Eksik kalmamak için… Hibrit çalışmanın yanına hibrit yetenek yönetimini koymak gerek!

Hibrit yetenek yönetiminin anlamı, bildiğimiz sıradan salt yetenekli kişilerin yönetiminden çok verimli ve terfi edebilir diğer kişilerin de çekilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması amacıyla yapılan sistematik çabalar anlaşılıyor. Ancak işin ihtiyaçları, bunun çok ötesine ulaşıyor. Bu nedenle, geleneksel yetenekli insan yönetiminin ilerisini düşünerek, hibrit yetenek yönetimine doğru ilerlemek gerekiyor.

İş dünyasındaki pek az otorite yetenek yönetiminin kilit bir küresel mücadele alanı olduğunu tartışır. Gelişmiş ülkeler, baby boomer’ların emekliliğinin yaratacağı dalgayı bekliyor. Gelişmekte olan ekonomilerde ise (genellikle ulusal sınırları aşan) yetenek savaşları yaşanıyor, beklenen emeklilikler var ve patlayan ticari büyümeyi karşılamak için yeteneklere ihtiyaç duyuluyor.

Peki hangi model, uygulayıcıların hibrit yetenek yönetimini kavramsallaştırmasına yardımcı olabilir? Uygulayıcılar, sadece yeni nesil için değil tüm organizasyon için oluşturulacak hibrit yetenek yönetimini hayata geçirmeye nasıl başlayabilir?

Organizasyondaki her bir kilit paydaşın hibrit yetenek yönetimi çabalarında oynaması gereken roller vardır. Bu rollerin netleştirilmesi ve iletişime açılması gerekir. Dahası, rollerini yürütmekten ve sonuç almaktan, bireyler sorumlu tutulmalıdır. Bunu yapmanın yollarından biri; yetenek kazanımını, gelişimini ve elde tutulmasını doğrudan her yöneticinin kilit performans göstergesine (KPI) dahil etmektir. İkinci bir yol ise; ölçülebilir hibrit yetenek yönetimi hedeflerini gerçekleştirdiklerinde insanları ödüllendirmektir…

Elbette hibrit yetenek yönetimi çabalarının pek çok hedefi olabilir. Bunların da açıklanması ve önceliklendirilmesi gerekir. Hibrit yetenek yönetiminin herkes için her şey olmaya çalışmaması için, yöneticilerin bu hedeflerle hemfikir olması önemlidir. Tipik yetenek yönetimi hedefleri, aşağıdakileri içerebilir:

1. Kilit liderler emekli olmadan önce uygun, kalifiye yedekleri hazırlamak
2. Ticari büyümeyi desteklemek için uygun sayıda kalifiye kişiyi hazırlamak
3. Organizasyon dışından yüksek potansiyellileri şirkete katmak
4. Organizasyonun içinden yüksek potansiyellileri geliştirmek
5. Kendilerini ve diğerlerini geliştirerek hibrit yetenek yönetimi çabalarına rol modeli olmak
6. Elbette böyle pek çok hedef mevcut olabilir. Hedeflerin ticari ihtiyaçlara göre formüle edilmesi ve ölçülebilir hale getirilmesi önemlidir.

Eğer insanların ne iş yaptığı ve bu işi yapmak için ne tür insanlara ihtiyaç duyulduğu net değilse, etkili bir hibrit yetenek yönetimi programını uygulamak mümkün değildir. Bu nedenle insanların yaptığı işi tanımlayan, yetkinlik modellerini formüle eden, işi yapan başarılı insanları tanımlayan iş tanımlarını güncellemek gereklidir. İş tanımları elbette, organizasyonun benzersiz ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde terzi dikimi olmalıdır. Aynı ilke, kurum kültüründen etkilenen yetkinlik modelleri için de geçerlidir.

