Herkesin yıldızı kendine... Yıldız çalışanlar şirket değiştirince neden söner?

 Yıldız yöneticiler şirket değiştirdiğinde, becerilerinin etkili olmasına yardımcı olduğu bir ortamı geride bırakırlar.
Girdikleri yeni ortam eskisi ile ne kadar benzerlik gösterirse, yöneticilerin yeni pozisyonlarında başarılı olma olasılığı
o kadar artar. Bu, yöneticilerin iş değiştirmeye karar verirken dikkate alması gereken bir faktördür.
Ayrıca, belli becerilerin (özellikle şirket spesifik olanların) yeni işleri ile bağlantı olmayacağını, bunların öğrenilmesinin
zaman alacağını daima akıllarında tutmaları gerekir.

Pek çok yönetici, sektörlere özel kısıtlamaların ışığında görev yapar. Gıda ve ilaç sektöründeki düzenlemeler ve tüketim ürünleri sektörünün aşırı rekabetçi yapısı bu kısıtlamalar arasında yer alır. Bu nedenle, sektörlere özel deneyimlerin yeni bir işteki performans üzerinde olumlu etki yarattığını tespit ettiğimizde hiç de şaşırmadık. Ancak bu beceriler yeni bir sektöre transfer edilemiyordu.

Bazı yöneticilerin tüm kariyerlerini tek bir endüstride sürdürmesinin nedeni de budur. Örneğin, Pepsi’deki yöneticiler genellikle diğer gıda ve içecek üreticilerine geçerken, Bristol-Myer Squibb’un yöneticileri başka sağlık şirketlerine yönelir. Genel yönetim becerilerinin kaynağı olarak kabul edilen IBM, Motorola ve Hewlett-Packard’daki çoğu yönetici de kariyerini ileri teknoloji şirketlerinde sürdürür. İlk dalga disk sürücü şirketleri de, eski IBM yöneticileri tarafından kurulmuştu. Bu endüstrilerin her birinde beceri ve bilgiler firma spesifik olmadığı gibi, genel olarak diğer endüstrilere taşınabilir nitelikte de değildir.

Herkesin ayrı bir ekosistemi vardır.

Endüstri deneyimi tüm bunların yanı sıra müşteriler, tedarikçiler, düzenleyiciler ve hatta rakiplerle olan ilişkileri de içerir. GE’nin en büyük müşterilerinden biri olan General Dynamics, 1989 yılında William Anders’ı başkan yardımcısı olarak işe aldığını duyurdu. Anders, GE Aircraft Equipment’ın eski genel müdürüydü.

Yeni bir endüstriye giriş yapmak kimi zaman dik bir öğrenme eğrisini gerektirebilir. Bu, krizdeki şirketlerin işe alım sürecinde mutlaka aklında tutması gereken bir faktördür. Larry Johnston, 2001 yılında başkan ve CEO’luğa yükseldiği GE Appliances’dan ayrılarak Albertsons’da CEO olarak göreve başladı. Johnston, GE’deki görevi sırasında birimi Çin’e taşıyarak büyük şöhret elde etmişti. Diğer zincir mağazalar gibi Wal-Mart’ın saldırısı altında olan Albertson’s hızlı ve kararlı hareket edecek bir yöneticiye ihtiyaç duyuyordu. Johnston maliyet kesintileri konusunda son derece yetenekliydi. Ancak belli başlı birkaç markanın bulunduğu, işgücünün esnek ve emlak maliyetlerinin yüksek olduğu bu endüstriye hazır değildi. Rakiplerinin organik büyümesine uyum sağlayabilme çabaları engellenen Johnston’ın, satın alımlar aracılığıyla büyüme planlarından vazgeçmesi dört yıl sürmüştü.

Ekosisteminin dışına çıkan yıldız ‘kayınca’...

Bir yöneticinin kariyeri süresince geliştirdiği sosyal sermaye çok değerli bir varlığa dönüşebilir. Bu tür beceriler genellikle şirket spesifik beceriler ile üst üste biner. Kilit ilişkiler genellikle şirket deneyiminden kaynaklanır. Bu nedenle araştırmamıza, kişilerin başka şirketlere transfer olurken yanlarına meslektaşlarını almalarının performans üzerindeki etkisini de dahil ettik. Sonuçta, yanlarına GE’nin eski çalışanlarını da alan yöneticilerin daha iyi performans gösterdiğini belirledik. Üç ya da daha fazla GE yöneticisini işe alan şirketlerin hisse değerleri, sadece birini işe alanlardan daha yüksek çıktı.

Tanıdığınız yöneticilerle çalışmanın avantaj yarattığı artık bir sır değil.

Yönetim tarihi, eski meslektaşlarından bir ekip kuran yeni yöneticilerin öyküsü ile dolu. Lee Iacocca 1978’de Chrysler’e katıldığında, neredeyse iflas etmek üzere olan bu şirketteki riskleri taşıyabilmek için elemanlarını dikkatle seçmişti. İlk dört yıl boyunca Chrysler’in finansal, organizasyonel ve yaratıcı krizleri ile başa çıkmaya yardımcı olması için 35 başkan yardımcısından 33’ünü değiştirdi. Yeni gelen kişilerin çoğu, rakip Ford’daki uzun kariyeri süresince tanıdıklarıydı.

Benzer şekilde Don Burr da 1981 yılında People Express’i kurarken, Texas International Airlines’daki eski meslektaşlarından bir ekip kurdu. Bunların arasında düzenleme, insan kaynakları ve operasyondan uzmanlar vardı. Burr, uzun süreli bağları bulunan motivasyonu yüksek bu çok bilgili elemanları olmadan, yeni şirketini bu kadar hızlı kuramazdı. Çünkü yönetim ve saha sorumlulukları son derece özgür ve resmi olmayan bir biçimde paylaşılıyordu.

Araştırdığımız 20 eski GE yöneticisinden sekizinin en az bir eski meslektaşını da yeni şirketine getirdiğini, dördünün ise üçten fazlasını yanına aldığını tespit ettik. Steve Bennett bunların arasında yer alıyordu: Bennett iki atamasını Intuit’teki ilk aylarında, diğer üçünü üç yılın sonunda gerçekleştirmişti. Eğer kilit pozisyonları iyi tanıdığı yeterlilik sahibi kişilerle doldurabilseydi, uzun zamandır şirkette görev yapan hisse zengini Intuit çalışanlarının emekliliği operasyonel olarak yıkıcı olabilirdi. Dahası, bu atamalar Bennett’ın organizasyonun derinlerine dalarak, ümit vaat eden çalışanlara yeni pozisyonlar önerebilmesini sağladı.

Bir yöneticinin sosyal sermayesi, eski meslektaşlarını doğrudan yanında getirmese de işe yarar. Örneğin Welch, Fiat’ın yönetim kuruluna Paolo Fresco şirketin yönetimini devraldığında katılmıştı.

Diğer vakalarda, geçmiş bağlantılar iyi uygulamaların paylaşılmasını sağlayabilir. Eski GE çalışanı Larry Bossidy, Allied Signal’ın CEO’su olduğunda bu durum iki şirket arasında yaşanmıştı. Sosyal ilişkiler ayrıca anlaşmaların da önünü açabilir. Örneğin SPX, GE’den atanan John Bystone’un liderliği döneminde General Signal’i satın almıştı.

Şirketlerin taşınamaz değerlerini taşıyan yöneticiler

Şirkete özel insan sermayesi; rutin iş, süreç, kurum kültürü ve gayri resmi normlar konusundaki bilgiyi, spesifik yönetim sistem ve süreçleri konusundaki deneyimi içerir. Geleneksel olarak “taşınamaz değerler” şeklinde nitelenirler. Bunlar, yüksek performans gösterenlerin şirket değiştirirken yanlarında götüremeyeceği becerilerdir.

