisinde hatalar olabileceğini bilmelisiniz. Bu hatalarla nasıl başa çıkıyorsunuz? Onlardan ders mi alıyorsunuz, yoksa onlar yüzünden çalışanlarınızı cezalandırıyor musunuz? Bu soruların yanıtını siz biliyorsunuz. 

İstatistikler değişim çalışmalarının yüzde 80’inin altı ay içinde sönüp gittiğini gösteriyor. Bununla birlikte bu fikir artık pek de yararlı bir seçenek değil, çünkü arkasına saklanacağımız kişi sayısı giderek azalıyor. Bu nedenle artık değişimin önünde gitmemizin zamanı geldi. Bir yönetici olarak çalışanlarınıza oranla biraz daha avantajlısınız: Genellikle, neler olacağını onlardan önce bilebiliyorsunuz. Bu da son derece yararlı olabiliyor, birazdan göreceğimiz gibi…

İstenmeyen bir değişime karşı verilen en genel tepkilerden biri durumla ilgilenmemektir. Bu kaçışın çeşitli şekilleri olabilir. En sık kullanılanı, yöneticinin kurumdaki değişimin yarattığı etkilere karşı mimimum rol üstlendiği taktiktir. Değişimi duyurduktan ve temel gereklilikleri yaptıktan sonra yönetici, kendini başka işlerle ilgileniyor gibi göstererek, değişimden “saklanır”. Bu taktik aynı zamanda yapılması gereken işleri, “her zamanki işler” şeklinde yorumlamayı da içerir.

Bu yöntemin sonuçları ise yıkıcı olabilir. Bazı durumlardan kaçarak yönetici, değişim sürecinde ve sonrasında -çalışanların tam ihtiyacı olduğu zamanda- liderlik rolünü aksatır. Bununla birlikte bu kaçış, yöneticinin kurumun gerçekliklerinden ve çalışanlarından uzaklaşmasına neden olur.

Kaçış kısa dönemde yönetici için bir ihtiyaç gibi görünse de, uzun dönemde yöneticinin inanılırlığını kaybetmesine ve başarısız kararlar almasına yol açar. Böyle bir davranışın uzun dönem etkileri arasında motivasyon, verimlilik ve üretkenlikteki düşüş gösterilebilir. Ve bazen bu düşüş, tersine çevrilemez.

Yapmanız gereken şey değişimi etkili bir biçimde yönetmek… Eğer girişimi siz başlatıyorsanız hayata geçtiğinden emin olmanız gerekir. Değişimin yararlarını gerçekten anlamalı ve bunu tam paydaşlara; özellikle de çalışanlarınıza satmalısınız. Eğer süreci başlatan değil de hayata geçmesinden sorumlu olan kişiyseniz; örneğin yöneticiyseniz bu iki kez daha fazla önem kazanıyor. Bir organizasyonun yöneticisi olarak çok da hemfikir olmadığınız konuların bile hayata geçmesini sağlamanız gerekir. Aslında sizin de bildiğiniz gibi pek çok kez, aslında tam olarak istemediğiniz şeyleri yapmanız gerekmiştir. Pekala bu durumda ne yapabilirsiniz? Her ayın sonunda o kurumdan para alıyorsunuz, bu nedenle yeniden ve hemen kolları sıvamanız gerekebilir.

“Onların” size yönelttiği her şeyi kabul edip, hemfikir olun demek istemiyorum asla. Tam tersine, fikirlerinizin dikkate alınması için tartışmalı, müzakerede bulunmalı, etkilemeli ve ikna etmelisiniz. Bununla birlikte, eğer kaybederseniz gönülsüz devam ederek herkesin kaybetmesine sebep olacak davranışlar içine girmeniz de yersiz olacaktır.

Bu noktada sizlere önereceğim, Costas Markides’in çalışmaları baz alınarak geliştirilen dört aşamalı küçük bir plan var. Basit ve işe yarar olduğu için bu planı seviyorum. Plana kendi parçalarınızı ekleyerek esnek ve size özgü hale getirebilirsiniz. Aşamalar şöyle: Mantıksal kabullenme, duygusal kabullenme, koordinasyon ve de destek...

Yeterince açık görünüyor, değil mi? Bana göre bu; kalplerle zihinler arasında fark olduğunun ayırdında olan ve her birine farklı yollardan yaklaşmanız gerektiğini savunan ender modellerden biri…

Değişim yaşanırken yöneticiler ne yaşar?
Kimin umurunda ki?

