0
Liderliğin gelişimsel anatomisi: Liderliğin giriş, gelişme ve sonuç evreleri...
Liderlik ile ilk tanışmam İkinci Dünya Savaşı’na rastlıyor. 19 yaşında, bir piyadenin teğmeniydim. Emirlerimin, Belçika sınırlarındaki müfrezeyi yönetmesi gerekiyordu. Oraya, bir gece yarısı ulaştım. Müfreze, bombalanmış bir evin kalıntıları arasında uyuyordu. Askerlerden biri beni mutfağa yönlendirerek uyumam için bir bank gösterdi. Bunu yapmak yerine uyku tulumumu yere, diğerlerinin tam yanına serdim. Ancak uyumadım. Bombaların patlamasını dinleyerek tüm gece uyanık kaldım. Rengim yeşile dönmüştü, korkuyordum, üstelik komuta dünyası konusunda çok az şey biliyordum.
Evdeki diğerleri yavaş yavaş kıpırdanmaya başladığında çavuşlardan birinin diğerine, “Kim bu?” diye sorduğunu duydum. Adam, “O yeni müfreze lideri” diye yanıtlayınca çavuş; “İyi, O’nu kullanabiliriz” diye cevap verdi.
Shakespeare bir erkeğin yedi çağı olduğunu söyler. Bir liderin yaşamında da pek çok yönden yedi çağ vardır. Bu evrelerin her birinde mücadele etmek lideri bir diğerine hazırlar. Bu makalede, gelişim evrelerine ayrıntılı olarak bakacak ve buralarda görülen kriz ve konuları ele alacağız. Çünkü kendisini neyin beklediğini bilmek lideri daha güçlü kılar.
Bunun ne demek olduğunu anlamadan, yapmam gereken doğru şeyin ne olduğu hakkında hiçbir fikrim yokken iyi bir ilk harekette bulundum. Girişim durgun olmuştu. Yeni görevime ışıklar saçarak gelmemiştim. Aslında, yerde uyuyormuş gibi yapmaya devam ettim. Sonuç olarak dikkatleri üzerime çekmeden, liderlik etmem gereken insanlar hakkında önemli bir şey öğrendim. Bana ihtiyaçları olduğunu – ya da en azından benim olmam gereken kişiyi bana öğretebileceklerini – öğrendim. Ve bana öğrettiler. Çatışmaları çoktan görmüş olan adamlarım, Belçika’daki birkaç hafta süresince hayatta kalmamı sağladı. Ve genellikle örnek vererek, bana nasıl liderlik etmek gerektiğini öğrettiler. Gelişimi onaylayarak kabul eden çavuş benim hayat kurtarıcım oldu. Onun sayesinde, söz gelişimi havaya uçmadan savaş alanına ilerlemek gibi becerileri öğrendim.
İş dünyasındaki pek az liderin havaya uçmak konusunda endişe duyması gerekir. Oysa Belçika’da yaşadıklarım bazı yönlerden diğer yerlerdeki ilk liderlik deneyimlerimle çok benziyordu. Duyguların yoğun, ilişkilerin çoktan kurulmuş olduğu ve üyelerinin benim tamamen habersiz olduğum pek çok konuda benden bazı şeyler bekler durumda olduğu bir organizasyona giriyordum. Yeni taraftarlarım başarılı olup olmayacağımı ve bunu nasıl yapacağımı görmek için beni izliyordu. Her yeni lider yönetecekleri kişilerin endişeleri, yanlış anlamaları ve kişisel ihtiyaçları ile karşı karşıya hazır olmalıdır. İlk adımlarınızın önemini görmezden gelmek felaketi davet etmek demektir. Her liderin kariyeri süresince geçmesi gereken bir dizi geçidin – ki bunların hepsi kişisel kriz için bir etkendir – en kritiğini bu “giriş” bölümü oluşturur. İş okulları sizleri bu krizlere hazırlayamaz. Ancak onların güçlü dersler verdiği de yadsınamaz.
Her okuduğumda yeni bir şeyler öğrendiğim Shakespeare bir erkeğin yedi çağı olduğunu söyler. Bir liderin yaşamında da birçok yönden paralel bir şekilde yedi çağ vardır. Bu aşamalar; çocukluk, öğrencilik, sevgililik, askerlik, generallik, devlet adamlığı ve bilgelik olarak tanımlanabilir. Liderliği öğrenmenin yollarından biri de bu gelişim aşamalarının her birine dikkatle bakmak ve her birinde tipik olarak görülen konular ile krizleri değerlendirmektir.
Bu krizleri önlemek için sizlere önerilerde bulunamam, çünkü bu neredeyse kaçınılmazdır. Aslında onlardan uzak durmanızı da tavsiye etmiyorum. Çünkü bu aşamalardaki zorluklar ile başa çıkmaya çalışmak sizi diğerine hazırlar. Ancak ne beklemesi gerektiğini bilmek bir liderin ayakta kalmasına ve şanslıysa daha güçlü ve güvenli olmasına yardımcı olabilir. Evet, liderliğin ilk aşaması, Shakespeare’in dediği gibi “hemşirenin kolları arasında iniltiyle ağlamak”; yani çocukluktur.