Organizasyonel liderlerin organizasyonun yetenek ihtiyaçlarını etkileyebilmesinin bir yolu da işlerin nasıl yapıldığını değiştirmektir. Eğer dış kaynak kullanımına gidiliyorsa, işler basitleştiriliyorsa ya da başka bir değişikliğe gidiliyorsa, bu durumda işi yapmak için gereken yetkinlikler de değiştirilmelidir. Böylece, işi yapanları ve işin yapılışını değiştirerek organizasyonel hedeflere ulaşabilmek için hangi yetkinliklerin gerektiğini değiştirmek de mümkün olur.

Hibrit yetenek yönetimi, bazı yeni öğeler eklendiği için de geleneksel yetenek yönetiminin ilerisine geçer. 

Hibrit yetenek yönetimi, kurumsal hafıza ya da özel kayıtlı bilgiler gibi özel bilgilere kimin sahip olduğunun kesin olarak yerini tespit eder. Bu konu genellikle bilgi transferi sorununa gönderme yapar. Bu sorunu çözme çabalarının merkezinde teknik yedekleme planlaması vardır ve genellikle pratik çözümler gerektirir.

Deneyimli kişiler emekli olduğunda ya da bir şekilde organizasyondan ayrıldığında, uzun yılların deneyimleri sonucunda edindikleri sosyal ilişkileri de beraberlerinde götürür. Bu ilişkilerin pratik değeri vardır çünkü müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar ve diğer kilit organizasyonel paydaşlar bu bireyle çalıştıkları için genellikle güvene dayalı bir ilişki geliştirmiştir. Paydaşlar, bu bireyler ayrıldığında haleflerine güvenebileceklerinden emin değildir. Bu nedenle sosyal ilişki yedeklemesinin yapılması gerekir.

Sadece yetenekli kişileri çekmek, geliştirmek ve tutmakla ilgili olan geleneksel İK anlayışı artık yeterli değil. 

Günümüzde organizasyonların yeni nesil yetenek yönetimine ihtiyacı var. Hibrit yetenek yönetiminin en basit adımları aşağıda açıklanmaktadır. Ve yetenek yönetiminde bir liderlik rolü oynamak, başarılı İK dönüşümü yaşayan İK departmanı için stratejik bir seçim olur. Bu yaklaşımı yöneten bir model, on kilit adımı içeriyor:

1. Destek alın, rol ve hedefleri netleştirin ve sorumluluklar yükleyin.
2. İnsanların ne iş yaptığını, hangi insanların başarılı olduğunu, kimin özel bilgilere ve sosyal ilişkilere sahip olduğunu netleştirin.
3. Mevcut performansı değerlendirin.
4. Organizasyonun içinden ve dışından uygun kişileri seçip işe alın.
5. Gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını formüle edin ve stratejik hedefler ile ilişkilendirin.
6. Terfi için bireysel potansiyeli, bireysel değer ve etik kuralları değerlendirin.
7. Mevcut yetenekleri kaydedin.
8. Bireysel gelişimi planlayın.
9. İnsanları sistematik olarak elde tutun, bilgi ve sosyal ilişkilerin transferini sağlayın.
10. Sonuçları ölçün.

Hibrit yetenek yönetimi programını başlatmak için üç alan vardır. Birinci yaklaşım, basit bir yenileme planlaması ile başlamak ve bunu daha sağlam çabalarla ilişkilendirmektir. Üçüncü yaklaşım ise sorunlu bir noktadan başlamaktır.

Tüm paydaşların ve departmanların ortak olduğu hibrit bir yetenek yönetimi 

Tüm bireysel çabaların, sistematik olarak birbirine nasıl uyduğunun uygulayıcılar tarafından entegre edilmesine ve paydaşlarla iletişime açılmasına yardımcı olan stratejik bir modeli rehber alırlar. Hibrit yetenek yönetimi ise, sadece verimli ve terfi edebilir kişilerin belirlenmesinin, geliştirilmesinin ve elde tutulmasının bir adım ilerisine gider. İşin nasıl yapıldığını, (yüksek profesyoneller olarak bilinen) içerideki uzmanların kaydedilmesini, performans kadar etik ve değerlerin dikkate alınmasını, uzmanların transferlere hazırlanmasını ve tüm sosyal network’lerin transferinin hazırlanmasını da içerir. Yeni nesil hibrit yetenek yönetimi genellikle bireylerin gelecekteki yaşam/kariyer hedeflerini belirlemesinin ve kariyer hedeflerini gerçekleştirebilmek için kendi gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesinin istendiği kariyer planlama programı ile entegre edilir.

