“Öğrenim organizasyonunda yöneticileri ve iş kolunu yanınıza almazsanız çok yalnız kalırsınız ve açıkçası çok işe yaramayan bir şeyler yapmış olabilirsiniz.”

Öncelikle Başak Başar’ı tanımak isteriz. Nasıl bir kariyer hikayeniz var ve ING Bank’la buluşmanız nasıl gerçekleşti?

İş hayatımda bu yıl yirminci yılımı dolduruyorum.  1987 yılında Hacettepe Üniversitesi Psikoloji Bölümü’nden mezun oldum. Psikoloji eğitimi alırken sadece normal olmayan davranışları inceleyeceğimi düşündüm fakat sonra gördüm ki, birçok konunun içerisinde psikoloji var.

Örgütsel psikolojinin o zaman Türkiye’de adı bile geçmiyordu. Yurtdışından gelen bir hocamız bize örgütsel davranış dersi verirdi. Amerika’da  konuyla ilgili çok araştırmalardan bahsederdi. Böylesine deneysel bir konu çok ilgimi çekmişti.  Çünkü o zaman Türkiye’de böyle bir uygulama yoktu. Şirketlere eleman alınıyor ve maaş bağlanıyordu. Bu konuda çalışmaya karar vermiştim. Çünkü sadece Psikoloji okumak yetmiyor üzerine uzmanlaşmanız gerekiyordu. Birkaç üniversitede yüksek lisans programı vardı. Ben “psikolojinin örgüte nasıl uyarlanabileceği üzerine çalışırım” diye düşünmüştüm. Ama orada işletmeden mezun olanlara psikoloji öğretiyorlardı. Sonra master zamanında Yönetim Geliştirme Merkezi’ni bir araştırma için ziyaret etmiştim ve çok etkilendim. Birtakım eğitim malzemeleri gösterildi ve bizim şimdiye kadar eğitimlerde görmediğimiz şeylerdi. O dönemler bu konuda özel eğitim firması olarak tekti. Şimdi baktığınız zaman binlerce eğitim ve danışmanlık şirketi var.

Yüksek lisans eğitimimi tamamladıktan sonra Yönetim Geliştirme Merkezi’ne alınan 20 kişilik eğitmen grubuna dahil oldum. 1989 yılında Türkiye’de çok popüler bir konu olan hızlı okuma konusunda eğitimci yetiştirmek istiyorlardı. Yöneticiler ve şirketler hızlı okuma konusunda çok istekliydiler. O konuda sekiz ay kadar eğitim aldım ve eğitimci olarak bu işe başladım. O dönemde yaşım bir eğitmen olmak için çok gençti ve hem benim hem kurum için çok büyük bir cesaret. Çok önemli şirketlerin üst düzey yöneticilerine çok yoğun olarak 5-6 günlük seminerler veriyordum.

1.5 yıl eğitmen olarak çalıştıktan sonra seminer verdiğim bir şirket olan Pamukbank’tan eğitim birimi için teklif almıştım. Geçip geçmeme konusunda kararsızdım ama sonra oradaki müdürüm (kendisiyle  8 yıl kadar çalıştık) iş teklifinde bulunarak beni ikna etti. Eğitmenlik çok renkli ve hareketli bir işti. Masa başı iş yapmak tarzım değildi fakat hep birlikte o kadar güzel işlere imza attık ki, işi geliştirme ile ilgili o kadar çok fırsat verildi ki, bu işi de sevdim 31 yaşında da müdür oldum bu arada 1.5 yıl kadar işe alımda çalıştım oradan da eğitim biriminde müdür olarak görev aldım. Bölümde nitelikli bir eğitmen kadrosu oluşturduk. Teknik eğitimler veriyorduk ve onları da eğitim verme konusunda yetkin hale getiriyorduk. Yaratıcı ve akademik çalışan bir grubun başındaydım ve oldukça keyifliydi. Pamukbank’ın en zirvede olduğu, değişimlerin yaşandığı döneminde ayrılma kararı aldım. Daha önce görev aldığım danışmanlık şirketinden tanıdığım  eğitmenler, bir başka şirkette eğitim danışmanlık yapmaya başlamışları. 5 yıl da bu şirkette çalıştım.