Talihinizin yaver gitmesini sağlayan en kritik kişi: Mentor
Lider olma yoluna adım atan genç erkek ya da kadın için önlerinde uzanan dünya, gizemli hatta korkutucu bir yerdir. Pek azı inleyerek ağlar ancak çoğu, sorunları çözmesine yardım etmesi ve acılı dönüşüm sürecini kolaylaştırması için kurumsal bir “hemşire” arzu edebilir. Bunun yerine talihli yeni liderin bir mentoru vardır. Bu konseptin kökenleri Yunan mitolojisine dayanır. Odysseus savaşa gitmek üzereyken, tanrıça Athena kahramanın oğlu Telemachus’u koruması için Mentor’u yaratmıştı. Mentor’un hem kadın hem de erkek tavırlarına sahip olduğu gerçeği onun öğrencileri ile çok derin ilişkiler kurmasını sağlıyordu. Ne yazık ki gerçek dünyada tanrıçalar müdahale etmez ve mentor’lar seyrek olarak kendi kendilerini yaratırlar. Popüler bakış açısı, mentor’ların teşvik etmek ve kahraman haline getirmek için daha genç kişileri aradığını savunsa da gerçekte tersi daha doğrudur. En iyi mentor’lar genellikle işe alınır ve geleceğin liderinin en önemli özelliklerinden biri hayatlarını değiştirebilecek mentor’ları tespit etme ve kazanma becerisidir.
Robert Thomas ve ben, “Geeks and Geezers” adlı kitap için iki lider nesli ile mülakat yaptığımızda çok başarılı olan genç bir emlak ve Internet girişimcisi Michael Klein ile tanışmıştık. Klein, ilk mentor’unu daha dört ya da beş yaşındayken işe almıştı. Rehberi, 1950 ve 60’larda ABD’de büyük bir girişimci olan büyükbabası Max Klein’dı. Klein girişimciliği sayesinde zengin olmuştu. Ancak çocuklarının hiçbirinin bu işe ilgisi yoktu. Ancak küçük Micheal’ın vardı ve Max, ona koçluk ve danışmanlık yapma fırsatına balıklama atlamıştı. Bu durum, Max ölmeden son birkaç haftaya kadar devam eden uzun telefon konuşmaları ile gerçekleşti. Sonuç olarak yaşlı adam torunu için bir numaralı bir yönetim okulu gibi hizmet vermiş, Micheal da daha ilk gençlik yıllarında multi-milyoner olmuştu.
Daha bir işiniz bile yokken mentor aramak tuhaf bir fikir gibi görünebilir, ancak böyle bir alışkanlığı erken geliştirmek iyi bir alışkanlık olarak gelebilir.
Yıllar önce bir “koroner olayı”nın ardından birkaç hafta kalmak zorunda olduğum hastanede mentör olarak görevlendirilmiştim. Orada, benim her türlü ihtiyacımı önceden sezinliyor gibi görünen dikkat çekici bir hemşirem vardı. Genellikle gecelerce konuşarak beraber saatler geçirdik. Los Angeles’taki ailesinin hiçbir üyesi liseye bile gitmediği hala, kendisinin doktor olmak konusundaki hırsından söz ediyordu. Bana sağladığı mükemmel bakımın yanı sıra karakteri ve hırsı karşısında da etkilenmiştim. Tıp fakültesine gitmeye hazır olduğunda, uygun yöneticilerle bağlantı kurmaktan parlak bir referans vermeye kadar yardım etmek için elimden gelen her şeyi yaptım. Bu genç adam beni üst düzey bir head hunter olarak işe almış ve hayatını değiştirmek için ihtiyaç duyduğu ekibin ilk üyelerinden biri haline getirmişti. “Çocuk yönetici” için mesajım ne mi? Size destek vermek için bir ekip oluşturun. İlk işinizde kendinizi yalnız hissedebilirsiniz. Ancak tamamen desteksiz kalmamış olursunuz.
İlk liderlik deneyimi eziyet edici bir eğitimdir. Bu, bir anlamda ebeveynliğe benzer: Sorumlu olabilmeniz için hiçbir şey sizi tam olarak hazır hale getiremez. Daha da kötüsü insanların içinde nasıl iş yapabileceğinizi öğrenmeniz gerekir. Bu arada her söz ya da hareketinizin incelenmesine hazır olmanız gerekir. Bu da gerçekten spot ışıkları altında olmayı şiddetle arzu eden azınlık dışında genel olarak insanlar için sinir bozucu bir durumdur.
İsteseniz de istemeseniz de yeni bir lider olarak her zaman sahnede olmanız gerekir. Bu arada hakkınızdaki her şey eleştiri, yorum ya da yanlış anlamaların nedeni olabilir. Giysileriniz, eşiniz, sofra adabınız, diksiyonunuz, mizah anlayışınız, arkadaşlarınız, çocuklarınız, çocuklarınızın sofra adabı; bunların hepsi izlenecek, teşhir edilecek ve yargılanacaktır.
Bunların yanı sıra ilk sözleriniz ve hareketlerinizin en hassas noktaları oluşturacağını unutmayın. Bunu, ilk kez başkan adayı olan herkes size söyleyebilir. Psikoterapide, doktor ile hasta arasındaki ilk on dakikanın kritik önemi olduğu söylenir. Araştırmalar ise üniversite öğrencileri arasında, hazırlık sınıfında kurulan arkadaşlıkların en kalıcısı olduğunu gösteriyor. Sosyal psikologlar insanlar hakkındaki yargılarımızı davranışların küçük parçaları üzerine temellendirdiğimizi gösteriyor. Karşımızdaki kişiyle aynı frekansta olup olmadığımıza ilk iki saniye içinde karar veriyoruz.
Liderler ve organizasyonlar için de durum farklı değil. İlk adımlarınız insanların size destek vermesine ya da kimi zaman kalıcı olarak size sırt çevirmelerine neden olur. Ve bu ilk adımlar grubun nasıl performans gösterdiğini uzun vadeli olarak etkileyebilir. Bu nedenle yeni liderin neredeyse her zaman sakin bir giriş yapması en iyisidir. Bu size, bilgi toplamak ve akıllıca ilişkiler kurmak için zaman sağlar. Organizasyonunun kültürünü öğrenme şansı verir ve çoktan orada olanların bilgeliğinden yararlanmanızı sağlar. Bu sessiz giriş, gruptaki diğer kişilerin ne bildiklerini göstermesine izin verir. Bu arada siz de, başkalarının katkılarına açık olduğunuz mesajını verebilirsiniz. Karşınızdakine, bir diktatör değil lider olduğunuzu gösterebilirsiniz.
Geçmişe baktığımda, askeri okulun beni Belçika’daki çatısız evde kazandığım küçük zafere hazırladığının farkına varıyorum. Dört ay süren eğitim süresince bize tüm hayatta kalma becerileri öğretilmeye çalışılmıştı. Ancak eğitimcilerimiz, gerçek öğretmenlerimizin emrimizde olan ve çatışmalarla yetişmiş adamlar olacağını tekrar tekrar vurguluyordu. Bu gerçek, tüm organizasyonlar için de geçerli. Özellikle ilk başlarda sizin hayatta kalmanıza yardımcı olacak kişiler; en becerikli, en iyi yetişmiş ve en dürüst takipçilerinizdir.
Steve Sample, 1990’ların başında Southern California Üniversitesi’nin başkanı olduğunda bunu kolaylaştırmak için mükemmel bir iş yaptı. Sample, haftada en az iki kere kampüse gidiyordu. Bu ziyaretlerin birinde bir futbol maçına katılarak onun kim olduğunu bilmeyen fakülte üyeleri ve öğrenciler ile konuştu. Bu ziyaretler ona, en iddiacı yönetim kurulu üyelerinin ona göstermeye çalıştıklarını değil kampüsün gerçekte ne olduğu ile ilgili fikir vardı.
Sample, ilk altı ay boyunca tek bir önemli karar bile almadı. Fakülte, çalışanlar ve öğrenciler onunla rahat olana ve ilişkileri istikrarlı hale gelene kadar, yapılacak tüm önemli şeylere karşı çıkılacağını biliyordu. İlk altı ay içinde yapılan tüm önemli değişiklikler hem zamanlaması hem de içeriği açısından ister istemez keyfi, otokratik ve adaletsiz görülecekti.
İlk altı aydaki adımlarınız ne olursa olsun, insanların sizin hakkında sahip olduğu imajı kısıtlı olarak etkileyebileceğinizi söylemekte de yarar var. Liderliğiniz altında çalışacak olan kişiler, onlarla bir kere bile tanışmamız bile olsanız ofisten içeri girdiğiniz anda sizin hakkında bir fikir oluşturmuştur. Sizi sevebilir, nefret edebilir, güvenebilir ya da güvenmeyebilirler. Ancak belli bir duruşları vardır ve bunun sizin gerçekte kim olduğunuz ile çok az ilgisi vardır. Lider genellikle, onu takip edenlerin güç ve ilişkiler konusunda kendi fantezilerini yansıttıkları bir ekran haline gelir. Bir noktaya kadar tüm liderler, onları takip edenlerin ihtiyaçları, istekleri, korkuları ve arzularına göre şekillenir.
Sizden önce olan olaylar da, takipçilerinizin size olan bakış açısını şekillendirir. Bir dizi krizden geçmiş – örneğin pek çok işten çıkarma olayının yaşandığı – bir organizasyonda evi yeniden temizlemek için orada olduğunuza inanma eğilimi gösterir ve ya düşmanlıkla ya da işlerini korumak için dalkavuklukla yanıt verir. Kimileri ise, selefinizin kötü liderliği nedeniyle sizi kurtarıcıları olarak görebilir. Bu nedenle ilk mücadeleniz, yeni takipçilerinizin değerlendirmelerini çok kişisel almamak olacaktır. İkinci – ve bundan çok zor olan – mücadele ise onların değerlendirmelerinin bazı unsurlarının doğru olabileceğini kabul etmektir.
Shakespeare üçüncü çağını yaşayan erkeğin “bir kazan gibi inlediğini” söyler. Bu, kimi liderlerin her organizasyonda var olabilecek sorunlar dalgası ile mücadele ederken kendilerini bulabilecekleri bir durumdur. Kariyer patikasında ilerleyen lider için en zoru, şimdi kendisine bağlı olarak çalışmaya başlayan eski arkadaşları ile olan ilişkilerinin nasıl devam edeceğidir.
Shakespeare bu sorunu, IV. Henry’de mükemmel bir biçimde betimler. Prens Hal, V. Henry olmadan önce yaşlı Falstaff ile öğrenci ve arkadaş ilişkisi yaşamaktadır. Hal’un öğretmeni olan Falstaff, kral adayının geleneksel ve dar manastır eğitiminin dışına çıkarak gelecekte nasıl hissetmesi, düşünmesi gerektiği ve nelere ihtiyaç duyabileceği konusunda kafa yormasına yardımcı olur. Ancak Hal’un kraliyet sorumluluklarını ele alma zamanı geldiğinde, dostane ilişkilerine karşın Falstaff’ı reddeder. Taç giyme törenine Falstaff’ı davet etmeyen Henry, “Bu yaşlı adamı tanımıyorum” der.
Bugünün liderleri, genç kralın bu kötü durumunu içgüdüsel olarak değerlendirmeye almalı.
Eski çalışma arkadaşlarınızla olan ilişkilerinizi düzene sokmak ve sınırlar koymak güçtür. Askeriye dışındaki çoğu organizasyon, gerçekte ne kadar otokratik olurlarsa olsunlar en azından yarı demokratik oldukları kurgusunu korur. Modern bir lider olarak, bir zamanlar öğlen yemeklerini birlikte yediğiniz güvenilir kişiye, onu tanımadığınızı söyleme gibi bir şansınız yoktur. Ancak bir kişi terfi ettirildiğinde ilişkiler ister istemez değişir. Siz artık eskiden olduğu kadar açık konuşamazken, arkadaşlarınız da sizin etrafınızda olmaktan sıkıntı duyabilir, hatta size kızabilir. Her liderin davranması gerektiği gibi davrandığınızda bile pozisyonunuzu kullanıyormuşsunuz gibi algılamaları çok olasıdır.
Geçenlerde, bir ilaç şirketinin pazarlama departmanının başına getirilen ve ismine Marjorie diyeceğim genç bir yönetici tanıyorum. Genç kadın bu pozisyona orta seviye yönetimden gelmişti. Marjorie, görev için belirlenen diğer iki adayla da çok samimi arkadaştı. Genç kadın üç aday içinde en genci ve en az deneyimlisi olmasına karşın şirkette çoktan kendini göstermiş olduğu için aldığı terfi sürpriz olmamıştı. Ancak geçiş süreci genç kadının tahmin ettiğinden çok dana güçtü. Arkadaşları kıskançlaşmıştı. Kimi zaman kendini, arkadaşlarından birinin ağır eleştirildiği bir yönetim toplantısından çıktıktan sonra onlarla doğruca öğlen yemeğine giderken buluyor, bu da onu rahatsız ediyordu. Yeni yönetici arkadaşları hakkında bildiklerini paylaşmadığı için onların desteğini de kaybetmişti. Yeni yöneticilerinin kendisine oranla daha otoriter bir tarzı vardı ve kimi zaman eski arkadaşlarıyla görüşmemesini bile öneriyorlardı. (Ki, Marjorie’nin bunu yapmaya hiç niyeti yoktu.) Zamanını, yeni ve eski arkadaşları arasında bölerek fedakarlık etmek zorunda kalıyordu. Geçiş süreci hala zordu ancak iyi bir erken harekette bulundu: Arkadaşları ile dürüst bir iletişim kurarak onlara neler hissettiklerini sordu. Arkadaşlıklarının onun için önemli olduğu ve devam edeceği konusunda garanti verdi.
Marjorie için her şey çok zor olsa da, organizasyonu ve buradaki oyuncuları tanıması onun için bir şanstı. Göreve dışarıdan gelen bir lider için ise en büyük zorluk kimi dinlemesi ve kime güvenmesini öğrenmektir. Genellikle en çok gürültüyü çıkaran kişi grup içinde en çok ihtiyaç duyulan ve uyanık olunması gereken kişidir. Bu dersi, 50 yıl kadar önce ünlü psikiyatrist Wilfred Bion’dan öğrenmiştim.
O zamanlar grup psikoterapisi konusunda öncü uygulamalar üzerinde çalışan Bion, öğrencilerini şöyle uyarıyordu: Dikkatinizi, takipçileriniz arasında en gürültücü olana vermek sadece aralarında sağlıklı olanları kızdırmaya ve sizden uzaklaştırmaya neden olmaz, gerçek konular üzerinde grubun tamamı ile çalışmaktan sizi alı koyar. Bu yüzden de ortak bir misyonu gerçekleştiremezsiniz.