Hiçbir yetenek yönetimi çalışması; tepe, orta ve alt kademe yöneticilerden tam destek olmaksızın gelişemez. Bu sebeple, yönetim desteğini almak (ve sürdürebilmek) en önemli birinci adımdır. Yöneticiler, yetenek yönetimine sözde bağlılık göstermekten daha fazlasını yapmalıdır. Hareketleriyle, onu her gün desteklemek için emeklerini sergilemeli, kişisel olarak zaman ayırmalıdır. 

Performans yönetimi, tüm hibrit yetenek yönetimi programları için gereklidir. Bireylerin, sadece mevcut işlerinde iyi performans gösterdiği için terfi edilmemesi gerektiği gibi, mevcut işlerinde başarısız oluyorlarsa da terfi etmemeleri gerekir. Etkili performans yönetimi programlarının her iki sonucu (kilit performans göstergeleri gibi) ve işin başarısı ile ilgili davranışları da ölçmesi gerekir.

Yetenekleri kazanmak konusunda diğer organizasyonların önüne geçmek için yaratıcı düşünmek şarttır.

Aynı zamanda, çoğu organizasyondaki liderin, tüm boş pozisyonların en kalifiye kişilerle doldurulduğunu garanti altına alabilmesi için görevlendirme yapması ve diğer iç işe alım programlarını gözden geçirmesi gerekir. (Kimi organizasyonlarda yöneticiler yetenekleri kendilerine saklar).

Seçme yöntemlerinin de gözden geçirilmesi gerekir. İnsanlar ne temel alınarak seçiliyor? Yetkinlik bazlı yaklaşımlar iş başarısı için şart mı? Yoksa başka ve belki daha az performans odaklı kriterlerin mi kullanılması gerekiyor? Seçme konusundaki eğilimlerden biri, işe başvuranların uygunluğunu ve başarı için gereken yetkinlikleri değerlendirmek için çoklu yöntemler kullanmaktır.

İlgi çekici konulardan biri de geleneksel emeklilik yaşının ilerisindeki kişileri çekmek, geliştirmek ve elde tutmaktır. Emeklileri çekici hale getiren pek çok neden var. Birincisi; işlerini yapmak ve verimli olmak için daha az eğitime ihtiyaç duymaları… Bir diğer neden ise; haleflerine ya da daha az deneyimli çalışanlara koçluk (hatta yönetici koçluğu) sağlayabilecek olmalarıdır.

Kişilerin sadece mevcut değil gelecekteki yetenek ihtiyaçlarına göre değerlendirilmesi garanti altına alınmalı. Sonuç olarak insanlar terfi için hazırlanırken her zaman mevcut ihtiyaçlar değil, gelecektekiler de baz alınmalıdır. İnsanları geliştirmek zaman alır. Bu nedenle gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını dikkate almak ve bunları organizasyonun stratejik hedefleri ile ilişkilendirmek gereklidir.

Yetenek değerlendirme süreçlerini iyi yönetmek gerekir. 

Bir seviyede iyi performans gösterenler, yüksek sorumluluk seviyelerinde iyi performans gösteremeyebilir. Çünkü artık farklı yetkinliklere ihtiyaç duyulmaktadır.

