Çalışanlara olumsuz geribildirimde bulunmanın inanılmaz ağırlığı

Düşük bir performansı eleştirmek kimsenin hoşlanacağı bir iş değildir. Ancak daha açık bir yaklaşım izleyerek, hem daha iyi bir yönetici olabilir hem de ekibinizden daha çok şey alabilirsiniz.

Ancak iyi bir haberimiz var: Bu sohbetlerin illa ki bu kadar zor olması gerekmiyor. Olumsuz geri bildirimi geliştirip karşınızdakine gönderdiğiniz bakış açısını değiştirerek süreci son derece başarılı bir hale getirebilirsiniz. Böylece verimli bir iletişim kurup, ilişkilere zarar vermez ve çalışanların gerçekten ilerleme kaydetmesini sağlayabilirsiniz. İlerleyen bölümlerde, bu tür toplantılarda neyin ve neden yanlış gittiğini açıklayacağız. Bu arada gerçek diyaloglara da göz atacak ve yöneticinin, tatminkar sonuçlara varmak için aslında neler yapması gerektiğini göreceğiz.

Ancak ilk adım olarak; yöneticilerin geri bildirimi nasıl hazırladığına bir göz atalım.

İdeal bir dünyada, astımız yapıcı bir geri bildirimi açık yüreklilikle kabul edebilirdi. Birkaç netleştirici soru sorar, tartışılan konu üzerinde çalışmayı vaat eder ve zamanla ilerleme belirtileri gösterirdi. Ancak durumun her zaman böyle gelişmediğini hepimiz biliyoruz.

Şu örneği ele alalım: Bir tüketim ürünlerinin başkan yardımcısı olan X, ürün müdürü Y hakkında şikayetler duyar. Y çok iyi iş çıkarmasına karşın, pek çok astı işlerini delege etmek konusundaki gönülsüzlüğünden şikayetçidir. Katkılarının değer görmediğine ve öğrenme, gelişme şansları bulunmadığına inanırlar. Dahası X, Y’nin günlük ayrıntılara bu kadar takılmasının kendi kariyerine zarar vereceği endişesini taşımaktadır. Endişelerini Y’nin de bilmesi gerektiğine inanan X ile astı arasındaki sohbet şöyle gelişir:

X: “Yaptığın işi seninle tartışmak istiyorum. Gerçekten harika çalışıyorsun, katkılarını takdir ediyoruz. Ancak sanırım fazlasını yapıyorsun. Senin için çalışan harika insanlar var, neden daha fazla delege etmiyorsun?”

Y: “Anlamıyorum. Gerekli olduğuna inandığımda delege ediyorum. Ancak bu şirketteki pek çok kişi departmanımdan gelen işlerin kalitesine güveniyor. Bu nedenle işin içinde kalmam gerekiyor.”

X: “Evet, ve hepimiz ayrıntılara yönelik dikkatini taktir ediyoruz. Ancak bir yönetici olarak senin görevin, çalışanlarının da yeni sorumluluk almasını sağlamak olmalı. Bu arada, ayrıntılara o kadar odaklanıyorsun ki, resmin tamamını görmek için zamanın olmuyor.”

Y: “Bu doğru değil. Her zaman gelecek hakkında düşünüyorum.”

X: “Sadece; günlük işlerle bu kadar uğraşmasan stratejik düşünmeye daha çok vaktin olacağını söylemeye çalışıyorum.”

Y: “Benim stratejik düşünmediğimi mi söylüyorsun?”

X: “Günlük işlerle o kadar içiçesin ki, hangi düşünme yetkinliğine sahip olduğunu bilmiyorum bile…”

Tanıdık geldi mi? Her iki taraf da bakış açısı giderek agresifleşen bir tarzla sunuyor. Genellikle, X’in yaptığı gibi kişi söze istemeden de olsa fazla eleştirisel bir şeylerle başlıyor. Elbette her eleştiri kavga ile sonuçlanmasa da, ast büyük olasılıkla üstünün verdiği geri bildirimi kabullenmiyor. Yöneticiler ise astlarının bu tavrını savunmaya geçmek ya da aşırı gurur şeklinde değerlendiriyor. Aslında kişilerin yaptıkları iş; diğer bir deyişle yeterlilikleri ve performansları konusunda savunmaya geçmesi son derece doğal. Yine de yöneticilerde de suçlanacak bazı yönler var. Neden mi?

