İş dünyası bir ‘oyun’ sahnesiyse...

Oyunlar... Hayatımızın her alanında, ancak farklı şekillerde mevcut olan; kimi zaman kendimize, kimi zaman çevremize karşı oynadığımız oyunlar… Özellikle iş hayatımızda var olan ‘oyunlar’... Şirketlerin çalışanlarını geliştirmek için uyguladıkları oyun odaklı eğitim programlarından iş yerlerimizdeki ofis içi oyunlarına; karar alma sistemlerimizden stratejilerimize kadar farkında olmasak da hep, kendimizin belirlediği ya da daha önceden belirlenmiş kurallar etrafında oluşuyor. İş dünyasının kurallarını ise hepimiz biliyoruz. Tabii ki her birey için olduğu gibi, her şirket için de bu kurallar farklılık gösterebiliyor. Ama burada değişmeyen bir nokta var; o da, “iş oyunu”nda stratejik karar alma süreçlerimizi belirleyen “oyun teorisi”…

Oyun teorisini, bireylerin ve kurumların karşılıklı stratejik bağımlılıklarının olduğu bir durumda, karar alıcıların davranış biçimlerini ele alan bir kuram olarak ifade edebiliriz. İş yaşantımızda bizler, birer “karar alıcı” olduğumuza göre, bu teoriyi biraz daha yakından tanımanın faydalı olacağını düşünüyoruz.

Ana çözüm yöntemi Nash dengesi

Oyundan ve oyun teorisinden bahsediyoruz. Ancak ortada bir oyun varsa, bu oyunun oyuncuları da olmalı. O halde oyun nedir, oyuncu nedir? Koç Üniversitesi Ekonomi Bölümü’nden Yrd. Doç. Dr. Utku Ünver, bu soruları şöyle yanıtlıyor: “Bir sosyal etkileşimde, karar verenlerin elde ettikleri faydanın ya da kârın sadece kendi kararlarına bağlı olmayıp diğer karar verenlerin kararlarına bağlı olduğu durumlara ‘oyun’, karar verenlere de ‘oyuncu’ denir.”

Ünver; oyunları modelleyip çözüm yollarını tanımlayan bilim dalına da ‘oyunlar kuramı’ dendiğini ifade ediyor. Oyunların işbirliksiz ve işbirlikli olmak üzere ikiye ayrıldığını ve işbirliksiz oyunlardaki her oyuncunun, kendi menfaatini maksimize etmeye çalıştığını ifade eden Ünver; buradaki ana çözüm yönteminin “Nash dengesi” olduğunu belirtiyor: “Her bir oyuncu; diğer oyuncuların kararlarını öğrendiğinde, kendi kararlarından pişmanlık duymuyorsa bu kararlar bütününe Nash dengesi denir.” Hemen hemen her işbirliksiz oyunun dengesi olduğunu belirten Ünver; zorluğun “oyunların birden çok dengesinin, toplum için iyi ya da kötü dengelerin olabilmesi ve hangi dengenin ortaya çıkacağının bilinmemesi” olduğunu ifade ediyor.

İşbirlikli oyunlarda da, oyuncuların bir grubun parçası olarak görüldüğünü ve grupların yarattığı katma değere göre her oyuncuda bir fayda biçildiğini belirten Ünver; insanların oyunları nasıl öğrendiklerini ve oynadıklarını, öngörülen dengelere ulaşıp ulaşmadıklarını inceleyen davranışsal ve deneysel oyun kuramcılarının yanı sıra; siyaset biliminde, evrimsel biyolojide, davranışsal hayvan bilimde, psikolojide, sosyolojide, antropolojide, askeri bilimde, işletme biliminde ve özellikle ekonomide oyunlar kuramının sıkça kullanıldığını ifade ediyor.

Şirketlerde oyunlar kuramı

O halde bu kuram; şirketler tarafından nasıl kullanılıyor ve bu kullanım şirketlere neler kazandırıyor? Bu sorunun cevabını yine Ünver’den alıyoruz: “Şirketlerde işveren - işci oyunları çokça modellenmiştir. Yöneticiler işleri nasıl delege etmelidir? İşe alımda, işçinin tam kabiliyeti gözlenemiyorsa, nasıl bir ücret politikası izlenmelidir? İşçiden belirli bir efor isteniyorsa nasıl ücretlendirme yapılmalıdır? Bunlara işbirliksiz oyun kuramı cevap verir. Her çalışanın şirket için değeri nedir? ‘Takım’ ve ‘değer’ olgusu işbirlikli oyunlarla bağlantılıdır. Üretilen ve satın alınan mal ya da hizmet piyasalarında, özellikle az sayıda oyuncu varsa, bu durum oyunlar kuramının klasik bir uygulamasıdır. Bunlara eksik rekabetli piyasalar denir. Şirketler bu piyasalardaki kararlarında oyunlar kuramını bilerek ya da bilmeyerek geniş ölçüde kullanır.”

Riskleri anlatmak zor, o halde…

Bu klasik örneklerin dışında, deneysel ve davranışsal oyunlar kuramının, şirket içi pek çok uygulaması olabildiğini belirten Ünver; genelde oyuncuların bir “oyunun” (bu çalışanların işi de olabilir) kurallarını ve nasıl oynanması gerektiğini öğrenmesinin, anlatımsal yollarla çok sınırlı kalabildiğini ifade ediyor: “Deneysel bulgulara göre; özellikle ‘risklerin’ anlatılarak algılanması, sıradan insanlar hatta profesyoneller için çok zor. Küçük riskler; anlatımsal olarak haddinden fazla önem kazanabiliyor. Klasik oyunlar kuramı; insanları rasyonel saysa da, davranışsal oyunlar kuramının bulgularına göre, iş dünyasını andıran oyunlarda, profesyonellerin ve sıradan insanların başlangıçta, birbirinden farksız ve irrasyonel davrandıklarını gösteriyor. Örneğin ‘pazarlık’ oyunlarında hiçbir zaman tahmin edilen dengeye ulaşılamıyor.”