Ancak CEO’ların bu konuda diğer çalışanlarla kıyaslandığında bir avantajı vardır: Onlar, istedikleri bir yönetim sistemini kurma yetkisine sahiptir. Gerçekten de, araştırdığımız eski GE yöneticilerinin yeni şirketlerinde de GE’ninkine benzer bir sistem kurduklarında daha iyi performans gösterdiğini keşfettik. Araştırdığımız yöneticilerin başarıları ile, yeni şirketin kültür ve sistemlerinin GE ile olan benzerliği arasında doğrudan bir korelasyon vardı.

Bu noktada John Trani ve Stanley Works’deki sorunlu dönemine geri dönelim. Bu ikili, yönetim sistemleri ve kültür açısından bakıldığında araştırmamızdaki en büyük uyumsuzluğu sergiliyordu. Stratejik beceriler konusundaki uyumsuzluğa daha önce değinmiştik, ancak Trani’nin Stanley Works’e GE’den alışkın olduğu uygulamaları aktaramaması da sorun yaratıyordu. Örneğin, GE’nin liderlere koçluk etmek konusundaki uygulamalarını Stanley’de hayata geçirmek için hiçbir çaba harcamamıştı. Aynı şey, liderlerin kendilerine doğrudan bağlı olanları teşvik etmeleri için de geçerliydi. GE’deki disiplinli oryantasyon gibi sistematik değişiklikleri de burada uygulamak adına da hiçbir emek sarf etmiyordu.

Bennett ise Trani’nin tam tersi bir yaklaşım izleyerek GE’nin yönetim sistemini şirkete yansıtmayı başarmıştı. Birkaçını sayalım: Bir liderlik eğitimi geliştirerek, önce tepe yöneticileri eğitmiş, ardından onların bunu kendilerine doğrudan bağlı olanlara uygulamasını istemişti. Performans değerlendirme sistemini elden geçirmiş, ölçüm kriterlerinin objektifliğini artırmıştı. Bütçe değerlendirme sürecine katı kurallar koymuş, yöneticilerin bütçelerinin her özelliğini stratejik etkiyi dikkate alarak incelemesini istemişti. GE’de öğrendiği Altı Sigma sürecini de burada uyguluyordu.

James McNerney de 2000 yılında 3M’e geçmek üzere GE’den ayrıldığında böyle bir başarının tadını çıkarmıştı. 3M, GE tarzı yönetim disiplinine hazır bir şirketti. Bu şirketler farklı alanlarda faaliyet göstermesine karşın ikisi de bizim skalamızda son derece uyumlu görünüyordu. Çünkü 3M’de pek çok GE uygulaması uyarlanabilmişti.

McNerney’in ilk görev yılında, 3M pek çok satın alma gerçekleştirdi. (Oysa şirket daha önceleri organik büyümesinden gurur duyuyordu.) McNerney aynı zamanda, yönetim kurulundaki süreçleri geliştirmek ve rasyonelleştirmek için pek çok çaba harcadı. Bunun bir nedeni maliyet kontrolü, bir nedeni ise daha iyi AR&GE yatırımları sayesinde büyüyebilmekti. McNerney ayrıca bir lider geliştirme enstitüsü de kurdu, ücret yapısını GE’dekine benzer şekilde performans bazlı hale getirdi. Tüm bu girişimler sonuç olarak meyvesini verdi: 2003 yılında 3M’in kar ve hisse değeri yüzde 35 arttı.

Peki, McNerney’nin başarısının sırrı neydi? McNerney belli başlı bazı GE uygulamalarını burada hayata geçirmenin yanı sıra, 3M’de hali hazırda var olan şirket geleneklerinin de avantajından yararlanarak organizasyonel sorunları geride bırakmıştı. 3M kültürünü sürekli övüyor ve organizasyonun temelini oluşturan 3M bilim adamlarından girişimleri konusunda yardım alıyordu. Teknik olarak başarılı ve performans odaklı bu organizasyon sonuç olarak kısa sürede süreç iyileştirmelerini gerçekleştirdi ve odak noktasını hızla değiştirebilmeyi başardı.

