Performans görüşmelerinin en zor cephesi: Geribildirim... Performans konuşmalarının yararlı olmasını istiyorsak yapıcı ve adil davranmamız şart!

 Performans görüşmelerinde olumsuz geribildirim vermek genellikle çok tatsızdır; sinirler gerilir, duygusal yönler ağır basabilir. Bu nedenle; çalışanın savunmaya geçeceğinden ve sohbetin ilişkileri gereceğinden korkan yönetici genellikle sohbeti samimiyetsiz bir şekilde gerçekleştirerek durumu daha başından sabote eder. Genellikle bilinçsiz olan bu alışkanlık, etkili geribildirim verilmesini son derece zorlaştırır.

Geribildirim konusunda kötü deneyimler yaşayan yöneticiler, bir süre sonra kötü haberleri iyilerle karıştırarak yumuşatma eğilimi göstermeye başlar. Doğrudan olmayan bir yaklaşım izleyerek rahatsızlıklardan korunmaya çalışır: Kafalarında bir konuya karar verir ve çok iyi tasarlanmış sorular sorarak çalışanlarının da aynı sonuçlara varmasına yardımcı olur.

İlk bakışta, bu “kolaylaştırıcı” tarz, daha açık ve adil görülebilir. Ancak az önce belirttiğimiz gibi, bu tarz da dar bir bakış açısının ürünüdür ve donuk kalır. Üstelik, eğer yönetici sohbete gerçekten açık yüreklilikle yaklaşıyorsa, bunu kolaylaştırmanın gereği de yoktur. Üstelik kolaylaştırma, artı bir risk taşır: Çalışan size istediğiniz yanıtı vermeyebilir.

Araştırmalar; çoğu kişinin başkalarının davranışlarını analiz ederken kişinin durağan karakteristiklerinin (yeterlilikleri gibi…) etkilerini göz ardı ediyor. İkincisi; güç durumlarla karşı karşıya kaldığımızda olayın farklı boyutlarına bakacak zaman ve enerjiyi bulamıyoruz. Bu nedenle, son derece yoğun çalışan yöneticiler buldukları ilk mantıklı açıklamaya saplanıp kalıyor. Daha da önemlisi, karşılarındakilerin de durumu kendileri gibi gördüğüne inanma eğilimi gösteriyor.

Yöneticiler bu engelleri; kararlarını şekillendirirken daha bilinçli ve dikkatli davranarak yenebilir. Ancak bu arada, tartışma sırasında heyecan ya da öfkelerini bastırmaya çalışırken dinlemeyi ve yapıcı yanıtlar vermeyi öğrenmeleri de gerekiyor.

Düşük bir performansı eleştirmek kimsenin hoşlanacağı bir iş değildir. Ancak daha açık bir yaklaşım izleyerek, hem daha iyi bir yönetici olabilir hem de ekibinizden daha çok şey alabilirsiniz.

Ancak iyi bir haberimiz var: Bu sohbetlerin illa ki bu kadar zor olması gerekmiyor. Olumsuz geribildirimi geliştirip karşınızdakine gönderdiğiniz bakış açısını değiştirerek süreci son derece başarılı bir hale getirebilirsiniz. Böylece verimli bir iletişim kurup, ilişkilere zarar vermez ve çalışanların gerçekten ilerleme kaydetmesini sağlayabilirsiniz. İlerleyen bölümlerde, bu tür toplantılarda neyin ve neden yanlış gittiğini açıklayacağız. Bu arada gerçek diyaloglara da göz atacak ve yöneticinin, tatminkar sonuçlara varmak için aslında neler yapması gerektiğini göreceğiz.

Ancak ilk adım olarak; yöneticilerin geribildirimi nasıl hazırladığına bir göz atalım.

İdeal bir dünyada, astımız yapıcı bir geribildirimi açık yüreklilikle kabul edebilirdi. Birkaç netleştirici soru sorar, tartışılan konu üzerinde çalışmayı vaat eder ve zamanla ilerleme belirtileri gösterirdi. Ancak durumun her zaman böyle gelişmediğini hepimiz biliyoruz.

Her eleştiri kavga ile sonuçlanmasa da, ast büyük olasılıkla üstünün verdiği geribildirimi kabullenmiyor.

Yöneticiler ise astlarının bu tavrını savunmaya geçmek ya da aşırı gurur şeklinde değerlendiriyor. Aslında kişilerin yaptıkları iş; diğer bir deyişle yeterlilikleri ve performansları konusunda savunmaya geçmesi son derece doğal. Yine de yöneticilerde de suçlanacak bazı yönler var. Neden mi?

Ne zaman bir karar ya da durumla karşı karşıya kalsak, bilinçli ya da bilinçsiz olarak onu şekillendiririz. Bu şekil, en basit tanımıyla karar vericinin durumla ilgili oluşturduğu imajdır. Bu şekil; karar ya da durumun sınırlarını ve boyutlarını belirler. (Hangi bileşenlere bakılacağı, sorunun nasıl çözülebileceği ya da başarılı sonuçlara nasıl ulaşılabileceği gibi…) Yöneticiler, zorlu durum ya da kararları dar (alternatiflerin olmadığı ya da dikkate alınmadığı) bir biçimde şekillendirir. Ardından, geribildirim sohbeti sırasında bu şekil donuk kalır. Sohbetin gittiği yönden bağımsız olarak değişmez.

Geribildirim tartışmalarının yararlı olmasını istiyorsak, yapıcı ve adil davranmamız şart. Bu sayede tartışmaların stresi azalacağı gibi, karşımızdakinin bize inanma olasılığı da artacaktır. Aslında astlar, yöneticilerinin geribildirimlerinin adil bir şekilde geliştirilip iletişime açıldığına inandığında bunları daha rahat kabul eder ve üzerinde düşünmeye, harekete geçmeye başlar.

Kısacası, daha etkili eleştiriler sunmak geribildirimin gelişimine neden olan renkleri anlamanızı gerektirir. Alternatif açıklamaları düşünmek için zaman harcamak şarttır. Ayrıca zayıf performansı kişinin yetersizliğine bağlamak yerine kişinin çalışma koşullarını hesaba katmak gerekir. Astınızı, adil ve dürüst bir tartışma içine girdiğinize inandırmak için esnek ve geniş bir bakış açısı izlemelisiniz.