ING Bank’ta 5 yıldır çalışıyorum. Pamukbank döneminde birlikte çalıştığım yöneticim ile tekrar çalışma fırsatını elde etmek için tekrar bankacığa dönmeye karar verdim. İlk işe başladığımda yeni bir sistem kurmak gerekiyordu. Daha önce çalıştığımız bankanın başarılı sistemlerinin yanı sıra eğitmenlik deneyimlerimi buraya aktarmaya çalıştım. Biz şu an bir eğitim birimiyiz fakat outsource bir firma gibi çalışıyoruz. “İhtiyaçları doğru anlayıp eğitim satıyorum” gibi düşünüyorum. İç müşterilerim eğitimlerden memnun kalsınlar ve bizimle tekrar çalışsınlar istiyorum.

Ben bu işe, kurum ve çalışanların eğitim faaliyetleri için burada kurulan ekibin farkını anlamalarını ve değişimimizi hissetmelerini misyon edinerek başladım. Bunu da son 1 yıl içerisinde sağladığımızı düşünüyorum.

Ayrıca sizden şu anda ING Bank’ın eğitim organizasyonu ve operasyonları hakkında da bilgi alabilir miyiz? ING Bank olarak nasıl bir “İK - eğitim” vizyonuna sahipsiniz?

Bankanın eğitim biriminde benimle beraber  şu anda 8 kişi görev alıyor ve İK ve eğitim birimi aynı genel müdür yardımcısına bağlı iki ayrı bölüm  olarak koordine bir şekilde çalışıyoruz. Özellikle kariyer, işe alım ve de performans konusunda birbirimizi tamamlayıcı ve denetleyici  bir şekilde çalışmak durumundayız. Eğitimlerde bazen işe alımla da ilgili acaba “şöyle adaylara mı yönelseniz” gibi fikirler çıkabiliyor veya “buradan böyle bir sonuç aldık, tekrar süreçlere mi bakmak gerekir”, “performans ile ilgili bir artırım gerekiyor sizin eğitimle ilgili farklı metodlar mı uygulasanız” gibi fikirlerle birbirimizi beslememiz gerekiyor. Kopuk bir şekilde çalışmamız mümkün değil; ama her iki grup da mutlaka ve mutlaka ana iş kollarıyla birlikte çalışıyor.

Tek başımıza bizim bir eğitim veya bir sistem dizayn etmemiz mümkün değil. İş kollarından gelebilecek ihtiyaç veya bizim onlara götürebileceğimiz bir ihtiyaçla birlikte hareket etmemiz gerekiyor. Asla ayrı çalışmıyoruz her firmada böyledir ama burada oldukça ciddi anlamda işbirliği var ve onların da tek başına eğitimle ilgili yol alması da istediğimiz bir şey değil. Buradaki en kritik nokta çok iyi entegre olmamız diğer iş kollarıyla yaptığımız projenin ortak olmasıdır. Hatta bir iş kolunda elde ettiğimiz bir başarıyı ben alıp diğer iş koluna da satıyorum.

Uzun dönemde organizasyon performansını iyileştirme amacını güden tüm değişim projelerinin baş aktörü eğitim oluyor. Eğitim ve değişim hep yanyanaymış gibi duruyor. Yaşayan organizasyonlarda  “eğitim” gerçekten her zaman diğer fonksiyonların bir adım önünde midir?

Bize doğrudan ING’den eğitim böyle olması gerekiyor gibi bir yönlendirme gelmedi. Ama biz zaten birtakım değişimler düşünüyorduk. ING “organize olmanız gereken modelimiz budur” gibi bir istekte bulunmadı. Onların hazırlık uygulamaları var; “bu ülke bunu böyle yapıyor” gibi tavsiyelerde bulunuyorlar. Oradan bize modeller sunabiliyorlar. Burada bakılan şey sonuç, rakamsal sonuçlar ama burada bunu nasıl destekleyeceğiniz size kalmış. Tabii ki, oraya bağlı birtakım değişiklikler var ama biz kendi içimizde daha esnek gidebiliyoruz ancak bunun da kuralları var. Mesela uyum eğitimleri alınması gerekiyor. Oradan gelebilecek model doğrultusunda burada organize olup ülke olarak bu eğitimleri seri halde gerçekleştirebiliyoruz. Ama nasıl organize olacağız veya kim kime bağlı olacak şeklinde bir modellemesi yok.

Bir önceki soruyla bağlantı kurmak gerekirse, Oyakbank’tan ING Bank’a geçişte yaşadığınız değişimde eğitimin rolü ne oldu? Özellikle ING Bank’ın global iş kültürünü Türkiye’deki çalışanlarınıza aktarmanızda eğitimin size sunduğu imkanlar neler oldu?

Öncelikle iş kollarının kendilerine verilen hedeflere göre kendi organizasyonunu değiştirmesi söz konusu oldu. Ama bu tamamen ING Bank’ın hedeflerine ulaşması için kendi oturttuğu çeşitli modellemelerdi. Bu modellemeleri de çalışanlara yeni iş şekillerini bir an önce öğretmek açısından eğitim vermek zorundasınız. Birleşmelerde değişim iş kollarında başlıyor siz de bu değişimin yönetiminde bir partner oluyorsunuz. Bizim de eğitim birimi olarak bu değişim esnasında hareket planı yapmıyor olmamız söz konusu değil, öncelikle iş kolunun hedefleri doğrultusunda organizasyonu doğru organizasyonu oluşturuluyor. Bu organizasyonun gerektirdiği yeni işle bağlantılı çalışanların yetkinliklerinin arttırılmasında biz devreye giriyoruz.Yani değişimdeki bizim desteğimiz ve liderliğimiz bu şekilde gerçekleşiyor. Biz en iyi modelleri onlara en kısa sürede bulmak ve sonuçlarını göstermek zorundayız.

ING Bank olarak çalışanlarınıza yönelik geliştirdiğiniz “e-learning” projesinin detaylarını dinlemek isteriz.

Bu proje bizim biraz kaygılı olduğumuz sonuçta da bizi çok başarılı kılan bir proje oldu. İlk e-eğitim uygulamamız, geçtiğimiz yılın sonunda başladı. İlk eğitimimiz tüm banka çalışanlarına sunduğumuz “UYUM” eğitimi oldu. Uyum, konusu bankanın çalışma ilkelerinin neler olduğu ve bunun çalışanlara nasıl yansıdığı ve çalışanların bu konuda neler yapması gerektiğiyle ilgili bir bilgi topluluğunu içeriyordu.
Öncelikle bankanın bu konuda bilinçlendirilmesi gerekiyordu ve bu da eğitim demekti. Biz de bu proje için yerli bir şirketle çalışma kararı aldık. Şirketi seçerken çok tecrübesi olan değil bizim gibi çok hevesli, istekli ve iyi olduğunu düşündüğümüz bir şirketle el sıkıştık.