Değişimle ilgili önemli kaygılardan biri de bu değişimi yönlendirecek kişiler üzerine yüklediği strestir. Yöneticiler; çalışanlarına karşı da sorumlulukları olduğu için, sadece şirketin bir çalışanı olarak değil, aynı zamanda çalışanların sorumluluğunu da taşıyan biri olarak, değişimin kaygılarını üzerlerinde daha fazla taşırlar. Mesela küçülme örneğinde, stres seviyeleri çok yüksek olabilir, çünkü bu dönemde yöneticinin görevlerinden biri de üzücü bilgileri çalışanlara iletmektir.

Stres işin bir parçasıdır; fakat, özellikle değişim dönemlerinde sizin normalde olabileceğinizden daha az etkili olmanıza yol açabileceğini bilmeniz gerekir. Değişimle ilişkili her konuda olduğu gibi, asıl kaygı kısa dönemli sonuçlardan çok uzun dönemli olanlardır. Eğer stres seviyeniz verimliliğinizi düşürüyorsa, risk daha da büyüyecek ve verimsiz bir lider olarak uzun dönemli problemler yaratacaksınız. Bu problemler de yine stres seviyenizi arttıracak ve verimliliğiniz daha da düşecek. Bazen yöneticiler değişimle uğraşabilmek için onun etkisini reddetme yolunu seçerler. Genelde, reddeden yönetici değişime mantıklı bir yaklaşım getirir. Kararlar alınır, sistemler birleştirilir ya da yeni prosedürler geliştirilir. Fakat, bu “mantıklı” yaklaşım ne yazık ki, değişimin şirketteki kişilerde yarattığı etkiyi de reddeder.

Reddeden yönetici asıl problemin ne olduğunu anlamak istemez ve çalışanlarla empati kurmakta zorlanır.

Kaçış taktiğinde olduğu gibi, bu taktik de yöneticinin inanılırlığını yitirmesine ve çalışanların bağlılığını yok etmeye yol açar.

• Yöneticiler, değişimle birlikte büyük bir stres yaşayabilirler ve bu stres doğru yönlendirilmediği taktirde yönetim verimliliğinde düşüşe neden olur. Bu yüzden yöneticilerin, performanslarında stresin etkisine karşı sürekli uyanık olmaları gerekir.

• Çok kullanılan bir yönetim taktiği, katılım hoş görünmediği zaman değişime katılmaktan kaçmaktır. Bu kaçışın etkileri ise hem yönetici için hem de kurum için yıkıcı olabilir.

• Diğer bir taktik ise değişimin etkilerinin reddedilmesidir. Bu taktiği uygulayan yöneticiler, değişimin etkisini hafife alırlar ve çalışanların değişimden dolayı oluşan duygusal tepkilerine duyarsız kalırlar.

Kişilere nihai sonucun bir şekilde gelişimi de beraberinde getireceğini göstermeniz çok önemli.

Bunu ister nakitle ister iş kalitesiyle ister hayat standardıyla ister kişisel gelişimle yapabilirsiniz. Eğer bunu yapamıyorsanız kendinize bazı ağır sorular sorsanız iyi olur: Peki o zaman ben bu değişimi neden hayata geçirmeye çalışıyorum?

Bunun üzerinde çalışmak için biraz zaman ayırın. İnsanlar, insan oldukları için size benzer. Pek çok, pek çok nedenden dolayı değişimden hoşlanmama eğilimi gösteririz: Bunların tümü de kırılganlıklarımızla ilgilidir. Kırılganlıklarımız işimizi, özgüvenimizi, rahat yaşantımızı ve şu an aklınıza gelmeyen pek çok şeyi yitirmekten kaynaklanır. Sonuç olarak bir kez değişimi dile getirdiğinizde, haritalar çizip Gantt şemaları kullandığınızda, maliyetleri analiz ettiğinizde, işin mantığına baktığınızda biraz daha derinlere inmeniz gerekebilir.