Öte yandan deneyim ile, öğrenme ve risklerin algılanmasının çok daha iyi olabildiğini belirten Ünver; özellikle risk analizi gerektiren mesleklerde profesyonel çalışanların, deneyler ile iş benzeri ortamlarda – örneğin, pek çok modern işletme yüksek lisans programında, oyunlar kuramının yanı sıra ‘müzakere ve pazarlık’, ‘strateji’ gibi uygulamalı olarak verilen derslerle - eğitilebildiklerini vurguluyor.

Şirket yönetme oyunu ders konusu

Tüm bunlardan anladığımız, oyun kuramının bir şekilde, bilinçli ya da bilinçsiz olarak iş dünyasında öğrenildiği ve kullanıldığı... Ünver’in de belirttiği gibi; artık MBA programlarında, oyun kuramı gibi, “şirket yönetme oyunu” en iyi şekilde gerçekleştirmeye yardımcı olacak dersler yer alıyor. Ancak günümüzün “kızgın” rekabet koşullarında şirketler ve yönetimler sadece bu kuramla ya da derslerle sınırlı kalmıyor. Oyunun kendi içinde bulunan ve dolayısıyla iş oyununda da büyük önem taşıyan, çalışanlarının rekabet edebilme, yardımlaşma ve paylaşım, analiz, ileri görüşlülük, ihtiyatlılık gibi özelliklerini geliştirmeye uğraşıyor. İşte şirketlerin çalışanlarının bu özelliklerini geliştirmek ve büyük resimde şirketlerine artı değerleri eklemek adına yer aldıkları, gelişen bir eğilim olarak “kurumsal oyunlar” temelli eğitim programları düzenleyen organizasyonları gösterebiliriz.

Peki ama bu organizasyonları kimler düzenliyor, iş dünyasından kimler, neden katılıyor? Şirketler, çalışanlar ve yöneticiler oyun oynayarak, hangi artıları kazanıyor? Şimdi biraz da bu konuya eğilelim.

Örnekler...

Kurumsal oyun temelli ‘outdoor’ eğitim çalışmaları veren organizasyonlardan biri Teamworks… İp parkurları, yatçılık, orienteering, off – road, yaratıcılık gerektiren proje çalışmaları ve zorlu etaplar gibi etkinlikleri gerçekleştiren TeamWorks’un ekibi de dünya çapında sporcular, üst düzey yöneticiler, profesyonel danışmanlar ve iletişim uzmanlarından oluşuyor. TeamWorks’de çalışmalarını sürdüren isimlerden biri, Management Centre Türkiye Eğitmeni ve Danışmanı olan, üst düzey yöneticilik tecrübesine sahip Arif Gürdenli…

Gürdenli’den öncelikle, üst düzey yöneticilerin genelde hangi konularda eksikleri olduğunu ve bu eksiklikleri TeamWorks olarak, nasıl minimize etmeye çalıştıklarını soruyoruz. Gürdenli; üst düzey yöneticilerde ihtiyaç duyulan gelişim alanlarının başında koçluk becerileri, liderlik ve stratejik bakış açısının geldiğini belirtiyor ve özellikle yönetilen ekiplerin motivasyonu ve etkinliği göz önüne alındığında, doğru yaklaşımların doğru zamanda yapılmadığının açıkça görüldüğünü ifade ediyor. Gürdenli, üst düzey yöneticilerin tamamlamaları gereken noktaları da şu şekilde sıralıyor: “Ekiplerin gelişimini desteklemek için iletişime açık olmak, durumsal liderlerin çıkmasına fırsat tanımak, ihtiyaçları ve beklentileri doğru tespit edip, kişiye özel yaklaşımlarla gelişime katkıda bulunmak…”

Gürdenli; Teamworks / MCT işbirliği ile uyguladıkları outdoor eğitim çalışmalarında, yöneticilerin birbirleri arasındaki çatışmaları yönetebilecekleri ve ekipleriyle doğru iletişimi kurup, birlikte sonuç odaklı çalışabilecekleri “yaşayarak öğrenme” ortamını ve teorinin yanı sıra uygulama ağırlıklı çalışmalar ile; yöntemlerin, kişiler ve sonuçlar üzerindeki etkilerini anında gözlemleyerek, değişim için fırsatlar yaratmaya çalıştıklarını ifade ediyor.
Çalışanlar hangi yönlerini geliştirebiliyor?

Gürdenli; “uygulamalarda farklı yetkinlikler ön plana çıkarılabiliyor” diyor ve bu yetkinlikleri şöyle sıralıyor: “Liderlik, iletişim, ekip çalışması, baskı altında karar verme, stratejik planlama, sonuç odaklı yaklaşım, yaratıcı düşünce, etkin dinleme, özgüven...” Gürdenli; hangi yetkinliklerin ön plana çıkarılacağını da, eğitim tasarlanmadan önce İK ve Eğitim Birimleri ile ilgili departmanların yöneticileriyle yaptıkları görüşmeler sırasında, geliştirilmesi hedeflenen yetkinlikler ve farkındalık yaratılması beklenen konuları ortaya çıkartarak oluşturdukları bir programla belirlediklerini ifade ediyor. Gürdenli; program sırasında uyguladıkları geri bildirim seansları ile de, uygulama ile sonuçlar arasındaki köprünün kurulması ve kişi / ekip bazında gelişimin sağlanmasını hedeflediklerini belirtiyor.

Finans, teknoloji ve ilaç sektörü ağırlıkta...

HP, 3M, Cargill, Unilever gibi önemli şirketler de TeamWorks’un gerçekleştirmiş olduğu eğitim programlarına katılan şirketler arasında yer alıyor. Peki en çok hangi sektörler / şirketler ve bu şirketlerin özellikle hangi departmanları eğitim programlarına katılıyor? Gürdenli bu sorularımızı şöyle yanıtlıyor: “Katılım profili farklılıklar göstermekle birlikte genelde sektörünün lider kuruluşları ile çokuluslu firmalar ağırlıkta oluyor. Özellikle finans, teknoloji, ilaç ve FMCG sektörlerinde faaliyet gösteren kurumlar ağırlıkta. Çoğunlukla satış / pazarlama departmanlarının yer almasının nedeni ise; ekiplerin kenetlenmesi, sonuç odaklı çalışması ve iletişim kanallarının açılması alanlarında gelişim beklenmesi...”

Eğitimde oyun...

S.P.O.T Eğitim ve Spor Hizmetleri firması da, yönetim geliştirme ve ofis dışı eğitim amaçlı olarak kullanılan Paintball oyunlarını düzenliyor. S.P.O.T. Paintball Genel Müdürü Ufuk Kaya; Paintball’un diğer açık alan eğitimlerinden farklı olan yanları şöyle ifade ediyor: “Katılımcılar, örneğin dağa tırmanışta olduğu gibi durağan bir olguya karşı uğraş vermiyor. Aksine karşılarında kendileri gibi düşünen, karar veren, yaptıklarına bir tepki veren ve aynı amaca ulaşmaya çalışan rakip bir takım var. Bu da sürecin daha aktif ve gerçek hayata benzer olmasını sağlıyor.”

Kaya; Paintball gibi diğer “outdoor” eğitim programları ve eğitimde oyunun kullanılması konusunda da şunları söylüyor: “Çalışanlar iş ortamlarında karşılaştıkları, olağan ve olağan dışı eleştirilerin neredeyse tümünde savunma mekanizmalarını devreye sokar. Bu tür durumlarda, özeleştiri, kendini görme ve geliştirme davranış biçimlerini kullanamazlar. Oyun ortamının sağladığı esnek yapı, savunma duvarlarının aşılmasını ve kişilerin hata ve eksikliklerini kabullenip, değiştirmesini sağlar. Geleneksel eğitimlerden farklı olarak, oyunda bulunan yaparak ve yaşayarak öğrenme metodu, kalıcı davranış değişiklerinde etkin rol oynar.”

Amaç; farkındalığı arttırmak

Her oyunda amaçlananın, “oyunun konusu gereği düzenlenmiş senaryo içinde, katılımcıların davranış kalıplarını ortaya çıkararak; bu davranış kalıplarını anlamalarını sağlamak ve süreç içinde kendilerini görmelerine ve ihtiyaç gördükleri davranış biçimlerini geliştirmelerine yardımcı olmak” olduğunu belirten Kaya; “oyunları ve eğitimlerine katılan şirketlere ve bireylere, oyun esnasındaki kendilerini göstererek; günlük çalışma hayatının monotonlukları, savunma mekanizmaları, alışılmışlıkları olmadan kendilerini daha iyi görmelerini ve tanımalarını sağlamaya çalışırız. Bu da gelişmenin ve değişmenin en önemli adımlarından biridir” diyor.

Ofisteki roller değişiyor mu?

Peki, oyunlar esnasında kişinin ‘kendini’ fark etmesiyle, yerleşmiş olan iş rollerinde bir değişim yaşanabiliyor mu? Kaya; ödüllendirme, cezalandırma, öncelik sıralarını belirleme, çalışanların potansiyellerini değerlendirme, stratejik planlama, organizasyon, liderlik gibi yönetim ile ilgili konularda; empati kurmak, dinlemek, saygı duymak ya da saygılı davranmak, iletişim kurallarını uygulamak, güvene dayalı ilişkileri sürdürebilmek gibi kişiler arası ilişkilerde, her firmanın, takımın az ya da çok zaafları, eksiklikleri ya da yanlışları olabildiğini belirtiyor ve ekliyor: “Bütün yanlışları ve doğruları ile şirketler ve takımlar karakterlerini beraberlerinde taşıma eğilimindeler. Plazalardaki şirket çalışanlarını takım olarak kamp yapmaya götürürseniz, şirketlerindeki davranış şekillerini, karar alma süreçlerini, görev dağıtım esaslarını, toplantı ve birlikte çalışma becerilerini kampçılığa ya da oyunlara yansıttıklarını görebilirsiniz. Çok farklı yönetilen ya da işleyen iki şirketin birlikte eğlenme, yolculuk etme ya da Paintball oynama şekilleri genellikle çok farklıdır ve yapıları hakkında pek çok ip ucu verir.”

Yaşanan sorunlar ve kazançlar...

Oyunlar esnasında özellikle; planlama aşamasında kalma, stratejik planlama yolunda çok fazla ilerleyememe, toplantı becerileri, paylaşılan liderlik ve iletişim gibi sorunları en fazla gözlemlediklerini belirten Kaya; insanların kendi ofislerinde hemen her şeyi bir rutin halinde yaşadıklarını, ancak alışageldikleri ortamın dışında bir durumla yüz yüze geldiklerinde ve hızlı karar verme ve hareket etme gibi akut durumlar karşısında ilginç sorunlarla karşılaşabildiklerini ifade ediyor.

Paintball ve diğer oyunların, bu oyunlara katılanlara ne gibi artılar kazandıracağı konusunda da Kaya şunları söylüyor: “Kişiler, ‘konfor alanı’ olarak tanımlanan, kendilerini rahat hissettikleri bir alanda yaşama eğilimindedir. Çünkü bu alanın dışı onlar için bilinmeyenlerle doludur. Oysa, kalıcı öğrenme ve değişim, bu konfor alanının dışında olabilir. Bu alanın dışında kişisel algı düzeyi artmaktadır. Ofis dışı eğitim yöntemlerinden biri olan ‘outdoor training’; katılımcıları kendi konfor alanlarının dışına çıkartıp, motive edici bir ortam ve “paintball” ve türevi oyunlar esnasında salgılanan yüksek adrenalinin sayesinde, kişilerin stres altında eğlenerek ve yaparak öğrenmelerini sağlar.”