Bir organizasyona yeni değişimi etkilemek üzere gelen yeni liderler, genellikle statükoyu korumak amacıyla tasarlanan bilinçsiz komplolar ile karşı karşıya kalır.
Dikkatinizi neye vermeniz gerektiği de bunun kadar önemli ve zordur. Bir organizasyona yeni değişimi etkilemek üzere gelen yeni liderler, genellikle statükoyu korumak amacıyla tasarlanan bilinçsiz komplolar ile karşı karşıya kalır. Birbirini takip eden sorunlar sırtınıza yüklenir – geçmiş yönetimler tarafından çözülmeyen şişkin sorun arşivlerini de unutmamak gerekir – ve bunların tümüne yanıt vermek kendi ajandanızı gerçekleştirmek için asla zaman bulamayacağınız anlamına gelir. Cincinnati Üniversitesi’ne başkan olarak ilk geldiğimde beni masamda bekleyen konuların ağırlığı konusunda fikrim bile yoktu. En azından her gün yanıtlamam gereken 150 mektup bulunuyordu. Her biri küçük unsurlardan oluşan bu birikmiş etkiyle başa çıkmaya çalışmak beni gerçekten önemli olan noktadan uzaklaştırıyordu: Üniversite için bir vizyon dile getirmek ve bunu kendilerininmiş gibi kabul etmesi için grubun geri kalanını ikna etmek... Bu noktada etkili delegasyon yapamamak felaket sonuçları beraberinde getirebilir.
Yeni olsun olmasın hemen hemen tüm liderler, birilerinden işi bırakmasını istemek; ya da dobra dobra dobra söylemek gerekirse kovmak durumunda kalır. Bu özellikle; giden kişi zor durumda kalıyorsa ve zamanlama uygun değilse acılı bir görevdir. Masanızda sizinle karşı karşıya kalan çalışanlar, genellikle ya da yeni üçüz sahibi olmuş ya da pahalı bir ev almış kişiler gibi görünür. Bu berbat işi insanca yapabilmesi için liderlere rehberlik edebilecek pek az şey vardır. Sadece şunu hatırlayın: İnsanların duygusal yaşamlarını ancak bir cerrah ya da sevgilininki kadar elinizde tutabilirsiniz.
Liderler, zamanla görevleri konusunda daha rahat olmaya başlar.
Bu rahatlık güven ve inancı beraberinde getirirken lider ile takipçileri arasındaki bağı çatırdatabilir. Sonuç olarak iki şey olabilir: Liderler kendi söz ve davranışlarının gerçek etkisini unutabilirler. Ve takipçilerinden duyduklarının, duyulması gerekenler olduğunu sanmaya başlayabilirler.
Liderlerin söz ve davranışları en çok ilk zamanlarda irdelense de, bu inceleme ve yargı dönemi asla gerçekten sona ermez. Takipçiler, en rasgele söylenmiş sözlere bile dikkat kesilmeye devam eder. Bu nedenle en etkili liderler en dikkatli olanlardır; çünkü takipçiler, zihinlerden şöyle bir geçen düşünceden fazlası olmayan bir konuyu fikir haline getirebilir. Bunu unuttuğunuz anda kendinizi Kral II. Henry’nin yaşadığı benzer bir dramatik durumda bulabilirsiniz. Kral, Thomas Becket için “Kimse beni bu herkesin işine karışan papazdan kurtarmayacak mı?” diye mırıldanmış, bunun üzerine din adamı öldürülmüştü. Modern zaman Henry’leri de “Teknolojik stratejimize neden bakmamız gerekir ki?” diye mırıldandıktan birkaç ay sonra kalın Power Point sunumları ve ağır danışmanlık faturaları ile baş etmek zorunda kalmadı mı?
Takipçiler liderlere her şeyi söylemez.
Adına Christine diyeceğim bir yönetici tanıyorum. Christine’in grubun geri kalanı ile yakın çalışma ilişkileri vardı. En iyi performans gösteren çalışanlardan biri olan Joseph bir gün rahatsız bir bakış ile kapının önünde dikileni kadar departman verimli bir biçimde çalışıyordu. Joseph Christine’e , başka bir şirketten teklif aldığını ve kabul etmeyi düşündüğünü söyledi. Zamanlama berbattı; grup büyük bir ürün lansmanına hazırlanıyordu. Christine afallamıştı; Joseph ile arkadaşlardı ve genç adam ne şirket ne de pozisyonu konusunda o güne kadar hiçbir tatminsizlik belirtisi göstermemişti. Yeni bir fırsat peşinde olduğunu ona neden söylememişti ki? Ona özel bir iş yaratabilirdi, bunu da ona söyledi. Ancak artık çok geçti. Gerçek şu ki, Christine ile Joseph ne kadar arkadaş da olsalar sonuçta Christine yöneticiydi. Pek az çalışan patronuna, head hunterlar ile görüşmeye başladığını haber verir. Christine ve Joseph birbirini sevdiğini ve beraber çalışmaktan memnuniyet duyduğu için, genç kadın Joseph’in tatmin olduğunu sanıyordu.