McNerney, hem bu yenilikçi organizasyonun hem de kendisine yakın gelen sistemler dizisini uygulayabilmenin avantajından yararlanmış gibi görünüyor. Ancak herkesin bu avantajların tadını çıkardığını söylemek çok da doğru olmaz. Yenilikçilik eksikliği, yeni yöneticinin gizli silahı olması beklenen organizasyon spesifik becerileri Aşil’in Topuğu’na da dönüştürebilir.

Dilerseniz bir örnek üzerinden gidelim: Peter Larson, 1995-2000 yıllarında CEO olarak görev yaptığı eğlence ekipmanları şirketi Brunswick’de, Johnson&Johnson’da öğrendiği merkezi olmayan, marka odaklı yönetim sistemini uygulamaya çalışmıştı. Şirkette yenilikçiliğin eksik olduğunu düşündüğü için bir dizi satın alım gerçekleştirdi. Ancak bunlar şirketin, uzun süre önce yaratılmış olan markayı beslemeye yönelik geleneklerine uymuyordu. Bu nedenle Larson’ın dönemi sona erdiğinde, karlarda ciddi bir azalma görülmüştü.

Amazon.com da, 1999 yılının başlarında benzer bir yanılgıya düşmüştü. Şirkete Black&Decker’dan Operasyon Başkan Yardımcısı olarak atanan Joe Galli, bu yeni ekonomide faaliyet gösteren şirkete biraz olsun eski ekonomi disiplini aşılamak üzere işe alınmıştı. Galli, Black&Decker’ın müşteri hizmetleri ve oryantasyon anlayışı ile uyumlu bir biçimde hızla maliyetleri keserek, saldırgan bir biçimde operasyonel eleman teminine girişti. Oysa Amazon’un başarısı teknik cesaret üzerine kuruluydu. Üstelik yeniliklerin önündeki engelleri kaldırmaya can atan teknik çalışanlar yerine, müşteri ilişkileri bakış açısına sahip elemanları şirkete çekmeye çalışmak belirgin bir organizasyonel değişiklik gerektiriyordu.

Sonuç

Sonuç olarak, harcanan emekler gerçekten de başarısız oldu ve Galli’nin dönemi bir yılı biraz aşarak sona erdi. Galli görevden ayrıldığında, şirketin kurucu ve CEO’su Jeff Bezos Operasyon Başkan Yardımcısı pozisyonunu kaldırdı. Galli ise, daha sonra CEO’su olduğu Newell Rubbermaid’de ilk üç yıl içinde harikalar yarattı. Bu müşteri odaklı, markalı ürünler şirketi Galli için çok daha uygun bir seçimdi. Çünkü artık, üreticilerle satış ekipleri arasındaki uyumsuzluk ile ilgilenmesi gerekmiyordu.

Araştırdığımız 20 GE yöneticisinin performansı arasındaki değişiklik, yönetim kurulları ve yatırımcılar için de uyarıcı olmalı. İşe alım yapacak şirketlerin, yönetici adayının geçmiş performansına ve kurumsal şeceresine bakması önemlidir. Ancak, CEO adayının ne tür bir insan sermayesine sahip olduğuna bakmak ve bu becerilerin yeni pozisyona ne ölçüde transfer edilebileceğini değerlendirmek de unutulmamalıdır. Eğer yönetim kurulu ve tepe yönetim ekibi bir teklifte bulunmaya kararlıysa (çok mükemmel uyumlu olmayan bir durumda bile) yeni gelen kişinin başarılı olabilmesi için gereken değişiklikleri yapmaya hazır olmaları gerekir. Bu; liderlik anlayışında topyekûn bir değişiklik de, sistem ve süreçlerin revizyonu da olabilir. Adayın deneyimlerini ve firmanın stratejilerini dikkate alan, kararlı sistematik ve stratejik değişikliklere hazır olan bir şirket yetenekleri nerede bulursa bulsun başarılı olacaktır.