Ne zaman bir karar ya da durumla karşı karşıya kalsak, bilinçli ya da bilinçsiz olarak onu şekillendiririz. Bu şekil, en basit tanımıyla karar vericinin durumla ilgili oluşturduğu imajdır. Bu şekil; karar ya da durumun sınırlarını ve boyutlarını belirler. (Hangi bileşenlere bakılacağı, sorunun nasıl çözülebileceği ya da başarılı sonuçlara nasıl ulaşılabileceği gibi…) Yöneticiler, zorlu durum ya da kararları dar (alternatiflerin olmadığı ya da dikkate alınmadığı) bir biçimde şekillendirir. Ardından, geri bildirim sohbeti sırasında bu şekil donuk kalır. Sohbetin gittiği yönden bağımsız olarak değişmez.

Örneğin X, Y ile olan sohbetini yorumlarken sorunu kafasında “Y fazla kontrolcü” diye şekillendirmişti. Bu, dar bir şekillendirmedir. Çünkü pek çok alternatif açıklamayı (“X, nasıl yapacağını bilse ya da bunu söylemekten çekinmesi sorumluluklarının bir bölümünü bırakır” ya da “Y aslında astlarının kaldıracağı kadarını delege ediyor” gibi…) dışarıda tutar. X, Y’e karmaşık sinyaller gönderdiğinin farkında olmadan aslında olayları daha da zorlaştırıyor: “Çalışanlarına yetki ver, ama hata yapma”.

X, bu dar bakış açısı nedeniyle her iki tarafa da manevra yapmak için fazla yer bırakmıyor: “Y delege etmeyi öğrenmeli. Yoksa diğer çalışanları kaybedeceğiz ve bu arada o da kendisini yakacak.” Y’nin geri bildirimi kabul etmediğine ilişkin açık belirtiler olmasına karşın, X sohbet sırasında zihnindeki donuk şekli korudu. Toplantının böylesine kötü sona ermesine şaşmamalı.

Geri bildirim konusunda kötü deneyimler yaşayan yöneticiler, bir süre sonra kötü haberleri iyilerle karıştırarak yumuşatma eğilimi göstermeye başlar. Doğrudan olmayan bir yaklaşım izleyerek rahatsızlıklardan korunmaya çalışır: Kafalarında bir konuya karar verir ve çok iyi tasarlanmış sorular sorarak çalışanlarının da aynı sonuçlara varmasına yardımcı olur.

İlk bakışta, bu “kolaylaştırıcı” tarz, X’inkinden daha açık ve adil görülebilir. Ancak az önce belirttiğimiz gibi, bu tarz da dar bir bakış açısının ürünüdür ve donuk kalır. Üstelik, eğer yönetici sohbete gerçekten açık yüreklilikle yaklaşıyorsa, bunu kolaylaştırmanın gereği de yoktur. Üstelik kolaylaştırma, artı bir risk taşır: Çalışan size istediğiniz yanıtı vermeyebilir.

Örneğin, bir ilaç şirketinde yönetici olarak çalışan David’in, astlarından biri olan Michael ile tartışması gereken bazı olumsuz geri bildirimler vardır. Orta seviyede bir yönetici olan Michael’ın departmanı mükemmel çalışmasına karşın, David’in başkanlık ettiği şirketin görev gücüne tatmin edici bir katkı sağlamamaktadır. Michael’ın toplantılarda dikkat çekici derecede sessiz kalması, David’in şu fikre varmasına neden olur: Michael ya tamamen katılmak için çok meşguldür ya da gruba önerecek bir fikri yoktur. David’in çözümü; Michael’ı temel sorumluluklarına konsantre olabilmesi için görev gücünden çıkarmaktır. Ancak Michael’ın bundan güceneceğine inanan David, astının kendi kendine görevden çekilmeye ikna etmek için kendisini çok meşgul olduğuna inanacak sorular sormaya karar verir.

David: “Görev gücü toplantılarında kimi zaman, vakit kaybettiğini düşündüğün oluyor mu?”

Michael: “Hayır, çok şey öğreniyor ve toplantılarını yönetmeni izliyorum.”

David: “Ama toplantılardayken kafan günlük işlerinde olmuyor mu?”

