0
“Hedefiniz sadece ayakta kalmak değil ilerlemek ve zenginleşmekse, yalın bir öğrenen organizasyon olmak şart. Tıpkı Toyota gibi…”
HR Dergi: Toyota ilk olarak 1980’lerde dünyanın dikkatini çekti. Ama sizin kitabınız bugün bile hâlâ en çok satanlar listesinde yer alıyor. Toyota’nın yönetim ilkelerini bu kadar özel hale getiren nedir?
Liker: Toyota’nın mükemmel yönetiminin temeli, kurallarını tutarlı bir şekilde uygulamalarında yatıyor. Onlar; diğer yöneticilerin yaptığını söylediği, ama aslında yapmadığı her şeyi yapıyor. Bu nedenle kitabımda Toyota’nın yöntemleri konusunda özgün olan noktaları vurgulamaya çalıştım ve on dört yönetim prensibimi dört yönetim ilkesi çatısı altında topladım. Her bir uygulamanın kendi içinde özgün yönleri var. Şöyle ki:
Felsefe: Ortaklara, müşterilere ve topluma katma değerler yaratmak konusundaki uzun vadeli felsefe… Bu bakış açısı nedeniyle Toyota kısa vadede pek anlam ifade etmeyen ama şirketin uzun vadeli stratejilerini güçlendirecek pek çok karar alıyor.
Süreç: Doğru süreç doğru sonuçları ve israfların ortadan kaldırılabilmesi için gerekli olan tutkuyu yaratır. Toyota pek çok konuda doğru süreçler yaratabilmek için güçlü inançlara sahip. Yanlış süreçleri kullanarak arzu edilen başarıya ulaşmaya çalışmak ödüllere değil hatalara neden olur.
Örneğin küçük ürün grupları Toyota Ürün Sistemi’nin kilit bir parçasıdır. Genellikle bir üretim sürecinde ekonomik grup ya da ekonomik boyut olarak görülen parçalar Toyota’nın kullandıklarından çok daha büyüktür. Günde bir kez gönderide bulunulacak olunsa bile Toyota hücrelerden, bitmiş ürünlerin küçük gruplarını her 10 dakikada bir dışarı taşır.
İnsanlar: Çalışanlarınızı ve ortaklarınızı gelişmek için zorlayarak organizasyona değer katabilirsiniz. Toyota genellikle yüksek beklentiler belirleyen ve çalışanları attıkları adımlar nedeniyle sorumlu tutan liderleri tercih eder. Toyota aynı zamanda son derece dengeli bir biçimde bireysel girişim ve sorumlulukları ekip çalışmasıyla kombine eder.
Sorun çözme: Köklü sorunları düzenli olarak çözmek organizasyonel öğrenmeyi sağlar. “Doğru süreçlerin” bir parçası da sorunlara doğru şekilde yaklaşmaktır. Örneğin nemawashi; bir teklif oluşturulurken tüm kilit fonksiyon ve kişilerden bilgi alma sürecidir. Böylece teklif yüksek bir karar merciine ulaştığında karar herkes tarafından onaylanmış demektir.
HR Dergi: Bu prensipler şirketlere hangi avantajları sağlıyor?
Liker: Toyota’nın felsefesi ve sistemleri pek çok sürekli gelişime liderlik ediyor. Bugüne kadar pek çok şirket yalın metotların sularına parmaklarını daldırdığında suyun harika olduğunu keşfetti. Envanter kısıtlamaları, verimlilik artışı ve kalite gelişimi konularında enfes sonuçlar aldı. Ve hemen karar verdiler: Yalın yaklaşımı öğrenmişlerdi ve yapmaları gereken tek şey böyle devam etmekti. Ancak farkında olmadıkları nokta; parmaklarını sadece suya batırmış olduklarıydı. Oysa gerçekten organizasyonu harekete geçirseler ve hedef gerçekleştirmek için gereken sistem ve araçları kullansalardı çok daha büyük yararlar sağlayabilirlerdi.
HR Dergi: Toyota’nın prensipleri diğer şirketlerde nasıl uygulanabilir?
