0
Esnek hedeflerin ötesinde…
Danışmanların, yöneticilere yönelik en rutin önerilerinden biri esnek hedefler koymaları yönündedir. Bununla; başarılması zor ama erişilebilir hedeflerin belirlenmesi gerektiğini demek isterler. (Örneğin, satış temsilcisinden, satışları yüzde 15 oranında artırmasını istemek gibi…)
Bunun yanı sıra, İnsan Kaynakları’nın pek ender olarak üzerinde durduğu bir hedef türü daha vardır: cüretkar hedefler… Bir bisiklet üreticisindeki kalite ekibinden, hataları yüzde 90 oranında azaltmayı istemek cüretkarlıktır. Bugüne kadar sadece Türkiye’de faaliyet göstermiş bir ekipten, Polonya’da ilk yılda kâra geçecek yeni bir perakende zinciri kurmasını istemek de öyle...
Esnek hedefler sayesinde, kişinin iyi çalışırsa hedeflere ulaşabileceğinden (en azından yaklaşabileceğinden) emin olursunuz. Cüretkar hedefler konusunda ise böyle bir güveniniz yoktur. Ekibin hataları yüzde 90 oranında azaltmasını gerçekten bekleyebilir misiniz? Polonya’da ilk yıl kârlılık olabileceğine gerçekten inanabilir misiniz?
Cüretkar hedeflerin belirlenebileceği iki farklı durum vardır. Bunlardan ilki, belirsizlik durumlarında gerçekleşir. İkincisi ise şirket büyük bir buluşa ihtiyaç duyduğunda yaşanır.
Polonya’da yeni bir perakende zinciri açmak belirsizliktir. Ekip, çok çalışarak ve akıllı davranarak karlılığa ulaşmayı kolay da bulabilir; asla erişilemeyeceğini de düşünebilir. Bilemezsiniz. Tek bilebildiğiniz; “üç yıl içinde kâra geçin” gibi daha mantıklı bir hedef belirlediğinizde, ilk yıl kâra ulaşmanın pek mümkün olmayacağıdır.
Hataları yüzde 90 oranında azaltmak gibi diğer cüretkar hedef tiplerinde ise, en sağlam emeklerin bile ekibi hedeflere yanaştırmayacağını bilirsiniz. Bu tür cüretkar hedef, ekibin yeni bir yaklaşım keşfetmesini gerektirir.
Cüretkar hedefler, normal performans yönetimi planları ile uyumlu olmadığı için İK için bir sorundur. Birincisi, onların bireyler değil ekipler tarafından gerçekleştirilmesi gerekir. İkincisi; yönetimin bile “imkansız” olabileceğini bildiği bir hedefi gerçekleştiremeyeceği için kimseye düşük bir performans derecesi veremezsiniz. Ve eğer cüretkar hedefler İK için sorunsa, İK da organizasyon için bir sorun demektir. Çünkü İK’nın normal performans yönetim sistemi performansı engellemektedir.
Neyse ki çözüm göreceli olarak basit… Öncelikle, İK’nın yöneticilerle birlikte çalışarak esnek hedeflerle sıçratıcı (cüretkar) hedefleri birbirinden ayırması gerekir. Hatta bunun için, hedef belirleme formuna bir ilave yaparak, “Hedefin cüretkar olduğunu düşünüyorsanız lütfen işaretleyerek, alternatifleri değerlendirmek için İK ile görüşün” ifadesine yer verebilirsiniz. Burada kritik olan; çoğu performans değerlendirme sisteminin, cüretkar hedeflerle risk alan yönetici ve çalışanları cezalandırdığının anlaşılmasıdır. İK’nın, normal sistemde de bunun bir yolu olduğunu göstermesi gerekir.
İkinci adım, belli bir cüretkar hedef için değerlendirme ve ödül sistemiyle nasıl başa çıkılacağına karar vermektir. Bunu nasıl yaptığınız bir koşul ve kültür meselesidir. Kimi zaman organizasyonlar büyük bir sıçramayı ödüller ile ilişkilendirir. Bazı durumlarda ise basit bir biçimde sonuçları değil emekleri ödüllendirirler.
Aslında büyük atılımlar mümkündür. Yöneticilerimin, imkansız hedefler belirlediği (2 ay içinde, yayınlanan makale sayısını yüzde 400 artırmak gibi…) ve benim bu hedefleri gerçekleştirmek için yollar bulabildiğim zamanlar oldu. Büyük bir sıçrama yapmaya kararlı olan çalışanlar şaşırtıcı şeyler yapabilir. Yine de, eğer performans yönetim sistemi esnek hedefler çerçevesinde tasarlanırsa bunu yapmakta zorlanırlar. İK, bu özel durumlarla başa çıkabilmek için sıradan performans değerlendirme sisteminden bir çıkış yolu bulmalıdır.
David Creelman
David Creelman, İK Yönetimi alanında araştırma, yazı ve yorum çalışmaları yapan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Amerika, Japonya, Kanada ve Çin’de birçok akademisyen, danışman ve İK profesyoneli ile çalışmalarını sürdüren Creelman, seminerlere konuşmacı olarak da katılmaktadır.