Fakat bu uyum eğitimi herkese verilecekti. Öyle bir şeydi ki, binlerce kişilik bu şirkette güvenlik elemanından yönetim kurulu başkanına kadar herkesin bu eğitimden kısa bir sürede geçmesi gerekiyordu. Hatta ING’de işkoluyla toplantı yaptığımızda bunun çok kısa bir sürede olması ve herkesin bu eğitimden geçmesi gerekiyor diye bir karar alındı. Biz hemen uygulamaya koyulduk. Birlikte çalıştığımız firma ile senaryolar üzerine yoğunlaştık. Eksiklikleri ve değişiklikleri tamamlamak için gece gündüz birlikte çalıştık. Bir ay içerisinde ortak platformu kullanarak herkese açtık, aslında bu çok büyük bir riskti. Çünkü tüm çalışanların aynı anda iki ay boyunca alacağı bir eğitim ve sistemdi. Üstelikte ilk e-eğitim uygulamamızdı ve bu diğer ürünleri onlara kullandırabilmemizi daha da kolaylaştıracaktı. Bunu çok iyi yapmamız gerekiyordu ki, “bu güzel bir eğitimdi, çok şey öğrendim, diğer eğitimi de ben buradan almalıyım” gibi bir algı oluşturması gerekiyordu. Ancak sistemin çalışmaması veya aksaması gibi de riskleri vardı. Fakat bütün alt detaylarını ince ince eğitim birimindeki 3 arkadaşımızla beraber gece gündüz çalıştık ve biz bu eğitimi açtık. Fakat 2 ay içerisinde 6.300 kişinin bu eğitimi tamamlaması söz konusu olmayacaktı. Mutlaka bunu tamamlamayanlar olacaktı fakat orada da pek çok yaratıcı takip mekanizmaları koyduk. Bir ay sonra eğitimleri bitirmeyenlere hatırlatmalar yapmaya başladık, istatistikler yaptık;  “şu bölge % 75 tamamladı, çok iyi gidiyor” diye…

Çalışanlarınızın aldıkları eğitimlerde nasıl bir karar ve yönetim süreci gerçekleştiriyorsunuz?

Yöneticileri devreye soktuk, yöneticilere “Bakın ekibinizin % 45 tamamlama oranı var lütfen ekibinizi bu konuda yönlendirin ve tamamlatın” gibi metodlar kullandık. Son gün 6.300 kişi içerisinden sadece 85 kişi tamamlamamıştı eğitimi. Sürekli haftalık olarak grafikler yayınladık ve sürekli hatırlatmalarda bulunduk. Bu 85 kişiye ayrıca 2 hafta daha süre verdik ve onlara da tamamlattırdık.  Bu sonucu ING ile paylaştığımızda söylediğimiz zaman bunun çok büyük bir rekor olduğunu ifade ettiler. Geçen gün Private Banking Academy ile bir telekonferans yapıldı. “Sizden öğreneceğimiz şeyler var bu durumda, bu çok büyük bir başarı” dediler. Çünkü bunu 2 ay içerisinde tamamlatmak ve takibini yapmak çok zor. 2 ay boyunca bütün banka aynı dili konuşuyordu. Hatta çalışanlar kendi aralarında “sen kaç aldın” gibi espriler yapıyorlardı. Bu eğitim sürecinde muhakkak biraz stres olmalıydı ve biz de sınavlar uyguladık. Şunu biliyoruz ki, bir eğitimin tamamlanması ve  daha iyi olması için bu tip stresler çok önemlidir.

Kullandığınız eğitim ölçme ve değerlendirme teknikleri var mı? Varsa, bunların kurumunuza yarattığı katma değer nedir? Sizce eğitim performansının düzenli olarak ölçülmesinin önemi nedir?

Çalışanlara gerçekten ihtiyaçları olduğunu bildiğiniz bir şey sunmanız ve sunduğunuz şeyi çok iyi takip etmeniz gerekiyor. Çalışanın iş performansını olumlu etkileyecek ve mutlaka fayda göreceği bir eğitim sürecinden geçmesini sağlamanız gerekiyor. Tüm eğitim sonuçlarını ölçmeniz mümkün değil ama küçük örneklemler olarak bunu test etmeniz gerekiyor. Bir de yöneticileri mutlaka işin içine koymanız gerekiyor. Öğrenim organizasyonunda yöneticileri ve iş kolunu yanınıza almazsanız bunun takibinde, hayata geçirilmesinde ve bunların sonuçlara yansımasında çok yalnız kalırsınız ve açıkçası çok işe yaramayan bir şeyler yapmış olabilirsiniz. Mutlaka yöneticilerle ortak eylemde bulunarak eğitim sonuçlarını çok iyi kayıt altında tutacaksınız. Biz içeriden ve dışarıdan aldığımız her eğitime ait tüm dokümanları kayıt altına alıyoruz.