Liker: Toyota’nın yaptığı öğrenen bir organizasyon yaratmaktı. Öğrenen bir organizasyon zorluklar karşısında sendelemez, ayağa kalkar ve daha güçlü hale gelir. Öğrenen bir organizasyon ortama uyum sağlar. Öğrenen bir organizasyon dikkatli bir biçimde gerçekleri yakalar ve her koşul altında kazanmak için ayrıntılı planlar yapar.
Günümüzün çalkantılı ortamında gerçekten pek az şirket yalın bir öğrenen organizasyon olmayı başarabiliyor. Oysa eğer hedefiniz sadece ayakta kalmak değil uzun vadede gelişmek ve zenginleşmekse bu geçerli bir seçenek olmaktan çıkıyor. Bunu yapmak için illa ki Toyota’nın bir kopyası olmanıza gerek yok. Ancak Toyota’nın ilkeleri çok ciddiye alınabilir.
HR Dergi: Kitabınızda, diğer şirketlerin Toyota gibi yalın bir organizasyona dönüşmek için neler yaptığını da anlatıyorsunuz. Bu örneklerden biraz söz eder misiniz?
Liker: Yalın projeleri büyük bir başarıyla hayata geçirebilen binlerce, belki de on binlerce organizasyon var. Ancak bunların bazıları yalın konseptleri organizasyonun tümüne yayabiliyor. Sürekli gelişim için bunları gerçek bir kültür seviyesine taşıyabilenlerin sayısı ise bir elin parmaklarını geçmiyor.
Örneğin Delphi, Alcoa, Boeing ve Wiremold büyük bir ilerleme gösterdi. Toyota ile ortak girişiminden dersler alan General Motors üretim sahalarının büyük bölümüne en azından yalın kültürün ilk adımlarını nüfuz ettirmeyi başardı. Cadillac’ları üreten Lansing, Michigan’daki General Motors Grand River tesisi, Kuzey Amerika’daki en kaliteli üretici olarak J.D. Power altın ödülünü aldı. Oradaki liderler her ne kadar Toyota seviyelerine yaklaşamadıklarını itiraf etseler de operasyonu yalınlaştırmak ve kültüre yaymak konusunda epey yol almıştı. O seviyeye ulaşabilmenin tek yolu bir değer zinciri içerisinde proje yalınlaştırması gerçekleştirmek ve bunlardan ders alanları bazı kişileri yalın projelerin başka alanlarında görevlendirmektir. Yalın kültürü yaratmanın yolu yalınlığı yaparak öğrenen kişilerin kanalıyla gerçekleşir.
HR Dergi: Daha yalın organizasyonlar yaratılması konusunda yöneticilere önerileriniz var mı? Özellikle İK yöneticilerine bu konuda hangi görevler düşüyor?
Liker: Genel olarak İK yöneticileri tek başlarına yalınlığın organizasyonda yayılmasını sağlayamaz. Bunun organizasyon tarafından yapılması gerekir. Ancak İK kilit bir destek fonksiyonu ve yalınlık da kişilerle ilgili olduğu için motivasyon sistemlerinin ve iş tanımlarının yeniden yazılması gerekebilir. Liderlerin gerçek liderlik becerilerini ortaya koyabilmesi ve işin özünü anlayarak çalışanlara koçluk desteği vermesi gerekir. İsrafları görmeyi ve bunların ortadan kaldırılabilmesi için neyin gerektiğini öğrenmeleri gerekir. Ne zaman baskı yapmaları gerektiğini, ne zaman geri çekilerek sabırlı olup sistemin gelişmesi gerektiğini bilmeleri şarttır. Tüm bunlar da, ne yazık ki pek çok yöneticinin sahip olmadığı bir deneyim ve farkındalık gerektirir.
HR Dergi: Paylaşımınız için çok teşekkürler… Bunların dışında eklemek istediğiniz noktalar var mı?