Bu evredeki liderlerin ikinci mücadelesi ise; liderin kendisi kadar – hatta kendisinden daha fazla parlayan – çalışanları beslemektir. Pek az kişi liderlik pozisyonunu rekabeti ortadan kaldırmak için kullanmaya karşı koyabilir. Birimin başına gelene kadar hem patronları hem de arkadaşları tarafından sevilen bir yöneticinin hikayesini duymuştum. Astları onun yönetim tarzından şikayet etmeye başlamıştı. Terfi ettiği son pozisyon epey zorluydu ve kendisi de kariyeri boyunca ilk kez savunmasız hissediyordu. Kısa bir süre sonra çalışanlar, yönetinin fikirlerini çaldığını ve arkalarından dedikodu yapmaya başladığını fark etti. Tavırları konusunda eleştirildiğinde gerçekten şaşırmış gibi görünerek bu tarz bir şey yapmadığını savundu. Kendisine bağlı kişiler birer birer istifa etmeye başlamıştı. Bir yıl kadar sonra öylesine kötü bir üne sahip oldu ki, artık kimse onunla çalışmak istemiyordu. Bunun üzerine görevi bırakması istendi.
Bu örneğin tam tersine, gerçek liderler cömerttir. Onlar da insandır ve birilerinin, kendilerinin yapamadığı bir şeyleri becermesinin getirdiği ani sancıyı yaşarlar. Ancak onlar, kendilerinden daha iyi olan kişileri işe almak konusunda arzuludur. Çünkü bir noktada yüksek becerilere sahip çalışanların, kendilerinin parlamasını sağlayacağını bilirler. Manhattan Project’ten J. Robert Oppenheimer, Xeros PARC’tan Bob Taylor ve hatta Walt Disney’in de aralarında bulunduğu büyük liderler, onların işlerini çalabilecek potansiyele sahip kişileri etraflarında toplayacak kadar sağlıklı bir egoya sahipti.
Kariyerlerinin zirvesine ulaşan liderlerin en büyük mücadelesi sadece etraflarındaki insanların gerçekleri söylemesine izin vermek değil, aslında onları duyabilmeyi becerebilmektir.
Shakespeare bir kez daha bu durumu kanıtlıyor. Başarısız yönetimin parlak bir biçimde anlatıldığı Julius Caesar’da, orada öleceğini doğal olarak bilmeden bir savaşa hazırlanır. O kutsuz günde korkunç bir şeylerin olabileceğini nasıl bilebilir ki? Oysa kahini kendisini uyarmaktadır: Şüpheci her Çingene’nin kötüye yoracağı şeytani işaretler vardır. Tüm gün bir baykuş öter, sokaklarda bir aslan dolaşır. Caesar’ın sevgili karısı Calpurnia da gördüğü berbat rüya nedeniyle kocasına evde oturması için yalvarır. Rüyasında Caesar’ın heykelinden, yüzlerce oluk ağzı varmışçasına kan fışkırmaktadır. Zekayı değerlendirmeye alışkın askeri bir deha için bunlar yeterince açık değil midir?
Caesar’ın sağırlığı her şey kadar kibrinden de kaynaklanıyordu. Kendisi, bu hastalığı tutulan tek lider değildir. Pek çok CEO ve lider gibi film devi Darrly F. Zanuck da sevimsiz gerçekleri duymak konusundaki gönülsüzlüğü ile ünlüydü. Farklı fikirleri hiç kuşkusuz bastıran bir şekilde “Ben konuşmayı bitirene kadar evet demeyin!” dediği söylenirdi. Daha yakın zamanlardan bir örnek olarak, New York Times’ın görevden alınan editörü Howell Raines verilebilir. Rains’in bilginin akışını engellemek için yaptığı şeylerin arasında insanları dinlememek de alıyordu. Raines, yıldızlardan oluşan küçük bir A listesine ve geri kalan herkesi kapsayan geniş bir B listesine sahip olmakla ünlüydü. Rainer’in çalışanları bölme yoluna gitmesi her ne kadar adil olsa da – elbette ünlü gazeteci Jayson Blair olayını bir yana bırakmak gerek – bu iki katmanlı sistem akıl dışıydı ve doğal olarak Raines’in kariyerinin sonunu getirdi. Rainer, gazetedeki çalışanların büyük çoğunluğunu kendisinden öylesine uzaklaştırmıştı ki bu kişiler Blair’in artık canına tak ettiğini bildiği halde yöneticilerini gitmekte olduğu yanlış yön konusunda uyarma gereği görmedi. Rainer, konuşmaya niyetlenen birkaç kişiye inanmayı da reddediyordu. Rainer ve yönetici editör Gerald Boyd’un tavrı, kendi yollarının tek yol olduğu yönündeydi. Ünlü gazeteci, Boyd’un yaptığı bir hataya işaret etmeye niyetlendiğinde, Boyd kendisine bir madeni para vererek kendisine iş vermeleri için Los Angeles Times’ı aramasını söyledi. Gazeteci de bunu hemen yaparak, New York Times’dan istifa etti.