Bunu ekibinizde deneyin: Bir toplantının sonunda ya da bir araya geldiğiniz herhangi bir etkinliğin ardından onlara çözmeleri için küçük bir bilmece verin. Bir buçuk dakika sonra onları durdurun. Kaçınılmaz olarak çoğunun konsantre olduğunu ve hatta kendilerini durdurduğunuz için hafifçe sinirlendiğini göreceksiniz. Onlara bilmeceyi daha sonra çözmelerine izin vereceğinizi söyleyin. Bu çalışmada 100 kişiden 99’unun ekip olarak çalışmayı tercih etmediğini göreceksiniz. Buna dikkat çektiğinizde şöyle yorumlar gelecektir: “Bize söylemediniz ki…”, “Yapamayacağımızı söylemiştiniz…”

Bu aslında tamamen şartlanma ile ilgilidir. İnsanlar 30, 40, 50 yıldır kendi başlarına çalışıyor. Eğer okulda işbirliği yaparsanız kopya çektiğiniz varsayılır. Bir mülakata arkadaşınız ile birlikte girmenize izin verilmez. Oysa bu ortamda birbirine yardım etmenin kabul edilebilir olduğunu açıklayabilirsiniz. Bunun üzerine görevi tamamlamalarına izin verin. Sonuca daha kolay ulaştıklarını göreceksiniz.

Değişim sırasında kişilerin karşısına çıkan engellerle başa çıkarken de benzer bir yaklaşım kullanabilirsiniz. Bu zorluklar genellikle küçük ve saçma bir biçimde ortaya çıkabilir. (“Ekip olarak çalışmanın sorun olmayacağını bilmiyordum.”) Ancak yine de değişimin hayata geçirilmesini engellerler. Bu engellerle mantıklı olarak başa çıkabilmek zaman alır. Yine de, bunu yapmazsanız neler olacağını biliyorsunuz değil mi? Değişim ya işe yaramaz ya da eski günlerin özlemiyle eski sistemle çalışmaya devam eden yarı gönüllü kişilerle karşı karşıya kalırsınız.

Bir zamanlar çalıştığım bir kamu kuruluşunda yasal düzenlemelerin ayrıntılarının elle yazıldığı devasa kırmızı bir defter vardı. Birileri düzenli olarak yirmi ya da daha fazla değişikliği kan ter içinde kayıt altına almaya çalışıyordu. “Uygulama değişip de sadece bilgisayar kullanabildiğinizde ne kadar mutlu olacaksınız kimbilir” dediğimde aldığım yanıt şuydu: “Oh, uygulamada böyle bir zorunluluk yok zaten. Biz yapıyoruz.”

“Ama neden? Bilgisayar sistemi çalışmıyor mu?”
“Hayır çalışıyor. Hatta bilgisayar çıktısından alıntı yapıyorum.”
“Peki neden böyle yapıyorsunuz?”
“Çünkü bugüne kadar hep böyle yaptık.”

Kişilerin değişim karşısında mantıksal kabullenmesini sağlarken, işe duygusal kabullenmelerini kazanarak başlamalısınız.

Kişiler mantıksal olarak değişimi kabul etse ve siz engelleri ortadan kaldırmış olsanız bile yine de kalplerini kazanmanız şarttır. Adams, Hayes ve Hopson’ın “Başa Çıkma Döngüsü” adını verdiği mükemmel çalışma, kişilerin değişim zamanlarında geçirdiği aşamaları gözler önüne serer.

Döngünün dayanak noktası değişim dönemlerinde hepimizin bir takım aşamalardan geçtiğimizdir. Bazı değişim dönemleri göz açıp kapayana kadar geçerken, bazıları yıllar alır, bazıları ise asla içselleştirilemez.

Kişileri savunma ve reddetme aşamalarından çıkarmak çok güçtür. Değiştirmeye çalıştığınız kişilerin çoğu eski sisteme inanılmaz zaman ve enerji ayırmış olabilir. Ve şimdi siz ortaya çıkarak bunu yerle bir etmek üzeresinizdir. Bir anda eski sistemle ilgili tüm sorunlar ortadan kalkmış gibi olur. Kişiler aniden eski sistemi kabullenip kullanmaya başlar. Hatta etkililik ve kişisel güven konusunda da artış gözlemlemeye başlarsınız. Aslında elbette bu, bir anlamda cephaneliktir: “Neden değişmeye ihtiyaç duyuyoruz ki? İşler mükemmel yürüyor.” Eski sistem gerçekten de iyi işliyor olabilir, ama bunun temel nedeni kişilerin artık bu konuda daha fazla çaba harcamasıdır. Bırakırsanız kişiler sonsuza kadar bu konfor alanında kalmayı tercih eder.