Yetenek değerlendirilirken kullanılan ortak yaklaşımlar arasında yönetim adaylıkları, çoklu değerlendirme sistemleri, psikolojik testler, değerlendirme merkezleri, gerçekçi iş denemeleri ve iş örnekleri yer almaktadır. Yetenek değerlendirme genellikle bireyi, daha yüksek seviyelerdeki sorumluluklarının gerektirdiği yetkinliklerle kıyaslasa da, yakın zamanda ortaya atılan fikirlere göre organizasyondaki liderlerin bireyleri kurumsal değerler ve kurumsal etik kurallarına göre de değerlendirmesi gerekiyor.

Yetenekler genellikle gayri resmi bir biçimde yöneticilere sorularak bulunur. Ancak bu etkili ya da hızlı bir yaklaşım değildir. Ve büyük organizasyonlar için bu daha büyük bir mücadele alanıdır çünkü hem çalışan sayısı çoktur hem de her birey benzersiz yeteneklere sahip olduğu için kendi alanında yüksek potansiyelli olabilir. İhtiyaç duyduğunuz zaman yeteneği bulmak ne kadar kolay? Bu nedenle organizasyondaki liderlerin, yeteneklerin kataloğunu oluşturmak ve onları daha hızla bulabilmek için organizasyon tarafından karşılaşılan sorunları baz alan yetkinlik envanterlerini geliştirmesi gerekir. Zaman kritik bir konudur ve hızla yetenek bulmak rekabetçi başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratır.

Bireysel gelişim planları oluşturun!

En sık rastlanan yöntem, kişilerin terfilere uygun hale gelebilmesi için sahip olması gereken yetkinlikler ile mevcut yetkinlikleri arasındaki gelişim açıklarını daraltmak amacıyla bireysel gelişim planları oluşturmaktır. Pek çok organizasyon, bireylerin yetkinliklerini geliştirmek için uygun yöntemlerin yerini belirlemeyi kolaylaştırmak amacıyla eğitim yönetim sistemleri (LMS) geliştirmiştir. Bireysel gelişim planları tipik olarak kişilerin hangi yetkinlikleri geliştirmesi gerektiğini, bunu nasıl yapacaklarını, bunu yapmak için hangi kaynakları kullanacağını, öğrendiklerinin nasıl ölçüleceğini ya da değerlendirileceğini gösterir.

Bireyleri geliştirmeye yönelik bazı yaklaşımlar da grup bazlı olabilir; örneğin içeride gerçekleştirilen liderlik geliştirme programları gibi… Diğer yaklaşımlarda ise bireylere, yetkinliklerini geliştirecek spesifik aksiyon eğitim projeleri verilerek başkalarından öğrenmesi sağlanır. Elbette daha bireysel; iş başında öğrenme ya da iş başında koçluk yöntemleri de kullanılmaktadır.

Pek az organizasyonda, en iyi kişilerin elde tutulmasını amaçlayan sistematik elde tutma programları mevcuttur. Çıkış mülakatları tek başına yeterli değildir. Elde tutma çalışmaları genellikle vaka bazlı gerçekleştirilir. Ne yazık ki bu tarz özel yaklaşımlar genellikle bazı kişilere diğerlerinden farklı davranılmasıyla sonuçlanarak husumetleri ve işgücü devir oranını artırır. Bu nedenle tutarlı bir organizasyonel elde tutma yaklaşımına ihtiyaç duyulmaktadır.

Organizasyondaki liderlerin, (genellikle iç uzmanlar da denilen) ve illaki terfi etmesi gerekmese de organizasyonu rahatsız eden özel sorunları çözecek spesifik yetkinliklere sahip olan yüksek profesyonellerin elinde tuttuğu özel bilgileri transfer edebilmek için de etkili adımlar atabilmesi gerekir. Bu uzmanlar, bildikleri bazı şeyleri başkalarına transfer ederken son derece etkili mentorlar olabilirler.

Son olarak, organizasyondaki liderlerin sosyal ilişkileri transfer etmek için adımlar atabilmesi gerekir. Bu, son derece zorlayıcı bir süreçtir. Pek çok kişi, işlerini yapabilmelerine yardımcı olmaları için geniş sosyal network’ler geliştirmiştir. Örneğin, bazı satış temsilcileri en iyi satış kararlarını alan kişileri bulmak konusunda çok etkilidir. 

