İK organizasyonundaki olası sorunlarda ‘proaktif’ davranmak mümkün mü?

 
Günümüzde, İK süreçlerine bağlı riskleri azaltmak için dikkate değer önlemler alınsa da şu anda var olan risk yönetimi uygulamaları; eleman alımları ve onların tavırları ile ilgili metodolojilere odaklanmıyor. İK’ya bağlı riskin özüne baktığımızda, İnsan Kaynakları’na organizasyondaki kayıpları önlemesi için ciddi roller yüklediğini görüyoruz. Ancak burada eksik olan; organizasyonel riskin bir organizasyon içinde nasıl geliştiğini daha iyi anlamak için bir çerçevenin gerekli olduğudur…

Kuruluşa sistem teorileri açısından yaklaşmak, bir organizasyon ya da ekonomik sistemin çerçevesini anlamak için resmi bir yoldur. Sistemler teorisi bir organizasyonun aşağıdaki karakteristik özelliklere sahip olduğu varsayımına dayanır:

• Parçalar ya da alt sistemlerinin etkileşimi
• Dış girdiler ile kurumsal çıktılar arasındaki işlemler
• Bir amaç ihtiyacı

Burada, bizi ilgilendiren hem kurum içindeki, hem de kurum dışındaki kişiler arasındaki etkileşimdir. Etkileşim, beş duyudan biri ya da daha fazlası aracılığıyla gerçekleşen bir olaydır. Bu temastan elde edilen bilgi, bilinçaltı düzeyinde olsa bile geribildirim sayılır. Yaşayan organizmalarda, bu geribildirim adaptasyon yaratır. Öğrenme ve öğrenileni davranışa çevirme becerisi sistemi yaşatır ve dinamik kılar.

Organizasyonel risk potansiyeli tüm yaşayan sistemlerde ya da organizasyonlarda doğuştan var olan bir durumdur. Olumlu adaptasyonun tersi olan bu durum; bir sistemin değer ve performans içinde büyümesine neden olan kaliteleri etkisiz bırakmadan ortadan kaldırılamaz. Organizasyonel riskin bir potansiyelden gerçek bir kayba dönüşmesini ancak, organizasyonda kabul edilmeyen kişi davranışlarını izleyip kontrol ederek önleyebiliriz. Kişiler ve onların davranışları tüm organizasyona İnsan Kaynakları departmanı aracılığıyla sunulur. Davranışları izlemek için kullanılan performans değerlendirme standartları yine İnsan Kaynakları Yönetimi’nin sorumluluğundadır. Bu nedenle İK yöneticilerinin, bir kuruluşun risk yönetimi yapısı içinde aktif bir katılımcı olmaktan başka şansı yoktur.

En büyük organizasyonel İK riski; kriz dönemlerinde ortaya çıkar!

Ne zaman ekonomi sarsılmaya başlasa işgücü bir korku trenine binmiş gibi hisseder, kendini... Kimi çalışanlar berbat korku, belirsizlik ve gerginlik duygularının içine girer. Kimse mevcut durumun sonuçlarının ne olacağını bilmese de, su götürmez bir gerçek var: Çalışanlarımızın kontrol dışı duyguları ve finansal durumları; çalışan motivasyonu, onların elde tutulması ve verimliliği üzerinde inanılmaz bir etki yaratıyor.

Organizasyonel İK sorunları yaşandığı zamanlarda, İK iletişimi kritiktir. Gergin bir İK direktörü bir keresinde kazayla bazı çalışanlarına “bir işleri olduğu için şanslı olduklarını” söylemişti. Bu tek hareket bile, işgücünün morali ve sadakati üzerinde başka hiçbir şeyin yaratmayacağı bir zarar oluşturmuştu.

İnsanlar kriz dönemlerinde farklı duygu durumlarının içinden geçer. Bunların arasında iş güvenliği, ücret ve faturalarını ödeyip ödeyemeyeceklerine ilişkin korkular başı çeker. İşten çıkarmalarla ilgili duyurular bu korku ve endişeleri daha kötü duruma sokar. Yöneticilerin bu endişelerin her birine hitap etmek için bir plan yapması gerekir.

