Eğitimleri performansa dönüştürmek (2)

Eğitim ve gelişimin planlama aşamasında bu üç temel ön koşulu yerine getirmediysek eğitim/gelişim aktivitelerinden şirket ve birey düzeyinde getiri beklemek de getiriyi ölçümlemek de hayalden başka bir şey olmayacaktır. Dilerseniz örneklerle konuyu incelemeye devam edelim:

1) Kuruluşun stratejik hedefleri ile eğitim/gelişim faaliyetleri arasında bağlantının kurulması:

Yıllık eğitim gelişim plan hedeflerimizin şirket stratejileri ile bağlantılarını, planlama aşamasında kurmadığımızda, öğrenme ve gelişimin kuruluş performansındaki katkısını görme ve gösterme fırsatını kaçırıyoruz ve şirket özelinde farklılıklar gösterse de, üç aşağı beş yukarı şöyle bir tablonun aktörü olabiliyoruz:

“Bu yıl planladığımız eğitimlerin çok büyük bir bölümünü gerçekleştirdik. Planlarımızın gerçekleşme oranı %90. İş yoğunluğumuz nedeniyle %10’luk bir bölümünü gerçekleştiremedik. Adam başı ortalama eğitim saatimiz yöneticilerimiz için 45 saat, beyaz yakalılarımız için 28 saat, mavi yakalı çalışanlarımız için 15 saat oldu. Eğitimlerden memnuniyet düzeyi 5 üzerinden ortalama 4.20 oldu. Bu yıl da eğitimlerimize aynı hızla devam etmeliyiz. Herkes çok memnun. Özetlediğim eğitim faaliyetlerimizle ilgili grafikler ve tablolar dosyamızda yer alıyor. Bu yıl bütçemizi de biraz artırmamız gerekiyor. Yeni eğitim plan ve bütçemizi onayınıza sunuyoruz.’’

Oysa hepimizin gönlünde yatan, çok daha farklı bir senaryonun başrolünü oynamak:

“Bu yıl stratejik hedeflerimize ulaşabilmemiz için ihtiyacımız olan eğitim ve gelişim faaliyetlerimizi planladığımız biçimde gerçekleştirdik. Biliyorsunuz pazar payımızı %3 artırma hedefimiz doğrultusunda tüm satış ekibimize ürün bilgisi, satış becerileri, müşteri odaklı davranış becerileri eğitimleri organize ettik. Veriler, pazar payımızı artıma hedefimize ulaştığımızı gösteriyor. Bu iyileşmeye kaynaklık edebilecek diğer faktörleri ve etki derecelerine ilişkin yaptığımız çalışma sonrasında, pazar payımızın %3’lük artışında söz konusu eğitimlerimizin katkısı/payının yaklaşık % 0.5 civarında olduğunu söyleyebiliriz. Bunun da şirketimize katkısı 100 bin YTL civarındadır. Yıllık eğitim gelişim planımızın şirket stratejilerine ulaşmamızdaki payına ilişkin diğer örnekler de dosyada yer alıyor. Bu yıl çok daha iddialı olan hedeflerimize ulaşabilmemiz için öğrenme ve gelişim ihtiyacımız daha fazla; dolayısıyla daha büyük bir bütçeye ihtiyacımız olacak.’’

Kuşkusuz tüm eğitimlerin şirket stratejileri ile bağlantısını kurmak ya da şirket performansı üzerindeki etkisini ortaya koyabilmek çok kolay olmayabilir. Burada önemli olan iş hedeflerini destekleyecek bir öğrenme ve gelişim planlaması yapabilmek... Maliyet, katılımcı sayısı, süre vb. kriterler bazında görece kapsamlı olan programların performansa katkısını ayrıştırma çabasına girip, ölçümleyebilmek ve sonucunu paylaşmak...

2) Bireysel gelişim ihtiyacının belirlenmesi ve planlanmasında yönetici ve çalışan işbirliği:

“Her yıl bize eğitim listesi gelir, biz de seçer formu doldurur İK’ya yollarız. Kabul edilen
istekler planlanır, bize bildirilir, katılırız.’’

“Eğitim taleplerini İK toplar, bireysel olarak farklı taleplerimiz olsa da genel eğitimler düzenlenir ve hep birlikte katılırız.’’

“Gideceğimiz eğitimlere yöneticilerimiz karar veriyor. Bize söylerler, biz de katılırız. Aslında böyle bir olanak olsa da ihtiyaçlarımı dile getirme fırsatı bulabilsem…”

Hepimizin bildiği gibi bu süreçte ideal olan; performans değerlendirme sırasında performans gelişim alanlarını / gelişim ihtiyaçlarını, bu ihtiyacı karşılayacak gelişim aktivitelerini ve hedeflerini yönetici ve çalışanın birlikte belirlemesi... Süreç böyle işlemediğinde bakın neler oluyor:

• Gelişimin planlanma aşamasına yönetici katılmayınca, hem gelişimi izleme hem de gelişim aktivitesinin/eğitimin yarattığı farkı ölçümlemede çok önemli bir tarafı kaybetmiş oluyoruz.
• Eğitim /gelişim aktivitesi sonucu öğrenilenlerin uygulanabileceği bir ortamı yaratacak yöneticiler olmadığında, eğitimlerin uygulamaya ve performansa dönüşmesi mümkün olmuyor. Öğrenilenler unutulup gidiyor.
• Kuruluş olarak “Performansı yönetebilen bir yönetim takımına sahip olma” fırsatını kaçırıyoruz .

Çalışan eğitim/gelişim ihtiyacının, uygun gelişim aktivitesinin ve hedefinin belirlenmesi sürecine katılmadığında ise:

• Gelişim ihtiyacı konusunda yeterli düzeyde farkındalığı olamadığı gibi, kendi gelişiminin sorumluluğunu yüklenmesi de mümkün olmuyor.
• Gelişim aktivitesine neden katıldığını, dönüşte kendisinden neyi farklı yapmasının beklendiğini bilmeyen bir katılımcı olarak katıldığı eğitimlerden çok sınırlı bir fayda sağlıyor. Gelişim motivasyonunu yitiriyor.

Sonuç olarak; “insanların gelişimini sağlamak” gibi çok ciddi bir sorumluluk tek başına İK bölümünün omuzlarına kalıyor. Üstelik eğitim ve gelişimin ölçümlenmesi için gerekli verilerden yoksun olarak…

Eğitim ve gelişim yatırımlarımızın getirisini ölçümlemenin iki önkoşulu bulunuyor:

1) Hangi eğitim/ gelişim programlarını hangi stratejik hedefleri desteklemek için planladığımıza, düzenlenen programları hangi düzeyde ölçeceğimize ve bu ölçüm için hangi verileri toplayacağımıza yıllık eğitim planı hazırlarken, işin en başında karar vermek... Çünkü yılın sonu geldiğinde veya eğitim programları gerçekleştikten sonra ölçmek için artık çok geç olacaktır.
2) Gelişim ihtiyacını, uygun gelişim aktivitesini ve gelişim hedefini doğru bir biçimde tanımlayabilecek, gelişimi izleyebilecek donanıma sahip, gelişime odaklı bir yönetim takımına sahip olmak...

Bu iki önkoşulu yerine getiremezsek daha çok uzun yıllar boyunca eğitim ve gelişim yatırımlarımızın getirisini somut olarak ortaya koymak ve sonuçları sunmak yerine yıllık faaliyetlerimizi anlatmaya devam etmek zorunda kalabiliriz. Ve “çalışan başına 40 saat eğitim verdik de ne elde ettik, ne fark yarattık?” sorusunun yanıtı bir muamma olarak kalacaktır.

Dr. Sema Özçer
May Danışmanlık – Kurucu Ortak