Ancak olayın sonu Caesar’ın durumunu anımsatıyor. Raines, 2003 yılı yazında görevden alındığında gerçekten şaşırmış görünüyordu. Kuşkusuz 2002 yılında New Yorker’da Ken Auletta’nın kaleme aldığı ve kendisini kibirli biri olarak tarif eden uzun profili okumuştu. Üstelik kendisi için çalışanların sessizliğinin kabullenmişlikten mi yoksa öfkeden mi kaynaklandığını ayırt edecek kadar da iyi bir gazeteci olmalıydı. Kibir, Raines’i her liderin ihtiyaç duyduğu koalisyon ve işbirliklerinden uzak tutmuştu. Blair’in gazetecilik adına yaptığı hatalar gün ışığına çıktığında Rainer’in A listesinde profesyonel hayatını kurtarmaya yetecek kadar çok kişi yoktu.
Tersi olarak, gerçek liderlerin Ortadoğu’da söylendiği gibi yorgun kulakları” yoktur. Egoları, gerçeklerle başa çıkamayacak kadar kırılgan değil tam tersi son derece serttir. Bir aziz oldukları için değil, bunun başarılı olmanın ve ayakta kalmanın en güvenilir yolu olduğunu bildikleri için...
Yeni bir pozisyonun ilk aylarında büyük değişimlerden uzak durulması gerektiğinin önemine daha önce değinmiştim. Bu evrede, mücadele daha farklıdır. Çünkü kariyerlerinin ileri aşamalarında olan liderlerden değişimi beraberinde getirmesi beklenir. Davranışlarının, organizasyon üzerinde daha doğrudan ve hızlı bir etkisi vardır. Tereddüt etmek felakete neden olabilir. Yine de harekete geçmeden önce şirketteki çalışanların ruh halini ve güdülerini anlamanız gerekir.
Bunu, 1971 yılında çalıştığımız üniversiteye geldiğimde biliyor olmayı çok isterdim. Görevim üniversiteyi yerel bir kuruluştan bir eyalet üniversitesine dönüştürmekti. Bu hedef hem fakülte üyeleri, hem de dolayısıyla bu üniversitenin sakinleri tarafından kabul görmüyordu. Uzun süredir üniversitenin yönetim kurulunda bulunan bir kişi, bu muhafazakar toplumu anlayana ve bu kişiler benimle rahat olana kadar önemli adımlar atmamam uyarısında bulunmuştu. Yönetim kurulunun üniversite üzerinde fazlaca etkili olduğuna inanarak bu önemli uyarıyı göz ardı etmeyi tercih ettim. Sonuç olarak haftalık bir televizyon show’u sunma davetini kabul ettim. Daha da kötüsü show’un ismi “Bennis!”ti. Bu ünlem işareti hala tüylerimi ürpertiyor. Kimileri, hangi koşulda olursa olsun onları kurtarmaya dışarıdan gelmiş bir zorba gibi görüyor olabilirdi, ancak “Bennis!” benim herkes tarafından böyle algılanacağımı garanti altına almıştı. Bu algılama da üniversite konusundaki vizyonumu hayata geçirebilmeyi daha da zorlaştırdı.
İş dünyası, çalıştıkları içeriği anlamadığı ya da astları tarafından destek görmediği için başarısız olan liderlerin öyküleri ile doludur. Çalıştığı dev bir şirkette bir buçuk yıldan az kalan Durk Jager’a bakalım. Eleştirmenler Jager’ı, şirketi çok fazla ve çok hızlı değiştirmeye çalışmakla suçluyordu. Ancak Jager’ın asıl yapamadığı; vizyonunu çalışanlarına ve diğer hisse sahiplerine satamamaktı. Halefi A. GA. Lafley ilk başlarda Jager’ın “esne ve hızlan” kararlığını desteklemiyor gibi görünse de gerçekte Lafley, Jager’ın sözünü ettiği radikal değişimlerin hepsini hayata geçirmeyi başardı. Bunların arasında, bu şirketin geleneksel “burada icat edildi” felsefesinin tersi şekilde yeni fikirler için şirketin dışına açılmak da yer alıyordu. Peki Lafley bunu nasıl başarmıştı? BusinessWeek’e verdiği söyleşide, “Ben saldırmadım” diyordu, “Şirketin insanlarını gitmek istediğim yere itmedim. Onları değişimin içine kattım. Onlara söylemedim.”
Liderin gücünün azalmaya başladığı dönem... En zoru...
Shakespeare’in altıncı çağı, liderin gücünün azalmaya başladığı yılları kapsar. Bu aşamaya gelen lider, kendi arzularını organizasyonun çıkarlarına yansıtmak için hararetle çalışmaya başlar. Liderden bu dönemde, kariyerinin ilk zamanlarında kimi zaman rahatsızlık veren hırsından arındığı ve yılların getirdiği deneyime sahip olduğu için önemli geçici roller üstlenmesi de istenebilir.