Liker: “Toyota Way”de aslında Toyota kendi öyküsünü kendi yarattı. Toyota, toplumundaki kadınlara yardım etme vizyonuyla hareket eden bir çiftçi çocuk olan Sakicha Toyota tarafından yaratıldı. Ürettiği otomatik dokuma tezgahları dünyanın en iyilerinden biri olarak biliniyor. Kısacası Toyota’yı kendi ellerini de kirleterek bugünlere getirdi. Bence kitabın çok önemli bir mesajı var: Pek çok kişi organizasyonların mekanikliği ve bürokratikliği konusunda hayal kırıklığına uğruyor. Oysa organizasyonları kısa vadede rakamlarla yönetiyoruz. Toyota’nın öyküsü ise mükemmel ürünler, mükemmel kalite ve insanlara samimiyetle inanmak konusunda bir tutku sahibi olarak katma değer yaratmakla ilgili… Bu; doğru değerlerle uzun vadeye bağlı kalan ve piyasada kazanan bir şirketin öyküsü… Kitabın yayınlandığından beri benimle bağlantı kuran bir çok şirket geleceğini şekillendirirken Toyota modelini örnek aldığını söylüyor. Her bir şirketin kendi yolunu bulması gerektiği aslında hem memnuniyet verici, hem de biraz korkutucu. Ancak pek çok organizasyon bu modelin bazı kısımlarından yararlanabilir.
Devlerin omzundan ufka bakmak ve
merdiveni yanlış duvara dayamamak
Optimist Yayınları’nın iş hayatı öykülerinden yeni çıkan Adrian Gilpin’in yaşam öyküsü, ne yapıyor olursak olalım, zihnimizi burgacında tutsak eden soruları ele alıyor.
“Engel Tanımayanlar” Gilpin’in yaptığı işe, İnsan Gelişimi Enstitüsü Başkanlığı’na doğru yürüyüşünün öyküsü… İş yaşamının belli bir noktasında her şeyi terk etmek zorunda kalmış, borca batmış bir adam (ki o kitabın yazarıdır…) Herkesin hayatında olduğu gibi, umut ve arzuların, hataların ve talihsizliklerin, başarısızlık ve başarıların hikayesi..
Evet, Gilpin bugün kişisel gelişim, liderlik gelişimi ve koçluk konularının önde gelen otoriteleri arasında sayılıyor; üst düzey yöneticilere ve zirvedeki ekiplere rehberlik yapıyor. Ama kendisini devleri arayan, onların omuzlarında yürüyen birisi olarak tanımlıyor. Gilpin’in devleri arasında Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Vietnam kökenli Amerikalı iş adamı Lee Van Vu, bir yatırım fonu yöneticisi Peter Lynch, kemik iliği kanserini maraton koşarak yenen Patti Wilson, The Body Shop’u yaratan Anita Roddick gibi pek çok engel tanımaz yer alıyor. (Engel Tanımayanlar: Mükemmele ulaşma yolunda bir yaşam öyküsü, Adrian Gilpin, Optimist Yayınları, 173 sayfa)
Bir işyeri hayal edin ki…
Çalışanların her gün mutlu gelip son derece yüksek bir verimlilik düzeyiyle çalıştığı bir şirket düşünün. Tepe yöneticilerin “en eğlenceli işyerini yaratmak” adına çalışan – yönetim birimlerini ortadan kaldırarak karar alma mekanizmalarını üretim sahasına taşıdığını hayal edin. Böyle bir şirket günümüzün kurumsal yaşamında ayakta kalabilir mi? Hatta kârlı hale gelebilir mi?
Pekala, daha fazla hayal etmenize gerek kalmadı. Çünkü Dennis W. Bakke tarafından kaleme alınan bu kitapta şirketin kurucularından biri ve uzun süredir CEO’su olan Bakke bu sıra dışı şirketin öyküsünü paylaşıyor. AES’in öyküsünde yirmi yıl içinde 31 ülkede 40 bin çalışana sahip olan bu dünyaca ünlü enerji devinin “hadi eğlenelim” bakış açısı üzerine temellenen stratejilerini öğrenebiliyorsunuz.
Kitap; çalışanlarına saygı gösteren, sonsuz sorumluluk veren ve onları tüm bunlardan sıkı bir biçimde sorumlu tutan bir 21’inci yüzyıl şirketinin modelini sunuyor. Dennis Bakke’nin kitabının kurumsal başarı konusunda bildiğiniz her şey konusunda kendinizi yeniden sınamanıza zorlayacağı belirtiliyor. (Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job, Dennis W. Bakke, PVG, 336 sayfa)
