Geçici iş gücünü yönetmenin zorlukları ve incelikleri

Geçici çalışan aslında dönemsel çalışan kelimesinin bir yansıması; bir diğer söyleniş şekli.
Ancak terimde meydana gelen bu değişiklik, ciddi bir takım noktalara işaret ediyor. Bir diğer deyişle;
dönemsel kavramı pek bir sorun yaratmazken, değişimin getirdiği geçici işgücü bazı sorunları beraberinde getiriyor.

Geçici çalışan sayısının belirgin ölçüde yüksek olduğu her şirkette, İK’nın yerine getirmesi gereken iki şey var. Bunlardan biri; bu tip çalışanların işe alım sürecini yönetmek için teknolojiyi kullanmaktır. Bu sayede şirket; maliyetleri kontrol edebilme, süreç kalitesini arttırma ve hukuki riskleri azaltma durumuna sahip olabilir.

İkinci olarak şirketlerin; geçici işgücünü çevreleyen sorunları, toplam işgücü yönetimi kapsamında yer alan ciddi bir konu olarak ele alması gerekir. Diğer bir ifadeyle, personel atama ya da proje yönetimi gibi süreçler ‘iyi İK Uygulamaları’ ile, sadece daimi çalışanlar için değil, tüm çalışanlar için garanti altına alınmalıdır. Tabii ki bu ifade; ‘iyi İK Uygulamalarının’ farklı kategorilerdeki çalışanlar için ne anlam ifade ettiğinin bilinmesi gerekliliğini doğuruyor.

Sonuç olarak, Amerika’da artık hiçbir çalışanın ‘daimi’ olmadığı biliniyor. Bu nedenle bağımsız çalışanlar için yürütülen İK Uygulamalarının, tüm çalışanlar için daha iyi uygulamalara öncülük edeceğini de artık anlamak gerekiyor. Tüm çalışanlar derken; outsource edilen çalışanlar da bu gruba dahildir -ki bu konu başka zaman üzerinde konuşulacak kadar büyük bir konudur-.

İşin hikayesine bakarsak...

Dönemsel endüstrisinin öncüleri Kanada’daki Drake International şirketinin kurucuları olan Bill Pollock ve Jim Shore’dur. Bu iki isim, 1949’da iş ekipmanları alanında faaliyet gösterirken; şirketlerin sektörlerinde doruğa ulaşmak amacıyla personellerini belirlediklerini fark etti. Bu bilgi ilk başlarda, pek bir işe yaramayacak gibi görünüyordu. Ama sonradan fark ettiler ki, ortada şirketlere dönemsel işgücü sağlama fırsatı vardı ve bu fırsat ile şirketler, değişen üretim gereksinimlerini işgücü ile uyumlandırabileceklerdi. Yani ortada bir ihtiyaç vardı ve bu ihtiyaç, işgücüne katılmayı arzulayan istekli kadınların desteğiyle kısa sürede karşılandı. Birçok şirket için dönemsellik yararlı bir hale gelmişti ancak yine de bu konunun şirketler için çok da önemli olduğu söylenemezdi.

Amerika’da ise, 1980’lerde yaşanan değişimler ve şirketlerin işgücünü azaltmaya yönelik politikalarının gelişmesi ile dönemselliğe olan ihtiyaç artmıştı. Çünkü birçok şirket daimi çalışanlarının sayısını kısıtlamak ve işlerin yürümesi için tek çözüm yolu olan dönemsel çalışanlara başvurmak zorunda kalmışlardı. Bu durum, sadece alt seviyedeki işlerin dönemsel çalışanlarca karşılanmasından ibaret değildi. Aksine kontratlı programcılar, muhasebeciler ve proje yöneticileri gibi diğer önemli işler de dönemsel personel tarafından yerine getiriliyordu. BT gibi önemli işlerde kontratla çalışan sayısının şirketlerde hızla artması ile İK, ‘geçici işgücü’ terimini kullanmaya başladı. Bu durum; Dr. Peter Cappelli’nin “The New Deal at Work” adlı eserinde de belirttiği gibi, çalışanlarla ilişkiler alanında büyük değişimleri beraberinde getiriyordu. Şirketler artık çalışanlarına pek de sadık değildi ve bu nedenle de dönemselliğin kapsamı gittikçe genişliyordu. Yeni bir çağın başlangıcı olarak niteleyeceğimiz bu durum, Dan Pink’in “Free Agent Nation” adlı kitabında da yer alıyordu. Pink kitabında, toplam işgünün aşağı yukarı üçte birinin ‘bağımsız çalışan’ - dönemsel ya da kontratlı çalışan demek yerine – olduğunu belirtiyor. Pink’in düşünceleri büyük ölçüde gerçeği yansıtıyor ve en iyi satan kitaplar arasında yer alan bu kitabı, yazarın ‘zeitgeist’ düşüncesini yakaladığını gösteriyor.