Savunma ve reddetme aşamasındaki kişilere ilişkin pek çok öykü vardır. Ama ben bu durumu en iyi, Galler’de vergi müfettişi olarak görev yapan bir arkadaşımın anlattığı olayın özetlediğine inanırım: Batı Galler’deki bahis dükkanlarını gezerek doğru miktarda vergi ödeyip ödemediklerini kontrol eden bu arkadaşım yolu, 1976 yılında küçük bir köye düşer. Birkaç ev, 2 birahane ve bir kiliseden ibaret köydeki bahis dükkanına giren arkadaşım, biletlerin üzerinde hala ondalık sisteme uyumlu olmayan para birimlerinin yazılı olduğunu görür. Şaşkınlığa düşer. Ondalık sisteme geçişin üzerinden geçen 5 yıl sanki o köye uğramamıştır! Köydekilerin; “Ah o yeni moda ondalık sistem…” dediklerini duyar gibiyim: “Sanırım biz onu asla yakalayamayacağız.” Şimdilerde değiştiler mi, merak ediyorum doğrusu…

Bu aşamada kızgınlık ve suçlamalar had safhadadır. Kişiler kendini kırılgan hisseder. Sonuç olarak değişiklik kabul edilip yeni sisteme geçildiğinde işler daha da kötüye gider:

“Bu ne kadar da farklı…”
“İstediğimiz şeyi yapamıyor ki…”
“Daha önce hazırladığımız raporu bile hazırlayamıyoruz” 
“Çok yavaş”
“Fazla hızlı”
“Saçmalık olduğunu söylemiştim”

Kişilerin bu koşullar altında daha çok eğitime, dinlemeye ve katılıma ihtiyacı olur. Bu aşamaya genellikle “çukur” adı verilir; yani olunabilecek en düşük seviyeye gelinmiştir. Kişiler yavaş yavaş değişime alışmaya, işler artık yürümeye başlar. Daha kolay ve daha hızlıdır her şey. Şunları duymaya başlarsınız:

“Keşke bu sisteme geçen yıl sahip olsaydık” 
“Hazırladığımız eski raporları bile hazırlayabiliyoruz”
“İyi bir fikir olduğunu söylemiştim”.

Başa çıkma döngüsü sayesinde kişilerin hangi aşamada olduğunu görebilir ve onlara bu aşamalarda yardımcı olabilirsiniz. Bunun ne kadar sık söylendiğini biliyorum ama ben de yineleyeceğim: Kişilerle iletişim kurmanız çok önemli. Neler olduğunu onlara sık sık anlatın. Hiçbir şey olmuyorsa bunu da paylaşın. Merkezden iletişim kurulmazsa kulaktan kulağa iletişimin başlayacağını unutmayın. Dedikodular işte böyle başlar.

Bir sonraki aşama bin ışığın yakılmasıdır. Bu noktada yetki vermek çok önemlidir. Son derece cesur bir aşamadır. Çok olgun bir lider ya da yönetici gerektirir. Çalışanlarına güvenmeleri çok önemlidir. İşler başarısız olursa bu hala yöneticinin hatasıdır; ya delegasyon konusunda ya da işlerden el çekme aşamasında sorun var demektir. Üstelik bu yöneticilerin işler yolunda gittiğinde çalışanlarını övmesi de çok önemlidir.

“Ama bu haksızlık” dediğinizi duyar gibiyim. Aslında öyle değil. Yönetici olarak sizin sınırları belirleyerek çalışanlara yetki vermeniz gerekir. Çalışanların 2 konuyu bilmesi çok önemlidir: Amaç (çıktı, maliyet, zaman vs. ile ilgili ölçülebilir hedefler) ve parametreler (yapmalarına izin verilenler/verilmeyenler)… Çalışanlarınızın ne kadar hüner ve kolektif çalışma becerisine sahip olduğu karşısında şaşıracaksınız.

En önemli son nokta; destek vermektir. Çalışanlarınıza net, toplam ve şeffaf bir destek vermeniz gerekir. Bu da güven ve kabullenme ile ilgilidir. Süreç içerisinde hatalar olabileceğini bilmelisiniz. Bu hatalarla nasıl başa çıkıyorsunuz? Onlardan ders mi alıyorsunuz, yoksa onlar yüzünden çalışanlarınızı cezalandırıyor musunuz? Bu soruların yanıtını siz biliyorsunuz.