Bu satış temsilcileri emekli olarak organizasyondan ayrıldığında, bu sosyal bağlantılar kaybolur. Olay sadece kişileri tanıştırmaktan ibaret değildir; müşteriler ve diğerleri haleflerine güvenmeyi öğrenmelidir. Bu nedenle, müşterilerin onlara güvenmeyi öğrenmesini sağlamak için halefleri bir dizi projeyle, yeni görevine hazırlıyor olmak önemlidir. Elbette satış alanı dışında da sosyal ilişkiler var olabilir ve bunların haleflere transfer edilmesi de çok önemlidir.

Hibrit yetenek yönetimi programlarını değerlendirmek tartışmalı bir konudur. 

Pek çok yönetici ve İK uygulayıcısı, hibrit yetenek yönetimi programlarının nasıl değerlendirilebileceğini merak eder. Yeni nesil hibrit yetenek yönetimi programları, program için belirlenen ilk hedeflerden çıkan ölçütlere göre değerlendirilir. Örneğin, yetenek programının hedefinin; emekli olması beklenen tepe yöneticilerin yerine geçecek haleflerin hazırlanması olduğunu varsayalım. Bu örnekte (elbette) kaç tane ve ne kadar iyi bireyin bu hedefi yerine getirmek için hazırlandığını baz alarak programı değerlendirmek uygun olacaktır. Bu, yıllık olarak takip edilebilir. Aşağıdaki aracı kullanarak, organizasyonunuzun hibrit yetenek yönetimi uygulamalarına ne kadar uyduğunu değerlendirebilirsiniz.

İlk yaklaşım, yenileme planlamasına odaklanmaktır. Genellikle yedekleme planlaması ya da hatta hibrit yetenek yönetimi ile karıştırılsa da bir yenileme programı ani, felaket bir kayıp sırasında kilit kişiler ya da kilit pozisyonlar için yedekleri tanımlar. Pek çok organizasyon ani bir kayıp durumunda (CEO’yu ya da hatta tüm yönetim ekibini taşıyan bir uçağın düşmesi gibi…) geçici ya da kalıcı yedeklemeler konusundaki şemaları hazırlamış olsa da tüm organizasyonlar bunu yapmazlar. Oysa bu, başlamak için iyi bir yerdir çünkü sonuçlar hızla güvenlik altına alınabilir. Yenileme şemaları aynı zamanda yöneticiler arasında pek çok sorunun gündeme gelmesine neden olur ve bu sorular kesinlikle daha sağlam bir hibrit yetenek yönetimi programının yolunu açacaktır.

İkinci yaklaşım, önce tepeden aşağı yetenek yönetimine odaklanmaktır. Bu genellikle tepe yönetim ekibinin değerlendirilmesiyle başlar. Bu yaklaşımın avantajlarından biri de tepe yönetimin hibrit yetenek yönetimi programına aşina olmasını ve şekillendirilmesine yardımcı olmasını sağlamasıdır. Dezavantajı ise, programın organizasyonun daha aşağı seviyelerine yayılabilmesi için doğru altyapı ile (sağlam bir İnsan Kaynakları Yönetim sistemi ve itibarlı İK profesyonelleri gibi) desteklenmeyi gerektirmesidir.

Üçüncü yaklaşım, öncelikle organizasyondaki sorunlu noktalara odaklanmaktır. Buralarda hibrit yetenek yönetimi programlarının önce pilot çalışmalarını gerçekleştirin. Bu yaklaşım çok işe yarar çünkü günlük operasyonlarından alınacak CEO’nun değil, pilot grubun yöneticisinin desteğini gerektirir. Eğer pilot çalışmada başarı sağlanırsa, programın diğer gruplara aktarılması daha kolay olacaktır.