Şirketlerin geçici işgücü alanında ne kadar harcamada bulunduklarını fark etmeleri ile tüm Amerika dikkatini bu kategoriye yöneltmişti. iLogos Research’ten Elaine Taylor’un belirtiğine göre; Fortune’nun belirlediği 500 şirket, geçici işgücü için yüz milyonlarca dolar harcamada bulunuyordu. Ve firmalar büyük harcamalarda bulunmalarına rağmen, bunun ne kadar olduğunu ve ne için yapıldığından habersizdi. Tedarik yöneticilerinin – ya da satın alma yöneticilerinin – söylediği gibi ‘kontrol edilemeyen harcama’ alanının büyük bir bölümünü geçici işgücü oluşturuyordu. Dönemsel çalışanlar, yöneticiler tarafından işe alınıyor ve ücretleri yöneticinin bütçesinden karşılanıyordu. Bu nedenle hiç kimse toplamda ne kadar harcama yapıldığı ve de yapılan bu işin parasal anlamda ne kadar değer getirdiğini, ne kadar geçici personelinin çalışmakta olduğunu ya da bunların ne yaptıklarını bilmiyordu.

Bu durum birçok sorunu beraberinde getirdi. Sorunlardan iki tanesi çok önemliydi. Bunlardan ilki, şirketin muhtemelen bu konu için çok fazla para harcadığıydı. Diğeri ise; şirketlerin ABD hukuk kurallarını büyük olasılıkla kasıt amacı gütmeden ihlal ettikleriydi. ABD işçi yasaları; dönemsel çalışanların daimi çalışanlardan farklı şekilde muamele edilmesini gerektiriyor. (Aksi halde dönemsel çalışan, hakkını aramak için dava açabilir.) Ve bu durum, bu konuda bugüne kadar birçok maliyeti yüksek hukuk davasına neden oldu ve bundan sonra da birçokları daha olacak.

Toplam İşgücü Yönetimi

Vizyonu geniş İK liderleri, daha kapsamlı bir kavramla da ilgilendiler: ‘Toplam İşgücü Yönetimi’. Bu liderler, şirket işgücünün; daimi, part – time, kontratlı ve dönemsel çalışanların tümünü içerdiğinin farkında. Çalışanlara ait bu kategorilerin hepsi de çok önemli olduğundan şirketlerin sadece daimi çalışanları için değil, toplam işgücünün parçası olan diğer kategoriler için de seçim, ücret, motivasyon, gelişme ve bilgi transferi gibi konularda da önem göstermesi gerekiyor.

Bu konuda en büyük çözüm, Ventor Management Systems (VMS) ve Contingent Workforce Management Systems’leri sunan şirketlerden geliyor. Bu şirketler, hizmet ve yazılımları ile, geçici işgücünün merkezi bir şekilde kontrol edilmesini sağlıyor. Eğer işe alım; merkezi bir sistemden yürütülür ve izlenirse, sürecin kontrol edilmesi çok daha iyi bir şekilde yapılabilir. Bu sistemlerin öncelikli yararı, dönemsel çalışanlarla çok daha iyi iş yapma imkanını doğurmasıdır. Daha uzun vadede bakıldığında ise bu sistemler; sürecin merkezi bir şekilde kontrol edilmesiyle yapılması gereken herşeyin – ücret, işe alım ve tüm diğer İK süreçleri - doğru bir şekilde yerine getirilmesini sağlar.

Başlangıçta VMS’ler pek başarılı olamadı çünkü yöneticiler dönemsel çalışanları sadece acil durumlarda, bir iş sürecinin bitirilmesi için işe alıyor ve destek almak ya da İK’nın önlerinde bir engel olarak durmasını istemiyor. Bununla beraber, teknoloji ve merkezi kontrol Amerika’da gittikçe yaygınlaşıyor ve şirketlerin bu sistemleri etkin bir biçimde kullanmayı öğrenmeleri için de sadece biraz zaman gerekiyor.

‘Toplam İşgücü Yönetimi’nin nasıl gerçekleştirildiğine ilişkin – ya da bu kavramın tam olarak ne anlama geldiğine ilişkin - İK alanına giren sorular artık pek net değil. Amerikan şirketleri, muğlak ve kısıtlayıcı yasalara uymak zorunda. Örneğin, geçici çalışanlarınızı Christmas partisine davet ederseniz, onlara daimi çalışanlarınız gibi muamele etmiş olursunuz ve böylece onlara daimi çalışanlarınızın sahip olduğu haklara sahip olma hakkını vermiş olursunuz.

Yasal zorunluluklar bir yana, şirketler; çalışanlarıyla dominant ve sürekli bir ilişki tipi kurmak ile çalışanlarının değişen kategorilerine göre farklılık göstermesi gereken ilişki tipleri kurmak arasında bir uyum yakalama mücadelesi veriyor. Bu durum, tartışmaları ve de karışıklıkları beraberinde getiriyor. Karışıklıklar, olmayacak biçimde genel çözümler dahilinde halledilmeye çalışılıyor. Oysa her şirketin, geçici çalışanlardan yararlanma konusunda kendine özgü bir kültürü ve bir yöntemi vardır. Diğer bir deyişle her şirket, toplam işgücü yönetimine ilişkin kendine özgü çözümü bulmak zorundadır.