İyi kayıt tutarak bu verileri kullanabilen çok iyi ölçümlerimiz vardır. Biz bir günde bir kişi için eğitimi kaça mal ettiğimizi hesaplıyoruz. Herşeyi öncesinden bir sistem haline getiriyoruz. Eğitim “bunu nasıl kayıt altında tutalım, nasıl ölçelim, takip etmeyenlerin kaydını nasıl tutalım” gibi sorularla içerik dışında da operasyon ve organizasyonları da çok iyi düşünmek zorundasınız.

Tabii ki, ölçmek zor bir şey. Her yetkilinin birbirine sorduğu bir şeydir; “bunu nasıl ölçüyorsun”. Bu konuda çok ciddi bir çözüm yok. Ben bu konuya biraz daha akademik bakıyorum. Yapılan her işi ölçmemiz gerektiğini düşünüyorum. Çünkü ölçtüğünüz şeyi daha sonra çok iyi satabiliyor ve anlatabiliyorsunuz. Üst yönetimden “Bütçede bu kadar harcandı. Peki, biz ne elde ettik” diye bir soru geldiğinde bu soruya çok net cevap vermemi ve bunu nasıl yaptığımızı onlara göstermek zorundayız. Bununla ilgili bizim birkaç tane çalışmamız var.  Bunlardan biri birçok şirkette uygulanan beğenilirlilik anketlerini elektronik ortamda düzenli olarak yapıyoruz. Daha sonra eğitim anketleri kayıtlara geçiyor. Eğitim hangi konuda düşük düzeyde, hangi eğitimcimiz daha iyi gibi kıyaslamalar yapıyoruz. Sonra bu sonuçlara dönüp bakıyoruz. Neyle manipüle edersek yükseltebiliriz diye düşünüyoruz. Örneğin, eğitimlerin süresi düşük çıkıyordu ve onunla ilgili pek çok şeyi manipule ederek başarı oranını ölçümleyebildik, ki bu bence önemli bir şey. Onun dışında performans sonuçlarını da yöneticilerine soruyoruz. Bu süreci şöyle özetleyebilirim: Üç-dört tane eğitimi pilot olarak seçiyoruz fakat hepsini yapmamız mümkün olmuyor. Eğitimde ve eğitimin sonrasında eğitim verimliliği açısından çok ciddi anlamda dökümler almanız gerekiyor.

Çalışanların bağlı oldukları yöneticilerine eğitimin içeriğiyle ilgili post-testler(formlar) gönderiyoruz ve “çalışanınızı bu alanlarda nasıl görüyorsunuz?” diye soruyoruz. Bu formlar bizim eğitim içeriğimizle formlar oluyor ve eğitimden döndükten üç ay sonra yine yöneticisine birebir aynı form gönderiliyor ve arasındaki koordinasyona bakılıyor. Örneğin, bir iletişim programımızda ciddi anlamda yükselme çıktı, bu bir sonuçtur. Yöneticisi burada izlemek ile ilgili bir sorumluluk alıyor ve çalışanının hangi konuda eğitim alacağı konusunda fikir sahibi olabiliyor.

Aynı zamanda bir eğitim projesinde bazen, eğitim hedef kitlemizin var olan bilgi ve yetenek, satış performansı gibi konularını, belli bir örneklem seçerek Mr. Shoping metodu ile ortaya koyup, eğitimin sonunda tekrar ölçerek kıyasta yapabiliyoruz. Bu da proje eğitimlerimizde sıklıkla kullandığımız bir yöntem açıkçası.

Bu kadar dağınık bir lokasyonda eğitim sürecini ve organizasyonunu nasıl gerçekleştiriyorsunuz?