Michael: “Hayır. Umarım sana, tam konsantre olamadığım izlenimini vermemişimdir. Bunun önemli olduğunu biliyor ve bir parçası olmaktan heyecan duyuyorum. Sanırım bazı güzel önerilerim bile olacak.”

David: “Peki biraz daha resmi, belki geçici bir üye olarak katılmaya ne dersin?”

Michael: “Beni komiteden çıkarmak istiyormuşsun gibi hissediyorum. Neden? Komite çalışmalarının, günlük işlerimi engellediğini düşünmüyorum. Üstelik bazı şeyler de öğreniyorum.”

Gördüğünüz gibi Michael pes etmedi, David ise bir tartışma çıkmasını önlemek için geri çekildi. Michael’ı komiteden çıkaramadığı gibi, fikirlerini açıkça söylemediği için astının performansını ilerletme şansını da yitirdi. Üstelik ilişkilerine bir parça stres de eklenmiş oldu.

İşleri kolaylaştırmaya çalışmak bir kumardır. Şanslı olabilirsiniz ama yine de kartların sadece yarısı elinizdedir. Üstelik bu kumarın önemli bir riski vardır: Ast, asla düzeltilemeyecek bir şekilde yöneticisine olan güvenini yitirebilir.

Belli bir noktadan bakınca X ve David’in nerede hata yaptığını görmek çok açık. Peki, günümüzün, çoğu eğitimli ve anlayışlı olan yöneticileri nerede hata yaptıklarını neden anlamıyor?

Bunun birinci nedeni şu: Araştırmalar; çoğu kişinin başkalarının davranışlarını analiz ederken kişinin durağan karakteristiklerinin (yeterlilikleri gibi…) etkilerini göz ardı ediyor. İkincisi; güç durumlarla karşı karşıya kaldığımızda olayın farklı boyutlarına  bakacak zaman ve enerjiyi bulamıyoruz. Bu nedenle, son derece yoğun çalışan yöneticiler buldukları ilk mantıklı açıklamaya saplanıp kalıyor. Daha da önemlisi, karşılarındakilerin de durumu kendileri gibi gördüğüne inanma eğilimi gösteriyor.

Yöneticiler bu engelleri; kararlarını şekillendirirken daha bilinçli ve dikkatli davranarak yenebilir. Ancak bu arada, tartışma sırasında heyecan ya da öfkelerini bastırmaya çalışırken dinlemeyi ve yapıcı yanıtlar vermeyi öğrenmeleri de gerekiyor.

Geri bildirim tartışmalarının yararlı olmasını istiyorsak, yapıcı ve adil davranmamız şart. Bu sayede tartışmaların stresi azalacağı gibi, karşımızdakinin bize inanma olasılığı da artacaktır. Aslında astlar, yöneticilerinin geri bildirimlerinin adil bir şekilde geliştirilip iletişime açıldığına inandığında bunları daha rahat kabul eder ve üzerinde düşünmeye, harekete geçmeye başlar.

Şimdi X’in endişelerini daha geniş bir biçimde şekillendirmesi durumunda neler ikili arasındaki tartışmanın nasıl gelişeceğine bir bakalım: “Y’nin delege etmediği konusundaki şikayetleri duydum. Korkarım bazı çalışanları da kaybedebiliriz. Y’nin bunları bilip bilmediğini ve durumla ilgili ne düşündüğünü bilmek isterim.”

Bu, dar bir çerçeve değildir. X, Y’nin delege etmediği sonucuna varmadı. Kazanmak ya da kaybetmek üzerine de bir sonuç kurmadı. Tartışmaya donuk ve dar bir açıyla başlamadığı için, diyalog daha açık biçimde gelişti: “Y, bunun farkında olup olmadığını – doğru olup olmadığını – bilemiyorum ama bazı astlarının daha fazla sorumluluk alma arzusunda olduğunu duydum. Sen ne düşünüyorsun?”

Kısacası, daha etkili eleştiriler sunmak geri bildirimin gelişimine neden olan renkleri anlamanızı gerektirir. Alternatif açıklamaları düşünmek için zaman harcamak şarttır. Ayrıca zayıf performansı kişinin yetersizliğine bağlamak yerine kişinin çalışma koşullarını hesaba katmak gerekir. Astınızı, adil ve dürüst bir tartışma içine girdiğinize inandırmak için esnek ve geniş bir bakış açısı izlemelisiniz. Paylaş: