0
Hedefe doğru
Kurumsal başarının sırrı nedir?
Çoğu kez, kurumlarda hamle yapma eğilimi yeni stratejiler üretmekle özdeş tutulur. Yönetim yapılarına bakıldığında strateji bölümü ‘eksikliği’ pek görülmez ama hamleler sık sık yarım kalır ya da yararlarının yalnızca bir bölümünü sağlanır. Bu durumun kaynağındaki sebepler nedir? Başarı olasılığını arttırmanın yolu nereden geçer?
Bu yazı, yukarıdaki soruların yanıtlarını yatırım portfolyolarının optimizasyonu ve özellikle kurum çapında strateji - kaynak uyumu (alignment) açısından ele almaktadır. Dönüşümü en güç kaynak türü olan İnsan Kaynakları, doğal olarak kritik çizginin üzerinde bulunmaktadır.
Bu noktada, Yatırım Portfolyo Yönetimi ve Kurumsal Kaynak / Proje Yönetimi Dizgeleri (ERP / EPM) çizginin iki ucunu birleştirip başarı halkasını tamamlamaktadırlar.
Stratejiler ve onları destekleyen programlar:
Stratejiler genellikle üst düzeyde kararla belirlenir. İkinci aşama öne sürülen yatırım programlarının bu stratejileri ne denli desteklediklerinin incelenmesidir.
Bir sonraki adım programların temel ögelerine ayrıştırılıp projelere dönüştürülmesini kapsar. Bu noktada bütçe kaynaklarının, üretim makine parkının ve en önemlisi İnsan Kaynaklarının bu projelere, stratejilere uygunluk katsayılarınca bağlanmaları gerekir.
İnsan Kaynakları’nın stratejilere göre yönlendirilmesi sırasında karşılaşılan ilk güçlük kaynakların nerede olduklarının iyi bilinmemesidir. Varılmak istenen hedefin biliniyor olmasına karşın, başlangıç noktasının belirsiz olması tuhaf bir çelişki gibi görülür. Bunun çaresi ERP (Enterprise Resource Planning / Kurumsal Kaynak Planlaması) sistemlerinin kullanımından geçer. Buna rağmen, İnsan Kaynakları’nın aktarımı diğer kaynaklara oranla daha zordur. Bunda etkin olan unsurların arasında bilgi dağarcığı, beceri birikimi, çalışma yer ve saat farkları ve hatta toplu çalışma anlaşma ve kuralları gelir.
Dış kaynaklama (outsourcing) eğilimlerinin altında (sanılanın aksine) sadece maliyetleri düşürmek değil, İnsan Kaynaklarındaki esneklik eksikliğini gidermek isteği yatar. İnsan Kaynaklarını bir kaç kuruluş arasında kaydırarak sürekli optimumda tutabilen ‘dış kaynak’ sağlayıcı uzman kuruluşlar bu yüzden çekici olmaktadırlar.
ERP düzeneklerinin kullanımı dış kaynaklama ve offshorıng (düşük giderli bölgelere kayma) ile de devam eder, çünkü iş sahibi (business owner) durumundaki kuruluş kaynakların sözleşmeye uygun olarak sağlandığını görmek ve ölçmek isteyecektir. Bu yüzden insan kaynak kullanımının (emek) ayrıntılı olarak Tam – Gün - Eşdeğeri (Full Time Equivalent: FTE) cinsinden bütçelendirilmesi ve ölçülmesi gereklidir.
Denklemin ikinci yanı ve destekleyen unsurlar
Genellikle, dış kaynaklama sırasında hizmetlerin aktarıldığı ‘alan’ tarafın da aynı ya da bezer bir emek - ölçer düzenek kullanması beklenir. Hindistan, Tayland ve Rusya’da bulunan bu tür kuruluşlar batıdaki kuruluşların kaynak kullanım sistemlerine entegre olarak iyi hizmet sunmayı başarabilmişlerdir. Gider tabanı düşük bölgelere hizmetleri kaydırma (off-shoring) de benzeri gereksinimleri beraberinde getirir.
Bilgi iletişim altyapısındaki fiyat düşüşleri bu akımları hızlandırmıştır.
Bu konuda çok sayıda çarpıcı örnekler sıralayabiliriz. Müşteri ilişki / yanıt sistemleri (CRM) desteğinde pek çok hizmet İngiltere’den önce İskoçya’ya, daha sonra da Hindistan’a aktarılmıştır. Bazı Amerikan kuruluşları da veri-giriş işlemlerini İrlanda’daki kuruluşlara vererek saat farkını iş akışı açısından avantaja dönüştürmüşlerdir. (Sigorta hasar taleplerinin İrlanda’da işlenip, ertesi sabah Amerika’daki uzmanın ekranında karar aşaması için hazır hale getirilmesi gibi…) Bunun başka örnekleri arasında havayollarının yolcu - bilgi sistemlerinin Hindistan’dan işletilmesi (remote operation and maintenance) de sayılabilir.
Bu hizmetleri sunmaya başlayan ülkelerdeki sosyo-ekonomik değişimler başlı başına ilginç bir konu olmakla beraber, bu yazının kapsamının dışındadır.
Çevremizde olup bitenlere böylece değindikten sonra, stratejik uygulamalar konusuna dönelim.
Stratejik uygulamaları destekleyen sistemler ve ara-bağlantıları
Kuruluşların kârlılığını stratejiler doğrusunda etkilemek için yapılması gereken işlere baktığımızda şu adımları görebiliyoruz:
* Stratejilerin saptanması
* Stratejilerin getiriler ve risk profilleri açısından bir portföyde tartılması
* Stratejilerin destekleyici Program ve Projelere ayrıştırılması / planlama
* Projelerin başarı ile uygulanması (execution)
* Proje sonrası, getirilerin gözlenmesi (benefit realisation)
Bu adımları yerine getiren sistemler genellikle kuruluşların yapısında bulunur, ama bunlar genellikle bağımsız ve birbirlerinden kopuk olarak, farklı dönemlerde kurulmuşlardır. Uçtan uca süreklilikleri yoktur.
Bütün adımları entegre olarak yapabilen sistemler bulunabilirse de genellikle büyük ve zahmetli oldukları için kuruluşlar eldeki sistemleri ara - bağlantılarla birleştirme yoluna giderler.
Bu tür tümleştirmelere örnek olarak bu bağlantılar gösterilebilir.
Bu ara-bağlantılar canlı olabilecekleri gibi deste - işlem (batch) şeklinde de olabilir.
M. Güneş Sahillioglu
MSc, MAPM
M Güneş Sahillioğlu, İTÜ ve Boğaziçi Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi gördükten sonra Michigan Üniversitesi’nde İş Yönetimi eğitimi aldı. Türkiye’de bazı kuruluşlarda Teknik Yönetici olarak çalıştıktan sonra yirmi yılı aşkın bir süre ile Reuters’in proje ve planlama hizmetlerinden sorumlu olarak çeşitli ülkelerde çalıştı. Güneş Sahillioğlu, Proje / Portfolyo yönetimi ve ERP gibi uygulamalar konusundaki uzmanlık çalışmalarını Excellix Consulting adı altında bağımsız olarak sürdürüyor. Zamanını Türkiye ve İngiltere arasında bölen Güneş Sahillioğlu, Greenwich Üniversitesi’nde de Stratejik Yönetim ve Portfolyo yönetimi konularında ders veriyor.