Aria - Aycell birleşmesinde “Oyunlar Kuramı”

Yrd. Doç. Dr. Utku Ünver
Koç Üniversitesi Ekonomi Bölümü

En güzel eksik rekabet örneklerinden bir tanesi mobil telekomünikasyon piyasasıdır. Üç oyuncunun (Avea, Telsim, Turkcell) olduğu bu piyasada, oyuncular birbirleri ile fiyat, servis miktarı (kapasite ve müşteri ağı büyüklüğü), servis kalitesi gibi boyutlarda rekabet etmektedir. Bir kere oyuncu sayısının azalması, çoğu zaman bir piyasadaki toplam kârı yukarı çeker: Dört şirketten üç şirkete inen oyuncu sayısı yüzünden rekabet eskisi kadar agresif olmayacak, karlar artacak. Mobil telekomünikasyon piyasasının bir özelliği de, bunun sadece işbirliksiz bir oyun olmaması; aynı zamanda işbirlikli bir oyuna benzer bir yapısı olmasından kaynaklanmaktadır. Şöyle ki; mesela, bu servisin baz istasyonlarına ihtiyacı vardır. Yatırım oyununun bir dengesi, tek şirketin istasyon kurup diğerlerini faydalandırması yerine, Taksim’de her şirketin kendi baz istasyonunu kurmasını gerektirebilir. Türkiye’de bu artıl yatırımdan kaynaklanan kötü denge oluşmuşa benziyor. Ayrıca büyük müşteri ağı, ücretlendirme politikaları yüzünden müşteriler için istenilen bir özellik durumuna gelmiştir. Aria - Aycell birleşmesi bu iki alanda şirketlere önemli avantaj sağladı. Çifter çifter kurulan baz istasyonları, istasyon olmayan bölgelere kaydırıldı, müşteri ağlarının birleştirilmesinden ortaya çıkan yararlar, ağların toplam yararını fazlası ile geçti. Bunlar iki şirket açısından oyunlar kuramının öngörüleri...

Bu birleşmenin aslında geçmişi var: Son mobil operatör lisansı ihalesinde, güzel bir ihale (oyun) tasarımı kullanıldı. Aslında ikinci bir lisans daha satılacaktı, fakat ilk lisansın satıldığı fiyattan artırım başlayacaktı. Aria ilk lisansa çok yüksek bir fiyat vererek ikinci lisansa talip çıkmasını engelledi, böylece piyasadaki oyuncu sayısını azaltan Aria, piyasa dengesinde rekabeti kısıp uzun dönemde daha fazla kâr etmeyi umdu. Bu oyun tasarımı sayesinde, büyük ihtimalle, devlet bu işten iki lisansı beraber sattığında elde edeceği kârdan fazlasını elde etti. Fakat daha sonra oyunun kuralları biraz değişikliğe uğradı. “Devletin” bir şirketi olan Turk Telekom, bu ikinci lisansı Aria’nın ödediği parayı vererek aldı ve Aycell kuruldu. Ayrıca yukarıda sözü edilen “roaming” sözleşmesi ilk ihalede söz verilmesine rağmen imzalanmadı. Bunu bahane göstererek, zaten ummadığı bir durum ile karsılaşmış olan Aria, bu durumu tahkime götürdü. Bir yandan da çoğunluğu İtalyanlar’a ait olan şirket, devleti Türkiye piyasasından çekilmekle tehdit etti. Bu inandırıcı bir tehditti, çünkü anlaşma şartlarına tam uyulmamıştı, ileriki dönemde (biz bu duruma tekrar eden oyunlar diyoruz) diğer uluslararası şirketlerin Türkiye piyasasına girmesini engelleyebilecek bir durum oluşabilir ve özelleştirmeler tehlikeye girebilirdi. Bu arada Aria - Aycell birleşmesi gündeme geldi. Aria bu şartla Türkiye piyasasında kalabileceğini bildirdi ve birleşme gerçekleşti. Bu hikaye ile bir satranç oyunun ilerlemesi arasındaki paralellik umarım dikkatinizi çekmiştir. “Strateji” oyuncuların her duruma karşı ne yapılması gerektiğini anlatan bir plandır. İki oyunculu, sıra ile oynanan ve şansın etkisi olmayan, kazanan ve kaybedenin olduğu oyunlarda iki oyuncudan bir tanesinin oyunu en azından berabere bitirecek bir stratejisi vardır. Bu strateji oyunun sonundan başına doğru adım adım çıkarsama yapılarak bulunabilir. Satrançta da varlığı bilinmesine rağmen bu stratejinin ne olduğu bilinmiyor. Zaten bu nedenle satranç hâlâ zevkli bir oyun.

Dünyadan örnekler...

Birçok şirket birleşmesinin nedeni rekabeti kısmak, dengede kârları arttırmak ve birleşmenin yaratacağı maliyet düşüşleri ve sinerjiden yararlanmaktır. Tabii eksik rekabet, toplum ve müşteriler için istenen bir durum değil, çünkü hem fiyatları yukarı çekmekte, hem kaliteyi az şirketin tekeline bırakmakta, hem de servisin ya da ürünün ulaşacağı insan sayısını azaltmakta. Dünyada eğer piyasadaki tekelleşmeyi belirli bir oranın üzerine çıkarıyorsa birleşmelere karşı kanunlar var. Aria - Aycell birleşmesi yukarıda anlatıldığı üzere çok özel bir durum. Tabii ayrıca, tekel olma ihtimali yüksek olan oyuncuya karşı rekabet edebilecek oyuncular yaratmak için - Aria - Aycell buna bir örnek, Turkcell’in tekelleşme gücünü kırmak için yapılan bir birleşme olarak görülebilir - yapılan birleşmelere sempati ile bakılıyor. Ve dünyanın dört bir yanında her yıl bu tür binlerce birleşme oluyor.

Katılımcı Eğitim

Dr. Yılmaz Argüden

İş yaşamı öncesinde ve sırasında farklı eğitim teknikleri ile yetişen yöneticilerin sayısındaki artış ile yeni kuşağın iş olgusuna yaklaşımındaki farklılık daha da göze çarpmaktadır. Takım çalışması, liderlik, problem çözme ve stratejik düşünme gibi zor aktarılan yetkinliklerin geliştirilmesi için klasik bilgi aktarımı yöntemlerinin yanı sıra çalıştayların ve açık hava eğitimlerinin kullanılması, katılımcı eğitimin şirketler tarafından da benimsendiğinin göstergesidir. Daha yaratıcı, cesur, girişimci ve hızlı karar alabilen oyun kuşağı yöneticilerinin yaklaşımlarındaki farklılığı yaratan iki ayrı dönem vardır: Süreli Eğitim Dönemi ve Sürekli Eğitim Dönemi.

I. Süreli Eğitim Dönemi: Farklı alanlarda genel bilgilerin edinildiği ve hayata bakışın şekillendiği okul yıllarında öğrencilerin katıldıkları ders dışı etkinlikler, sahip olunabilecek yetkinliklerin başlama vuruşudur. “Klüp Aktiviteleri” başlığı altında lise ve üniversite öğrencilerine yönelik olarak uygulanan programlar, öğrencilerin “iş hayatı” ile ilk tanıştıkları yerlerdir. İş hayatını, ekonomiyi, uluslararası ilişkileri vb. oyunlar ile öğrenen bireyler çalışma hayatları sırasında işin kendisini de oyun olarak görebilmekte ve göreceli olarak daha yaratıcı çözümler sunabilmektedirler.

a. JA (Junior Achievement, Genç Başarı): 1919 yılında Amerikalı bir işadamının oğluna iş dünyasını ve ekonomiyi sevdirmek için başlattığı, bugün 112 ülkede yılda ortalama 6 milyon öğrenciye üniversite öncesi ekonomi eğitimi sağlayan, şirket kurmayı ve yönetmeyi uygulamalı olarak öğreten bir programdır. Gerçek bir şirket kuran, gerekli sermaye için hisse senedi satan, gerçek bir ürünü pazarlayan, vergi ödeyen ve elde edilen karı temettü olarak dağıtan öğrenciler iş yaşamına başlamadan yıllar önce bir şirketi, her yönü ile nasıl yönetecekleri konusunda tecrübe kazanırlar. Bu aktivitelerin yanı sıra farklı meslekler hakkında da bilgi alan öğrencilerin, ABD’de yapılan bir araştırmaya göre, kariyer seçimi konusunda daha bilinçli davrandıkları gözlenmiştir. (www.gencbasari.org)

b. MUN (Model United Nations, Model Birleşmiş Milletler): Birleşmiş Milletlerin, bir “oyun” olması dışında, bir kopyası olan MUN, lise ve üniversite öğrencileri için, her grubun bir ülkeyi temsil ettiği ve gerçek politik konuların tartışıldığı bir ortam yaratır. Tartışılan güncel konuların çok farklı bakış açıları ile ele alındığı bir ortamda kendi “ülkelerinin” savunduğu değerleri aktarmak için uğraşan öğrenciler, sonucu etkileyebilmek ve toplantı sonunda yazılacak olan raporun kendi istedikleri biçimde şekillendirebilmek için stratejik düşünmek zorundadırlar.

c. Takım Sporları: Takım çalışması ve liderlik gibi yetkinliklerin geliştirilmesini sağlayan
sporlar, zaman yönetimi ve hedef koyma gibi gerekliliklerin erken yaşta icra edilmesini sağlıyor.

II. Sürekli Eğitim Dönemi: Süreli Eğitim Döneminden farklı olarak Sürekli olarak değişen iş ihtiyaçlarına göre Eğitimin verildiği iş yaşamında gerçekleştirilen çalıştaylar ile daha katılımcı bir yapıya bürünmektedir. Belli bir konuda bilgi vermektense farklı düşünmeyi teşvik eden açık hava eğitim programları ise gerçek hayatta karşılaşılabilecek sorunların farklı bir atmosferde çalışanlara sunulmasıdır. Verilecek olan eğitim ile ulaşılmak istenen amaca bağlı olarak her iki modelin de güçlü olabilecek tarafları bulunmaktadır. Klasik eğitim teknikleri belirli bir konuda çalışanları bilgilendirmeye yönelik olan ve sonuçlarının kısa vadede faydaya dönüştürülebileceği bir yöntemdir. Açıkhava eğitimleri ise yaratıcı çözümler gerektiren durumlarda çalışanların yazılı metinlere bağlı kalmaktansa farklı düşünerek, karşılıklı etkileşimin de yaşandığı dinamik ortamlarda sorunun üstesinden gelmelerini teşvik etmesi nedeniyle genel anlamda çalışanlara iş yaşamında başarıya götürebilecek uzun vadeli bir stratejinin parçasıdır. Dolayısı ile açık hava eğitimleri için “başarı” kriterini belirli bir zaman dilimi ile kısıtlamak yanlış olur.

Süreli Eğitim Döneminde ve Sürekli Eğitim Döneminde farklı ve katılımcı eğitim teknikleri ile yetiştirilen yöneticiler bütünü daha kolay kavrayabilmekte ve daha yaratıcı çözümler sunabilmektedirler. Katılımcı eğitimde aktarılmak istenen bilgi veya yetkinliğe farklı bakış açılarından da yaklaşılabilecek olması nedeniyle çarpan etkisi yaratılacak ve uzun vadede verilen eğitimin daha verimli olması sağlanacaktır.

Bir İK Yöneticisi gözüyle…

Dosyamızı hazırlarken sorularımızı yönelttiğimiz bir diğer isim de, outdoor etkinlikleri içinde sıklıkla yer alan Cargill Gıda’nın İnsan Kaynakları Direktörü Füsun Sağdıç oldu. Sağdıç’a açık hava programlarına katılmalarındaki amacı sorduk öncelikle: “Açık hava programlarına katılmamızdaki amaç aynı iş ünitesinde çalışıyor olsalar da farklı fonksiyonların bir araya gelmesi ve birbirlerini daha iyi tanımalarının sağlanması, aralarındaki iletişimi daha da güçlendirmesidir. Bunu gerçekleştirdiğimizde bunun iş sonuçlarımızı olumlu yönde etkileyeceğini düşünüyoruz.” Ölçümlerinizi Cargill bünyesinde kullanılmakta olan Eleman Bağlılık Anketi ile yaptıklarını da dile getiren Sağdıç, bu anketin sonuçlarını da her yıl değerlendirdiklerini belirtiyor.

Oyun nitelikli programlarla, çalışanların iş ortamından çıkıp kendilerini ve gizli kalmış potansiyellerini ortaya koyup hem eğlendiren hem de aktif olarak kişisel katılımı sağlayan bir ortamda bulunduğunu ve bundan çok hoşnut kaldığını dile getiren Sağdıç; “Gizli kalmış potansiyelin ortaya çıkması da çalışanlarımıza ‘demek ki ben bunu da yapabilirmişim’ farkındalığını sağlıyor ve iş ortamında da kendilerine olan güvenlerini arttırarak sınırları zorlamalarına yardımcı oluyor.”

İstanbul, ‘Kurumsal Oyunlar’a hazırlanıyor

Dünyada 1988 yılından beri devam eden ve Olimpiyat Oyunlarından sonra en çok katılımın olduğu spor aktivitesi olarak öne çıkan “Corporate Games”in kıtasal bir organizasyonu olan Avrasya Kurumsal Oyunlar, 3 – 5 Haziran tarihleri arasında İstanbul’da düzenlenecek. İstanbul’da ilk defa 2003 yılında 82 şirketten, 1725; 2004 yılında ise 103 şirket ve 2907 kişinin katılımıyla gerçekleşen organizasyonun bu yılki hedefi 5000 kişiye ulaşmak.

Olimpiyat oyunları felsefesinde düzenlenen bu organizasyon; basketbol, voleybol, futbol, bowling, dragon boat, golf, carting, masa tenisi, tenis, squash, dağ bisikleti, petanque, plaj futbolu, plaj voleybolu, yüzme, koşu gibi 17 spor branşında gerçekleşecek.

Garanti Bankası, Yapı Kredi Bankası, Finansbank, Turkcell, Global Bilgi gibi büyük şirketlerin yüksek katılımlarla yer aldıkları bu organizasyonla ilgili olarak, Türkiye ve Avrasya bölgesi ülkelerinde organizasyonu düzenleme haklarına sahip olan SportWorks Group’un Yönetim Kurulu Başkanı Kutlu Torunlar’la görüştük.

‘Avrasya Kurumsal Oyunlar’ı neden düzenleniyor?

Avrasya Kurumsal Oyunlar’ı tüm dünya ülkelerinde 1988 yılından beri düzenlenen Corporate Games’in (Kurumsal Oyunlar), bölgesel organizasyonlarından biri. Corporate Games hiçbir katılım sınırlaması olmayan, spor, iş, turizm ve eğlencenin bir arada yer aldığı multi - spor festivali olarak, yapıldığı şehrin tanıtımına da büyük fayda sağlıyor. Kurumsal Oyunlar’ın amacı da; profesyonel olarak iş hayatında yer alan bireylere, spor bilinci vererek, hem kendilerine hem de çalışmakta bulundukları kurumlarına üretkenlik ve zindelik katmak. Aynı zamanda, kurumlar içerisindeki takım ruhu oluşturma, hiyerarşik yapı üzerinde entegrasyon, motivasyon, firma bilinirliliğinin artırılması ve yeni iş olanaklarının yaratılması gibi çok fazla amaca hizmet ediyor.

Şirket katılım profiliniz nasıl?

Katılım konusunda herhangi bir kısıtlama yok. Mahalledeki bakkal bir kişiyle katılabilirken, büyük şirketler 500 kişiyle de katılabiliyor. 2 yıldır yapılan organizasyona baktığımızda çok farklı sektörlerin bir araya geldiğini görebiliyoruz: Banka, medya, ilaç, tekstil, otomotiv, turizm, sigorta, gıda, hastane, araştırma, iletişim, teknoloji, finans, gsm operatorü, lojistik, elektronik, bilgi işlem, turizm, kozmetik gibi... Özellikle bankalar ve GSM sektörü firmalarından büyük katılımlar var: Garanti Bankası 160 kişi, Yapı Kredi Bankası 114 kişi, Finansbank 51 kişi, Turkcell 356 kişi, Global Bilgi 222 kişi gibi. Ancak şirketlerin özellikle belirli bir departmanı katılıyor diyemeyiz. Kurum içerisinde spor yapmayı seven tüm departmanlardan katılım var.

Sizce şirketler neden ‘Kurumsal Oyunlar’ oynamak istiyor?

Şirketlerin İnsan Kaynakları departmanları için hazırlanmış bu organizasyonda, şirket çalışanlarının kişisel gelişimlerine katkıda bulunuyor olmak önemli bir faktör. Diğer bir faktör de çalışanların, hiyerarşik yapı ne olursa olsun birlikte hareket etme duygusuna - takım ruhu - verdikleri önem. Şirket çalışanları birlikte spor yapmaktan ve bu keyfi diğer şirket takımlarıyla birlikte rekabet ortamına taşımaktan gurur duyuyor. Çok fazla kategoride şirketin, organizasyon bünyesinde yer alması da önemli bir unsur. Katılan kurumların genelde kendi bünyelerinde yer alan küçük de olsa spor takımları var. Bu nedenle kendi aralarındaki mücadeleden böylesine çoklu katılımın olduğu bir platformda yarışmak onlara ayrı bir tecrübe veriyor.

Çalışanlar ve şirketlerin kazandıkları artılar neler?

Öncelikle kendi kişisel gelişimlerine katkı bulunuyorlar. Aldıkları spor bilinci; çalışma arkadaşlarına üretkenlik ve zindelik katıyor. Kişilerin çalışma koşullarına etkide bulunuyor. Firma temsili ve bunun gururu, bir de madalya kazanmış ise üst seviyelere yükseliyor. Çalışanlara kuruma güven ve bağlılığını güçlendirme imkanı yaratıyor. Takım ruhu, dayanışma, motivasyon, kademeler arası entegrasyon, liderlik, firma ürün ve marka bilinirliliğini artırma, yeni müşterilere ulaşma ve iş olanaklarını geliştirme... Kısaca, iş ve spor rekabetinin mükemmel birlikteliği olarak özetlenebilir.

Sizce bu oyunlarla bir üst düzey yönetici hangi konularda kendini geliştirebilir?

Kendi şirket çalışanları ile birlikte spor rekabetini yaşamak, o yöneticinin çalışanlarına verdiği önemin en önemli belirtisi. Kişisel gelişim olarak baktığımızda da eğer katılımcı kişi daha önce spor yapmış ama ara vermiş ise, bu o kişi için spora geri dönmek açısından büyük önem taşıyor. Spora devam eden kişiler için de, yeni partnerlar bulmak ve şirket adına yarışmak artılar sağlıyor. Sporcuyu seyreden aile, arkadaş ve diğer kişilere spor bilinci verme konusunda yardımcı oluyor. Spor yapan kişi girdiği ortamlarda etrafına pozitif enerji verebiliyor.

SportWorks, bu gibi başka hangi çalışmaları gerçekleştiriyor?

1996 yılından beri spor organizasyonları tasarlayan, düzenleyen ve spor pazarlaması konusunda danışmanlık hizmeti veren SportWorks Group, Türkiye’de de spor odaklı pazarlama iletişimi kuruluşu olarak çalışmalarına devam ediyor. Özellikle Windsurf, Kiteboard, Snowboard gibi extreme ve yeni trend spor organizasyonlarını Türkiye’de ilk kez uygulayan ve bu spor dallarının gelişimine destek veren SportWorks Group, 2003 yılından beri de kitlesel spor branşları üzerinde çalışmalar yapıyor. SportWorks Group spor bazlı ulusal ve uluslararası organizasyonları düzenleyerek kurumsallaştırmayı, spor dalları ile ilgili ulusal / uluslararası federasyonlarla işbirliği içerisinde bu sporların eğitimi ile ilgili altyapı ve kurumları oluşturmayı, spor dallarına, federasyonlara ve firmalara artı değerler katmayı misyon olarak benimsiyor.

Corporate Games’in en önemli özelliklerinden biri de Sosyal Sorumluluk prensibinin uygulanması ve organizasyon yapısı içerisinde bir bağış kurumunun yer alması. Biz de iki yıldan beri Özel Olimpiyatlar Türkiye’ye (Zihinsel Engelliler) resmi bağış kurumumuz olarak organizasyon içerisinde destek vermeye çalışıyoruz. Özel Olimpiyatlar Türkiye spor mekanlarında kendi tanıtımlarını yapıp, gelir toplama için platform oluştururken, Oyunların Cumartesi gecesi yapılan parti gelirlerinin belirli bir yüzdesi bizim tarafımızdan Özel Olimpiyatlar Türkiye’ye bağışlanıyor.

2005’te başka neler olacak?

2005’te, SportWorks Group olarak ikinci bir Corporate Games organizasyonunu “Akdeniz Kurumsal Oyunlar”ı olarak 17 - 21 Kasım’da Antalya’da düzenleyeceğiz. 2005 yılı Avrupa Windsurf Şampiyonası ve 2006 Dünya Windsurf Şampiyonalarını Türkiye’de düzenleme haklarını almış durumdayız. 2005 yılı takviminde ayrıca Laser Türkiye Şampiyonası (yelken), Fenerbahçe Yelken Festivali, Big Air Pro Tour (Türkiye’nin tek serbest stil snowboard) yarışları da yer alıyor.

Dünyada ise, Corporate Games oyunları bu yıl eylül sonunda Zagreb’de gerçekleşirken, Avustralya’da sene içerisinde 1 tanesi kış oyunları olmak üzere 3 ayrı organizasyon düzenleniyor ve her birinin katılımcı sayısı 6000 – 12000 kişi arasında değişiyor. Bu yıl Oyunlar, Pakistan’da ilk defa düzenlenecek. Ve dünyadaki tüm katılımcılar istedikleri ülke organizasyonuna katılma özgürlüğüne sahip olacak.

Oyunla gerçek iş yaşamının bağlantılarını kurmanın bir yolu…

Yaşayarak öğrenme üzerine kurulu eğitim çalışmaları yapan
Masters Training International’ın Genel Müdürü Kezban Eren Özbek eğitim çalışmalarının ayrıntılarını ve yarattığı katma değeri bizlerle paylaştı.

“Yaşayarak öğrenme” üzerine kurulu oyuna dayalı eğitim çalışmalarımızın amacı; katılımcıların öğrenmeleri ve benimsemeleri istenen kavram, beceri ve yaklaşımları gerçek iş yaşamları ile benzerlik oluşturan ortamlarda aktif katılımla deneyimlemelerini sağlamaktadır. Bu yolla katılımcılarımız, yaşatılan oyun karşısında ve dolayısıyla gerçek hayatta da olaylar karşısında sergiledikleri tutum ve davranışlarının sonuçları nasıl etkilediğini ve becerilerinin geliştirilebilecek yönleriyle, bunu nasıl sağlayabileceklerine ilişkin yolları fark edebileceklerdir.

Bünyemizdeki RUBİCON © programları bu kapsamda yürüttüğümüz eğitimlerdir. Şu an 6 farklı çalışmamız yer alıyor. Elbette her biri iş yaşamının farklı becerilerinin ve davranış tarzının geliştirilmesine yönelik ihtiyaçların karşılanmasına katkıda bulunuyor.

Define Adası © aslında temel yönetim becerilerinin yaşatıldığı, verimlilik çaba ilişkisinin ele alındığı, verimlilik için planlama ve kaynak kullanımının vurgulandığı, başarılı sonuçlar ve hedefler kapsamında zaman - bilgi - ekip kaynağının ele alındığı bir programdır.

Zarado’dan Kaçış© özellikle kriz ortamlarında stratejik planlamanın, hedef koymanın ve değişken ortamlarda pazarın yapısına ve rakibe göre analiz ve hareket geliştirmenin, takım çalışmasının, dayanışmanın, sınırlı kaynaklarla çalışmanın, bilgiyi kullanmanın ve hızlı hareket etmenin yaşatıldığı bir programdır.

Altın Şehir © kurum başarısının devamlılığı için kişilere değil sisteme bağlı istikrarlı bir yapı, kurum kültürü ve paylaşılan yüksek değerleri sayesinde gerçekleşebileceğini gösteren, vizyon oluşturma ve paylaşmanın, ekipler arası iletişim, uyumlu işbirliği ve bugünkü kararlarının geleceğe olan etkisinin ne olduğunun yaşatıldığı bir programdır.

Galaksi Federasyonu© kurum bünyesinde ortak vizyon geliştirmenin, takımlar arası iletişimin, müzakerenin, takım çalışmasının, ortak kültür oluşturmanın, ortak çıkarlara yönelmenin, karar almanın, kaynak kullanımının verimliliğe yansıtılmasının yaşatıldığı bir programdır.

Büyük Bilge Yürek© kurum bünyesinde kişisel yaklaşım ve davranışların normlar, değerler ve çevre oluşumuna etkisinin aktarıldığı uzun süreli iletişim ve ilişki için başarılı müzakere, ortak çıkarlara hizmet etmenin ve bu kapsamda strateji geliştirmenin yaşatıldığı bir programdır.

Petrole Hücum © kurum bünyesinde karın, karlılığın, ekip iletişiminin, karar almanın, planlamanın, işlem süratinin, müzakerenin, dayanışmanın, satın alma ve satışın, piyasa akışının tüm boyutları ile yaşatıldığı bir programdır.

Rubicon© oyuna dayalı eğitimlerimiz yukarıda ana hatlarıyla sunulan işlenecek konuya özel titizlikle hazırlanmış, eğlenceli, hareketli, rekabetçi ve düşündüren bir senaryo çerçevesinde ezbere dayanmaksızın oynanan bir oyun sonrasında, oyunla gerçek iş yaşamının bağlantılarını kuran, öğrenme noktalarını vurgulayan, kavram ve yöntemleri elde edilen deneyimlerle örtüştüren dinamik ve interaktif bir “debrief” i kapsamaktadır.

Bireyin kendisini değerlendirmesini sağlıyor
Bu çalışmalara katılmanın sunduğu en önemli fayda; bireyin kendisini değerlendirmesine imkan vermesidir. Öncelikle farklı bir ortam hazırlanarak oyunla aslında bilfiil iş hayatında yaşanan olaylar karşısında bireyin yaklaşım ve düşünceleri ortaya çıkartılmaktadır.

Dolayısıyla yeni olan bir teori veya konunun aktarımının yanı sıra aslında bilinen ama konu işlerliğe geldiğinde rekabet baskısı, stres ve zaman baskısı gibi nedenlerle çalışırken bazen göz ardı edilebilen konuları da gösteren çalışmalardır. Katılımcılar aslında bilinenlerin hayata geçirilmesi ile nelerin daha farklı yapılabildiğini deneyimledikleri için kendilerini daha net değerlendirerek , gelişim alanlarını görerek harekete geçmekte isteklilik duymaktadırlar.

Kendi gelişimleri ile ilgili bir fikre sahip olurken aynı zamanda ekip olarak uygulayabildikleri için de; bir arada daha aktif neleri başarabildiklerini gördükleri, motivasyon ve sinerji yaratan bir çalışmayı ortak deneyimlemiş olmanın verdiği sahiplenmeyi de hissedeceklerdir.

Programlar, bir kurumun her seviyedeki çalışanlarına ve iş ortaklarına yönelik mesaj ve öğrenme noktalarını taşımaktadır. Her bir katılımcı, kendi kararlarının elde edilen sonuçları ve performansı nasıl etkilediğini yaşama şansına sahip olmaktadır. Dolayısıyla programda vurgulanan ilkeler kurumlara doğrudan katma değer sağlamaya yönelik olduğundan, her seviyeden katılımcı kendi sorumluluk alanında kullanabileceği öğrenme noktalarını çıkartarak bunları kolaylıkla işinde uygulamaya dönüştürebilmektedir.

Oyunlu deneyimsel yaşayarak öğrenme programları farklı konularda olduğundan, beklenti ve grup dinamiği kapsamında geniş bir yelpazeye hizmet verebiliyor.

Rubicon© çalışmaları kapsamında bizim en yoğun uygulamalarımız; hedefler ve verimlilik için kaynak kullanımı, yönetim becerileri, ortak kültür oluşturma, farklılıkların sinerjiye dönüştürülmesi ve birlikte etkin çalışabilme, uzun süreli ilişki için iletişim oranının kuvvetlendirilmesi becerileri için olmaktadır.