Eğitimlerimizin birçoğunu İstanbul’a taşıyoruz. % 81-85 civarında  eğitmenimiz İstanbul’da oluyor. Bir eğitime katıldığınızda Çanakkale şubesinden birisiyle yan yana oturuyorsunuz, öbür tarafınızda ise Hakkari şubesinden biri oturuyor ve siz de Nişantaşı şubesinden olabiliyorsunuz. Bu özellikle dikkat ettiğimiz bir şey. Bizim bölgelerde de salonlarımız var ve orada da eğitimler gerçekleştiriyoruz. Bir iki günlük programları orada yapıyoruz. Yeni işe başlayanları hemen eğitime tabi tutmuyoruz. Birkaç gün şubesinde bulunsun istiyoruz, iş ortamını görsün ve eğitimi ayakları yere basarak izlesin diye... Bankamızda işe başlayan yeni çalışanlarımız için eğitimi Genel Müdürlük konferans salonunda yapıyoruz. Genel Müdürlük çalışanların sürekli irtibatta olacağı fakat uzun süre göremeyecekleri bir yer... Buradan biriyle kredi pazarlığı yapacak veya eğitimle ilgili bir şeyler konuşuyor olacaklar ama her zaman nasıl bir yer diye merak edecekler.  O yüzden ilk günü mutlaka burada geçiriyorlar ondan sonra Mecidiyeköy Eğitim Merkezimize alıyoruz. İlk giriş eğitimleri hep bu platformda oluyor, mevcut personelimizin eğitimlerini de burada yapıyoruz. Geçen yıl yaptığımız bir araştırmada gördük ki hiçbir şekilde İstanbul’a eğitim için gelmemiş bir çalışanımız yok. Muhakkak herkes bir eğitim için İstanbul’a geliyor.

Bir diğeri ilginç bir uygulamamız da işbaşı eğitimlerimizdir. Bu uygulamada çalışanları farklı lokasyonlara gönderiyoruz. Çalışanın diğer illerdeki şubelerdeki operasyonu ve ortamı da tanıyabileceği ve farklılıkları algıyabileceği bir platform sağlamaya çalışıyoruz. Aylık olarak 5 yıldır çıkardığımız bir dokümanımız var, aynı şubeden hiç hareket etmemiş, işe başlamış olduğu şubeden başka şubeyi tanımayanları mutlaka bir tura çıkarıyoruz. Örneğin, Mecidiyeköy şubesinde ticari pazarlama yönetmenin yanına geliyorlar. Dolayısıyla, bu ortak kültüre yardımcı oluyor. Çalışanlarımız “biz bunu kendi şubemizde çok iyi yaptığımızı düşünüyorduk ama burada da farklı metodlar gördük” diyebiliyorlar. Çalışanlar birbirlerini çok iyi karşılayıp, çok güzel ilişkiler kurabiliyorlar ve yeni bakış açıları öğreniyorlar. Bizim Genel Müdür Yardımcımız şöyle der: “Denizi görmeyene, biraz denizi göstermek lazım”. 

Son dönemlerde uluslararası yayınlarda  tartışılan iki kavram var; eğitim yöneticisi ve eğitim lideri... Bir taraftan sadece organizasyonu denetleyen ve operasyonu yöneten bir “eğitim yöneticisi” diğer taraftan eğitimi tetikleyen ve kararlarıyla şirketin uzun vadeli yaşamsal sürecine eğitimi koyabilen(veya koydurabilen) eğitim lideri var. Bu iki kavrama Türkiye’den bakınca, ne görüyorsunuz?

Biz yönetimde de çok iyi olmak istiyoruz, çünkü biz sadece bu işi çok iyi yapıp çok iyi eğitimler bulmak, zengin içerikleri uygulamanın dışında, çalışanlarımıza konaklamadan ulaşıma, davetlere ve eğitim bilgilerini kayıt altına almaya kadar muhteşem süreçler sunmak istiyoruz. Bankamız işkollarına daha verimli olabilmeleri için yöntemler gösteriyoruz. Değişim yapmak isteyen mutlaka bizimle biraraya geliyor. Örnek verecek olursam,  Bankamıza  ilk expat (yabancı) atandığında ilk toplantısının temel konusu eğitimdi. Değişimi ve eğitimi birlikte götürmek, bu ING kültürünün bir parçasıdır.

Son dönemlerde yaşadığımız küresel ekonomik kriz şirketleri tasarrufa yönlendirdi. Bir profesyonel olarak baktığınızda şirketlerin tasarruf paketlerinde eğitim bütçeleri nerede duruyor? ING Bank olarak nasıl bir tasarruf paketi oluşturdunuz?