Hem İK hem çalışanlar kriz durumlarına farklı tepki verir.

İnsanların konsantrasyon güçlüğü çekmesine, unutkan olmasına, kızgınlık göstermesine ve işe gelmeme oranlarının artmasına hazır olun; bunlar normal tepkilerdir. İnsanlar bu dönemlerde daha fazla konuşma ihtiyacı duyar; bu, krizle başa çıkmak için doğal bir yöntemdir. Ne kadar konuşurlarsa organizasyon o kadar sağlıklı olacaktır. Endişelerin ifade edilmesi ve basit, günlük görevlerle onlara yardım etmek, verimliliği artırmak için epey yol alınmasını sağlayacaktır. Kriz ve belirsizlik dönemlerinde iş liderlerinin bilgiyi saklama eğilimi, işgücünün motivasyonuna daha çok hasar verecektir. Hem endişeleri ifade etmek hem de mevcut kaynakları ve diğer hizmetleri desteklemek için tüm kademe çalışanlarla bir araya gelin. İnsanlar doğal olarak işlerinin ve ücretlerinin güvence altında olduğunu bilmek isteyecektir. Odak grubu toplantıları, insanların bu durumla başa çıkmasına yardım etmek için yararlı bir yöntemdir.

İnsan Kaynakları profesyonelleri, yöneticiler ve süpervizörler; kaynak ve bilgiyle donatılmalı, çalışanlara yardımcı olmak konusunda otorite sahibi olmalıdır. Verilen eğitimler, hem stresi tespit edip onunla başa çıkmaya yardımcı olmayı, hem de finansal belirsizlikle ilgili konuları içermelidir. En kırılgan görünen çalışanları tespit ederek, işte ve evde ne durumda olduklarını belirlemek için sorular sorabilirsiniz.

Sakin ve güven verici bir liderlik tarzı sergilemek, istikrar ve verimliliği korumak için uzun yol almanızı sağlayabilir. Yöneticilerin kendi kişisel korkularını ve endişelerini bölümlere ayırmak için çaba harcaması gerekir.

İnsanların nasıl hissettiği ya da krizden nasıl etkilendiği konusunda varsayımlarda bulunmayın. Pek çoğu duygularını paylaşsa da, bazıları bu yükü kendileri yönetmeyi deneyecektir. Bazı bireylerin ise profesyonel danışmanlığa ihtiyaç duyabileceğini unutmayın; bu nedenle onların (varsa) çalışan destek programlarından nasıl yararlanabileceklerini bildiğinden emin olun.

İnsanlar duyguları kadar farklıdır ve bunu farklı şekillerde gösterirler. Onların duygularını uygun şekilde ifade etmesine izin verin. Örneğin bir şirket, aylık “Dedikodu Öğütme Toplantıları” düzenleyerek o ay etrafta dolaşan yanlış bilgi ve dedikoduların ortadan kalkmasını başarmıştı.

Riskler içindeki iyiyi de kötüyü de ortaya çıkarır.

Performans yönetim sürecinizin, finansal riskler nedeniyle ortaya çıkan performans konularına değindiğinden emin olun. Hırsızlığı önlemek için uygun aksiyonları alın. Bu tür davranışların hoş görülmeyeceğini ve bunlarla uygun bir biçimde başa çıkılacağını açık terimlerle ifade edin. Herhangi bir şirketin başarısı, orada çalışan kişilere bağlıdır. Tıpkı toplu işten çıkarmalarda olduğu gibi, finansal bir riskler de kişilerin özsaygısı üzerinde psikolojik zarar yaratabilir. Onları olumsuz etkileyerek yaşamının kontrolünü ellerinden alır. Bu noktada yönetimin rolü, kontrolü yeniden insanlara vermektir.

Çalışanlarınızı motive ve bağlı tutmak için etkinliklerde bulunduğunuzdan emin olun. San Antonio merkezli Rackspace Managed Hosting’in kurucularından biri olan CEO Graham Weston’ın çalışanları motive etmek için bulduğu yaratıcı yöntemin büyük bir etkisi var. Mükemmel performans gösteren çalışanlar, bir haftalığına CEO’nun BMW M3’ünün anahtarlarını alıyor. “Birileri arabamı bir hafta boyunca kullandığında, bunu asla unutmuyor” diyor, Weston. Bu süreçleri uygulamak sadece yapılacak doğru şey değildir; ticari açıdan bakıldığından zekice bir iştir. Çalışanlarınızı yüz üstü bırakmayın. Bu çok duygusal zamanda onlara nasıl davrandığınızı her zaman hatırlayacaklar. Organizasyonunuzun gelecekte de çalışılacak en iyi ve aydınlık yer olmasını istiyorsanız, şimdi burada ne yaptığınıza dikkat etmeniz gerekir.

Operasyonel süreçlerde nasıl risklerle karşılaşıyoruz?

Bir adayın işe alınmasından önce kullandığımız teknikler, genellikle adayın sicilinde bulunan sorunlu noktalara odaklanır.

Ancak burada unutmamamız gereken; krize neden olan durumlara yüksek sorumluluk ve itibar sahibi olan kişilerin de neden olabileceğidir. Geçmiş deneyimlerimiz; sorumluluk seviyesinden asla beklemeyeceğimiz kişilerin bizi hayal kırıklığına uğratabildiğini gösteriyor. Karakter zayıflıklarının sicildeki sorunlu alanlar arasında bulunmadığını aklımızdan çıkarmamak gerekiyor.

İşe alım süreci sırasında kişilik zayıflıkların tespit edilmesi sorumluluğu İşe Alım Müdürü’nün becerisine ve referans takibine aittir. Peki, organizasyona zararlı olabilecek davranış modellerini tespit etmek için nasıl bir süreci hayata geçirmeliyiz?

İşe alım sürecinin İşe Alım Müdürü’nün sezgisel becerilerine ve deneyimlerine dayandığını görüyoruz.

Süreç içinde başarılara ve sonuçlara dikkat edilirken başarıların arkasındaki davranışlara pek de dikkat edilmez. Uluslararası alanda tanınmış bir uzman olan William S. Swan, yaptığı araştırmalar sonucunda; pek çok yönetici ve işe alım sürecinde görev alan kişilerin, doğru kararları almak konusunda yeterince eğitim almadığı ve gerekli bilgilerle donanmadığı kanısına vardığını belirtiyor. Swan’a göre; “işe alım sürecinde aktif olarak yer alanların sadece yüzde 10 ya da 12’si, bu konuda resmi bir eğitim almıyor ya da nasıl etkili mülakat yapması gerektiğini bilmiyor.”

İşe alım sürecinin iyileştirilmesi için zaman ve emek harcamaya yatırım yapmak konusunda gönüllü olan şirketler, engellemeye çalıştıkları ya da ulaşmak istedikleri davranış kalıplarını tespit etmek için geçmiş mülakatlardan da yararlanırlar. Süreç, mülakatlardan önce başlar ve İşe Alım Müdürü’nün işle ya da çalışma kültürü ile bağlantılandırılabilecek spesifik davranış kalıplarını belirlemesini sağlar.

Organizasyonel İK riski; günümüzün karmaşık sistemlerinde, pazarlarında ve organizasyonlarında varlığını korumaya devam edecek.

Bu karışık ortamda; geleneksel yeterliliklerin dışına çıkabilenler akıllı olan şirketlerdir. Kontrol mekanizmaları zaman zaman bu karmaşıklığın gerisinde kalabileceği için aradaki uçurum da açılacaktır. Gazetelerde de okuduğumuz gibi; kurumsal kayıpların çoğu, genellikle yönetimin görmezden geldiği ya da önemini bilmediği davranışsal sorunlardan kaynaklanmaktadır. Burada amaç; varolan kurumsal yönetim sistemlerini tamamen geride bırakmak değil; bunları İnsan Kaynakları Yönetimi fonksiyonlarından destek alarak çoğaltmaktır.

Bunun için sürecin en başına dönerek, kişileri organizasyona nasıl sunduğumuza bakmamız gerekir. Bunun yanı sıra insan davranışları konusuna da hassas bir biçimde eğilmemiz; arzulanan ve istenmeyen davranışları izlemeye devam etmemiz gerekir. Bu arada insanların zayıf ve güçlü yönleri arasındaki ilişkiyi de daima aklımızda tutmalıyız.

Peki İnsan Kaynakları yöneticileri, organizasyonel riskleri azaltmak adına var olan kurumsal yönetim araçlarını nasıl geliştirebilir? Bu konudaki önerilerimizi şu şekilde özetleyebiliriz:

İK lideri, risk yönetimi konusunda sorumluluk almalı ve şirketin risk yönetimi komitesinde yer almalıdır.

Bunun iki temel nedeni vardır: Öncelikle; yeni kişilerin şirkete tanıtılması İnsan Kaynakları Yönetimi’nin sorumluluğudur. İşe Alım Müdürleri’ne mülakat eğitimleri verilmelidir ve pozisyon için gerekli olan davranışsal özellikler konusunda ayrıntılı bilgi sahibi haline getirilmelidir.

İkinci olarak, performans değerlendirme de İnsan Kaynakları Yönetimi’nin sorumluluğundadır. Performans değerlendirmesi yapan yöneticilere de bu konuyla ilgili eğitim verilmesi şarttır ve davranışsal kalitelerin tespit edilmesi için gerekli donanımlar sağlanmalıdır.

Tüm bunların yanı sıra işe alım ve performans değerlendirme süreçlerimizin sonuçlarını ölçmemiz, resmi mülakat metodolojileri ve eğitimler hazırlamalıyız. Burada amaç sezgileri işe alım kararından tamamen çıkarmak değil; ancak önyargıları ortadan kaldırarak geçerli nedenlerden yararlanabilmektir… Kişilik zayıflıklarını ve güçlü yönleri değerlendirmek için kullandığımız süreçleri oluşturacak belirleyici araçlar tasarlamalı ve bunları uygulamalıyız. İnsan Kaynakları Yönetimi, bu araçları hayata geçirerek İşe Alım Müdürlerine gerekli eğitimleri sağlamalı, süreçler konusunda bilgi vermelidir.

Bir 360 derece geribildirim performans değerlendirme yapısının oluşturulması da çok önemlidir. Bu süreç; özetlemek gerekirse kişinin iş yaşamında etkileşim içinde bulunduğu kişilerden geribildirim almasına olanak sağlar. Bir birey meslektaşlarından, amirlerinden ve doğrudan raporlardan geribildirim alabilir. Bu gelişimsel aracın hedefleri ve parametreleri konusunda tartışmalar bulunmasına karşın, bizim burada vurgu yapmak istediğimiz tek nokta insan davranışları kalitelerini belirlemesi ve bunlara yanıt vermesidir. 360 derece geribildirim performans değerlendirme sisteminin, istenen ve istenmeyen davranışların şeffaf hale getirilmesi konusunda bugüne kadar uygulanan en etkili yaklaşım olduğunu söyleyebiliriz.

Peki performans değerlendirme süreci içinde istenmeyen davranışlar tespit edildiğinde ne yapmak gerekiyor? İşte bu noktada, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin davranışsal kaliteleri belirlemek için rehberler ve prosedürler oluşturması, çalışanlarla mülakatlar yaparak bir takip planı hazırlaması gerekiyor. Bu araçtan değer kazanabilmek; çok fazla hazırlık ve planlama gerektirir. Akılda tutulması gereken iki faktör de vardır: Öncelikle; kişinin zayıf ve güçlü yönleri arasında bir korelasyon olduğunu hep anımsamak gerekir. Bir bireyde ne kadar güçlü yön varsa, o kadar zayıf yön de olabilir. Burada yönetimin; olumlu tavırlara odaklanmak ve bunları teşvik etmek konusunda olduğu kadar davranışsal zayıflıkların ortadan kaldırılması konusunda da rol oynaması gerekir. İkinci olarak; tüm zayıf yönlerin ortaya dökülmesi gerekmez. Bu noktada da İK topluluğunun yine bir hazırlık yaparak belli davranış modellerini belirlemesi gerekir.

Bugün yaşadığımız ve rekabet ettiğimiz pazar koşullarının; davranış modellerini izleyen ve bunları yönlendiren yönetimleri seçerek ödüllendireceğini asla unutmamalıyız.