Kariyerinin ileri safhalarında olan kişilerin oynayabileceği tatmin edici roller çeşitlilik gösterebilir. Örneğin, New York Times’ın yayıncısı Arthur Sulzberger JR, Blair olayından sonra Joseph Lelyveld’e geçici editör olmasını teklif etmişti. Çok saygı duyulan bu gazeteci iyi bir seçimdi. Lelyveld tüm kariyeri boyunca edindiği deneyimi gazetedeki krizi çözmek için kullanacaktı. Bu arada işe uzun süre sahip olmak gibi bir arzusu olmadığı için de yönetimi tertemiz kalacaktı.
Tüm hedeflerini gerçekleştirdiği ve görevinin gerektirdiği politikadan sıkıldığı için liderlik pozisyonundan emekli olmaya karar veren bir hükümet ajansının başkanını ele alalım. Ülke dışında bir ofise geçici bir lider arandığında, bu görevi almak isteyerek emekli olmayı ertelemeye karar verdi. Genç bir kişinin gösterebileceğinden daha iyi performans gösterme becerisine sahipti. Çünkü bir ömre bedel bilgi ve deneyime sahip olmasının yanı sıra, bir kariyeri ilerletmek için ihtiyaç duyulan politik entrikalar ile zaman kaybetmek zorunda değildi.
Mentorlardan yararlanmak genç bir yöneticiye inanılmaz değer katar.
Daha önce de belirttiğim gibi mentorlardan yararlanmak genç bir yöneticiye inanılmaz değer katar. Bu değer, mentoru da besler. Mentorluk olgun bir kariyerine en büyük keyiflerinden biridir; bir anlamda torun sahibi olmaya benzer. Yeni nesli liderliğe hazırlamak, bu dönemde somut bir eğlence halini alır. Doktor olmak isteyen genç hemşire ile olan ilişkimi makalenin başında anlatmıştım. Genç adam elbette bizim ilişkimizden yararlanmıştı, ben de öyle... Mentorluğun gerçek doğasını öğrenmiş, kaçınılmaz olarak karşılıklı olduğunu anlamış ve mentor ile olan ilişkinin her iki birey için de değerli bir ilişkiye davetiye çıkardığını fark etmiştim. Eski hemşireme olan saygım yıllar içinde arttı. Southern California Üniversitesi Tıp Okulu’ndan neredeyse sınıf birincisi olarak mezun olduğunda, izlemek için ben de oradaydım.
Mentorluk yaptığınızda gelecek nesiller için profesyonel bir miras bıraktığınızı bilirsiniz.
Hemşiremin bizim ilişkimizden falda sağladığı gibi, girişimci Michael Klein de büyükbabası Max’e çok şey borçluydu. Ama Max’in, yaratıcı bir işadamı olarak başardıklarını paylaştığı sırada yaşadığı keyfi düşünün. Bu bağların geçmişe yönelik faydaları derindir.
Mentorluk sadece basit bir biçimde bilgi alışverişi değildir. Bir süre vahşi maymunlarla yaşayan sinirbilimci Robert Sapolsky, yaşlı ve genç maymunlar arasındaki işbirliğinin hayatta kalmak için etkin bir strateji olduğunu tespit etmişti. Genç erkekler ile etkileşim içine giren yaşlı erkekler diğerlerine oranla daha uzun ve sağlıklı yaşıyordu. Maymun ya da insan, mentorluk ilişkisi yaşayan bireyler önemli bir bilgi alışverişi sağlar. Yaşlı ortak sürekli değişen dünyayı takip etme şansı bulurken, genç olan taraf nelerin işe yarayıp nelerin yaramadığını gözlemleyebilir.
“Geeks and Geezers” için yaşlı ve genç liderleri karşılaştırdığımızda, liderlik konusunda hala geçerli olan niteliğin uyum kapasitesi olduğunu gördük. Bu, gerçek liderlerin başarılı olmak için tez kararlar almasını sağlar. Uyum kapasitesi aynı zamanda bazı insanların zamanla kimi özelliklerini kaybedip, ama sonra kendilerini tekrar tekrar yenilemesine de fırsat verir.
Shakespeare, erkeğin son çağını “ikinci çocukluk” olarak tanımlar. Ancak sağlıklarını koruyabilecek kadar şanslı olanlar ve hatta bu kadar şanslı olmayan için bile, günümüzde yaş hiçbir şeyin sonu ya da unutuluş anlamına gelmiyor. Tam tersi, yaşlılık çocukluğun yeniden ve keyifle keşfedilmesi... Her sabah umut ve vaat dolu olarak uyanarak dünyayı yeniden keşfetmeye hazır olmak...
Warren G. Bennis, Los Angeles’taki Southern California Üniversitesi’nde İş İdaresi Ordinaryüs Profesörü’dür. Harvard Business School’da Araştırma Profesörü ve Harvard Üniversitesi’nde bulunan Center for Public Leadership’in Danışma Kurulu üyesi olan Bennis, liderlik ve değişim üzerine 25’ten fazla kitabın yazarıdır.