Bizim zaten kriz öncesinde dışarıya bağımlılığımız % 30’du, % 70 banka içi eğitimcilerle çalışma stratejimiz vardı.  Bizim kurumumuzda iş kolları kendi uzmanlıklarıyla ilgili eğitim verme konusunda son derece istekli ve başarılı.  Biz onları “eğitimci eğitimiyle” yetiştirerek, 70 kişilik bir eğitmen filosu oluşturduk.

Bu dönemde sadece İngilizce eğitimlerimizi beklemeye aldık. İngilizce eğitimlerimizi çok başarılı yapıyorduk. Ciddi anlamda denedik ve metotları, eğitmenleri bulduk. Bir tek bu alanımızı durdurduk. Onların dışında eğitimlerimizi zaten mevcut personelimiz için halihazırda gerçekleştirebiliyoruz ama içeriden destekleyerek gerçekleştiriyoruz. Konaklamalar için değişik yöntemler bulduk acentaları devreden çıkardık. Çünkü eğitimlerde konaklama çok ciddi maliyettir, üstelik yaygın bir coğrafyadaysanız daha da büyük bir maliyettir. Acentaları aradan çıkartıp otellerle görüştük.  Mevcut durumla bağlantımızı koruyarak eğitimlere devam ediyoruz.

Eğitimlerin azalması çok moral bozucu bir şey, onu biz yapmamaya çalışıyoruz. Biz sonuçta sadece yeni personel alımını bir şekilde azalttık ve dolayısıyla bu eğitim işimizi de azaltıyor. Çünkü bizim işimizin % 40’ı yeni elemanların eğitimiydi. Kalan % 60‘lık kısmı mevcut çalışan eğitimi ve buna devam edebiliyoruz. O nedenle kriz bizi çok etkilemedi ama eğer çok dışarıya bağımlı olsaydık mutlaka çok etkilerdi.

Paylaşmak ve eklemek istediğiniz konular ve düşünceler... Özellikle genç eğitimci adaylarına ve eğitim yöneticilerine tavsiyeleriniz ne olur?

Yaptığınız işe inanmanız gerekiyor. Eğitim olmazsa olmaz ama eğitim tek başına yetmez. Çünkü diğer fonksiyonların da devreye girmesi gerekir. İş kolunun sahiplenmesi, performans ve ücret kriterlerinin bununla uyumlaştırılması, kampanya kalitesinin ve pazarlama özelliklerinin ve özellikle eleman alımlarının eğitimle entegre bir şekilde yürütülmesi gerekir. 

Eğitimlerin tüm bu fonksiyonları koordine edebilecek ve yetkinlikleri artırabilecek gücü var diye düşünüyorum. Dolayısıyla yaptığınız işin ne kadar etkili olduğunu çalışanlara ve iç müşterilerinize doğru aktarmanız gerekiyor. Elde ettikleri rakamsal değerleri gösterip, işi satıp kurumlarının daha da verimli olmasına katkı sağlasınlar. Bu işi yapan arkadaşlara önerim; bu işi çok inanarak ve severek yapmaya çalışsınlar. Hatta bunun üzerine bir hikayemi de paylaşmak isterim. Çalıştığım bir şirkette, bir toplantı esnasında eğitimle ilgili arkadaşım “Başak Hanım çalışanlar eğitime gelecekler de sanki bir şey değişecek mi?” gibi bir ifade de bulunmuştu. Ben de onun üzerine “sen kaç yıldır eğitim işindesin?” diye sormuştum ve o da bana “6 yıl dedi”. O an çok üzülmüştüm, çünkü 6 yılını inanmadığı bir işe harcamıştı. Bir işi, inanmadan ve sevmeden yaparsanız, gerçekten de, çok anlamsız ve keyifsiz bir iş hayatınız olur diye düşünüyorum. Dolayısıyla eğitimcinin çok misyoner olması lazım. Bunun yanında iş kolunu da inandırması ve ona güvenmesini sağlaması lazım. Bu çok önemli. Paylaş: