Liderlerin Amok koşusu: Üstün başarı gösterenlerin yıkıcı potansiyeli

Başarma arzusu, hem bireysel olarak yöneticiler hem de onların liderlik ettiği organizasyonlar açısından bakıldığında iş dünyasının başlıca güç kaynağıdır. Başarma arzusu tutku ve enerjiyi açığa çıkarır; bu da büyümeyi sağlayarak şirketlerin uzun vadede performanslarını korumasının yolunu açar.

Bizler 35 yıldır yönetici motivasyonunu araştırıyoruz. Son 10 yıldır, başarıyı en temel güdü olarak kabul eden yönetici sayısında ciddi bir artış söz konusu. İş dünyası da bu trendden yararlanıyor: Verimlilik ve yenilikçilik düzeyleri artarken, her yıl alınan patent sayılarında da artış gözlemleniyor.

Üstün başarı gösteren liderler sahip oldukları kararlılık nedeniyle kısa vadede son derece başarılı olsa da, başarı güdüsünün karanlık bir yanı da vardır. Görev ve hedeflere (örneğin maliyet ya da satış hedeflerine…) insafsızca odaklanan bir yönetici ya da şirket, zamanla performansa zarar verebilir. Üstün başarı gösterenler koçluk ya da işbirliği yapmaktan çok, komuta edip baskı kurma eğilimi gösterir. Bu da astların boğulmasına neden olur. Sık sık kestirmeden gitmeyi tercih eder, kritik bilgileri iletişime açmayı unuturlar. Bu arada diğer kişilerin endişelerine karşı da ilgisiz davranırlar. Sonuç olarak ekiplerinin performansı zamanla düşmeye başlar ve bir süre sonra, aslında kendilerini başarıya kilitleyen hedefleri riske atmaya başlarlar.

Başarıya yoğun biçimde odaklanmak güveni yıkıp moral seviyelerini azaltır, işyerindeki verimliliği ölçülebilir derecede düşürür ve hem içeride hem de dışarıda yönetime duyulan inancı sarsar. Son 10 yıldır kar ve yenilik oranları artış gösterse de, büyük şirketlere kamu tarafından duyulan güvenin azalmasının nedeni de budur. Yönetici koçluk uygulamamız sırasında son derece yetenekli liderlerin, verimlilik konusunda hem kendilerine hem de çalışanlarına çok fazla baskı yapmasının onlara ne kadar zarar verdiğini sık sık gözlemledik.

Bu liderlerin en uç noktasında Enron’dan Jeffrey Skilling yer alır. Üstün başarı gösterenler arasında bir klasik olan Skilling, o kadar sonuç odaklıydı ki onlara nasıl ulaşıldığıyla hiç ilgilenmiyordu. Hatta, geliştirmesini yasakladığı bir hizmeti yaratarak kendisini arkadan vuran bir yöneticiyi takdir etmekten bile geri kalmamıştı.

Her bir Skilling için, adı manşetlere taşınmasa da ciddi zararlar yaratan üstün başarılı yöneticiler mevcuttur. Büyük bir elektronik üretim şirketinin sonuç odaklı, güvenilir CEO’su Frank’i ele alalım. Frank başarıya ulaşmak konusunda o denli takıntılıydı ki, ekibindeki yöneticilerin hakkını yemekten bile çekinmiyordu. Kibirli, soğuk ve talepkar bir yöneticiydi ve asla dinlemiyordu. Görev yaptığı dört yıldan kısa süre içinde şirket öylesine düzen bir hal aldı, tepe yönetim ekibinin üyeleri şirketten ayrılmak konusunda o kadar tehditkar davrandı ki sonunda Frank’in işine son verildi.

Başarıya bu kadar odaklanmak her yöneticinin kovulmasına neden olmasa da, kariyerinde duraklama yaratacağı kesindir. Parlak bir avukat ve büyük bir hukuk bürosunun ortağı olan Jan’i ele alalım. Son derece huysuz bir yapıya sahip olan Jan, kendisinden daha az başarı odaklı olan iş arkadaşlarına hoşgörü göstermiyor, astlarına alçaltıcı bir tavırla muamele ediyordu. Sonuçta firmada Jan hakkındaki fikirler tatsızlaşmaya başlayınca, genç yönetici genellikle tek başına çalışacağı küçük bir ofise gönderildi. Müşterileri etkilemeye ve davaları kazanmaya devam etmesine karşın, bir daha kariyerinde yükselmesi mümkün olmadı.

Başarıya aşırı odaklanma dürtüsünü kontrol etmek özünde pek de zor değildir: Daha az baskıcı, daha fazla işbirlikçi olun. Yönlendirmek yerine etkileyin. İnsanlara daha çok, rakam ve sonuçlara daha az odaklanın.

Tüm bunları söylemek kolay olmasına karşın, yapabilmek zordur. Deneyimli ve başarılı liderler üstün başarı gösterme tuzağına tekrar tekrar düşer. Bu makalede yöneticilerin kendilerinde var olan üstün başarı güdüsünü tespit edebilmesi ve yıkıcı etkilerinin farkında olabilmesi için önerilerde bulunacağız. Ama dilerseniz önce başarı güdüsüne bakarak iş yaşamını nasıl etkilediğini görelim.

Başarılı olma güdüsündeki artış
Başarılı olma güdüsüne karşı koymak kolay değildir. Batı kültürlerinde yetişenlerin çoğuna çocukluklarından itibaren başarıya değer vermek öğretilir. Bazı kişiler bu güdüye doğuştan sahiptir: Onlar sadece başarının önemli olduğunu bilmez, hisseder. Başarı onlar için çok doğaldır. Health Net’in organizasyonel etkinlikten sorumlu Başkan Yardımcısı ve üstün başarı gösterenlerden biri olan Karin Mayhew’a sorun: “Kendimi gerçekten de çok iyi hissetmeye başlamıştım” diyor Mayhew, başarısının yarattığı tatmin duygusunu anımsarken. Bu tür anlarda heyecanlı ve mutlu olduğunu da ekliyor.

Kariyerinin büyük bölümünü motivasyon konusunu ve bunun liderlik davranışlarını nasıl etkilediğini araştırmakla geçiren Harvard psikologlarından David McClelland, başarının (bir mükemmellik standardına ulaşmak ya da aşmanın) nasıl davrandığımızı açıklayan üç iç güdüden biri olduğunu tespit etmişti. (Bu üç güdüye “sosyal güdüler” adını veriyordu.) Diğer iki güdü yakınlaşma (yakın kişisel ilişkileri muhafaza etme) ve güç (güçlü olmak ya da başkaları üzerinde etki bırakmak) idi. McClelland, güç güdüsünün iki türde ortaya çıktığını söylüyordu: Kişisel (lider gücünü diğerlerini kontrol etmekten ya da onların zayıf hissetmesini sağlamaktan alır) ve sosyal (liderin gücü başkalarına yetki vermekten kaynaklanır.) Araştırmalar, mükemmel karizmatik liderlerin ağırlıklı olarak sosyal güçten motive olduğunu, kişisel gücün ise genellikle astları aşağılamak ile ilişkilendirildiğini gösteriyor.

McClelland’ın araştırması, bu üç güdünün herkeste bir ölçüde var olduğunu ortaya koyuyor. Genellikle bunların farkında olmasak da, belli davranışlara giden ihtiyaç ve endişelerde bu güdülerin parmağı vardır. Bu ihtiyaçları karşılamak bir tür tatmin hissi yaratır ve enerji verir. Sonuç olarak bu davranışları tekrar etmeye devam ederiz; arzu ettiğimiz sonuçları doğursalar da doğurmasalar da…

McClelland üç güdünün arasından organizasyon için en kritik olanın başarı olduğuna inanıyordu. İlk olarak 1961 yılında yayınlanan, konuyla ilgili araştırması The Achieving Society’de bir ülkede başarı konusundaki yüksek endişelerin hızlı ulusal büyüme tarafından takip edildiğini, hemen ardından da ekonomik refah seviyesinde düşüş olduğunu belirtiyordu. Bir başka araştırmada ise, bir ülkede alınan patent sayısı ile bir motivasyon aracı olarak başarı arasında doğrudan bir korelasyon tespit etmişti.

Ancak McClelland madalyonun diğer yüzünden de söz ediyordu: Hile yapma eğilimi, kişileri olayların dışında bırakma çabası, kestirme yol bulma girişimleri… “Üstün başarı gösteren bazı kişiler hedefe giden kestirme bir yol bulma konusuna o kadar odaklanır ki, ona ulaşmak için neler yaptıkları ile çok ilgilenmezler” diyordu McClelland… Daha sonraki araştırmalarında ise en etkili liderlerin sosyal güçten motive olduklarını savunuyordu: Onlar emeklerini, başkalarının başarılı olması için kanalize ediyordu.

Bizler de McClelland’ın araştırmasını sürdürerek müdür ve yöneticilerin güdülerini değerlendirdik. (40 binden fazla kişinin verilerini bir araya getirdik.) Kişilere bir dizi resim göstererek her birine ilişkin bir öykü yazmalarını istedik. Uzmanlar, güdülerden bir ya da daha fazlasının güçlü olduğu öykülere puan verdi. 1990’ların ortalarından başlayarak başarı skorları dramatik bir biçimde artış gösterirken, güç güdüsünde düşüş görüldü. Yakınlaşma ise aşağı yukarı istikrarını korudu.

Başarı skorlarındaki artışı tam olarak neyin tetiklediğini söyleyemeyiz, ama bunun organizasyon, piyasa ve ekonomik güçlerden kaynaklandığına inanıyoruz. Örneğin sürekli gelişime vurgu yapan 1980’lerdeki kalite hareketi hiç kuşkusuz ki üstün başarı gösterenlerin değerini artırmıştı. Çünkü bu kişiler doğal olarak sürekli bir gelişim ihtiyacı içindeydi. Ardından yaşanan ekonomik durgunluk ve küçülmeler, kısa vadeli performans ve büyümeye yapılan vurguyu artırdı. Her iki hedef de yine, performans çıtasını yükseltmek ve kişisel kahramanlar haline gelmek isteyen üstün başarı gösterenlerin arayıp da bulamadığı unsurlardı. Son olarak dot-com dönemi de, ana motivasyon kaynağı başarı olan çok sayıda yenilikçi ve girişimcinin yönetici haline gelmesine neden oldu.

Sebep ne olursa olsun, skorlardaki artış McClelland’ın diğer başarı göstergeleri olan “ekonomik büyüme, yenilik, hile ve kestirme yollar” ile örtüşüyordu. Organizasyonel performans ve yenilikçilik artıyordu. Ancak aynı zamanda iş etiğinde azalma da söz konusuydu ve sonuç olarak şirket skandallarında artış yaşanıyor, kamunun büyük kurumlara duyduğu güven azalıyordu.

Altı liderlik tarzı
Başarıya dayalı zihniyetin avantajlarına karşın, başarı konusunda aşırı motive olan yöneticiler şirketin ya da grubun çalışma iklimini zayıflatabilir. Bu da iyi performans gösterebilme becerisini etkiler. Bunun sebebi, liderin güdülerinin liderlik etme yolunu etkilemesidir.

Araştırmamız yıllar içinde ilerledikçe, yöneticilerin başkalarını motive etmek, ödüllendirmek, yönlendirmek ve geliştirmek için kullandığı altı liderlik tarzı olduğunu keşfettik. Bunlar yol gösterici (güçlü, kimi zaman zorlayıcı davranışlar gerektirir), vizyoner (açıklık ve iletişime odaklanır), yakınlaşan (ahenk ve ilişkilere vurgu yapar), katılımcı (işbirlikçi ve demokratiktir), hız ayarlayıcı (kişisel kahramanlıkla tanımlanır) ve koçluk (uzun vadeli gelişim ve mentorluğa odaklanır) şeklinde sıralanabilir.

Doğru liderlik tarzı…
güçlü bir çalışma ortamı yaratır

Belirlediğimiz altı liderlik tarzı belli durumlar için uygun düşerken, her bir durum için uygun tek bir tarz bulunmamaktadır. En etkili liderler doğru tarzı, doğru koşullarda nasıl kullanmaları gerektiğini bilir.

Yol gösterici. Bu tarz, kimi zaman zorlayıcı olan bir komuta ve kontrol davranışını gerekli kılar. Yöneticiler bu yaklaşımı kullandığında insanlara ne yapmaları gerektiğini, ne zaman yapacaklarını ve başarısız olursa neler olacağını söyler. Kriz dönemleri ve zayıf performans gösterenlerin yönetilmesi gerektiği durumlar için uygundur. Ancak doğal olarak yaratıcılık ve yenilikçiliği baltalar. Üstün başarı gösterenler tarafından stres dönemlerinde kullanılır.

Vizyoner. Bu otoriter bir tarzdır. Ancak lider basit bir biçimde insanlara ne yapacağını söylemek yerine, organizasyonun bütünsel stratejisi doğrultusunda sorumluluk ve zorlukları açıkça ifade ederek çalışanların desteğini kazanır. Bu sayede hedefler net hale gelir, çalışanların bağlılığı artar ve ekip enerjik hale gelir. Stres düzeyinin düşük olduğu dönemlerde, yüksek kişisel güce sahip kişiler tarafından kullanılır.

Yakınlaşan. Bu tarza sahip liderler çalışana ve onun işle ilgili duygusal ihtiyaçlarına vurgu yapar. Çatışmaları önleme eğilimi gösterir. Bu yaklaşım, çalışan kişisel bir krizin ortasındayken ya da işten çıkarmalar gibi stresin yüksek olduğu durumlarda etkili olur. Vizyoner, katılımcı ve koçluk tarzlarıyla bir arada kullanıldığında çok yararlıdır. Tek başına kullanıldığında nadiren etkilidir.

Katılımcı. Bu liderlik tarzı işbirlikçi ve demokratiktir. Bu tarzı kullanan liderler diğerlerini de karar alma sürecine dahil eder. Güven ve fikir birliği yaratmak konusunda mükemmel işler. Özellikle ekip yetkin bireylerden oluştuğunda ve lider kısıtlı bilgiye sahip olduğunda çok işe yarar. Yakınlaştırıcı güdüleri fazla olan liderler stresin yüksek olduğu durumlarda bu tarzı tercih eder.

Hız ayarlayıcı. Bu tarz, örnekler ve kişisel kahramanlıklarla liderliğe işaret eder. Bu tarzı kullanan liderlerin genellikle standartları yüksektir ve bu standartların karşılandığından emin olmak ister; kendi kendilerine çalışmaları gerekse bile… Kısa vadede etkili olabilir ancak uzun süreli kullanıldığında çalışanları demoralize edebilir. Üstün başarı gösterenlerin, en azından göreceli olarak stresin düşük olduğu ortamlarda tipik olarak kullandığı bir tarzdır.

Koçluk. Bu tarz, yöneticinin uzun vadeli kişisel gelişimi ve çalışanlara mentorluk yapması ile ilgilidir. Her liderin genel repertuvarında bulunması gereken güçlü ancak genellikle az kullanılan bir yaklaşımdır. Sosyal güç güdüsü yüksek olan liderler, stresin düşük olduğu ortamlarda bunu tercih eder.

Bu saydıklarımızın yanı sıra, iş ortamını etkileyerek performansa katkıda bulunan altı faktörü de belirledik. Bu faktörler belli bir alan ya da belli bir yönetici ile çalışmanın yarattığı hislerle ilgilidir. Bir liderin davranışları, bu faktörlerin kendisinde ne ölçüde bulunduğu ile son derece ilintilidir.

Esneklik çalışanların kural ve süreçleri nasıl algıladığı ile ilgilidir. (Bunlar gerçekten gerekli mi, yoksa sadece bürokrasi mi?) Aynı zamanda çalışanların, fikirlerinin ne kadar kabul edileceğini düşündüğünü de etkiler. Yüksek performansın söz konusu olduğu ortamlarda esneklik de yüksektir.

Sorumluluk çalışanların yöneticilerine çok fazla danışmadan çalışmak konusunda kendilerini ne kadar rahat hissettiği anlamına gelir. Yüksek performansın söz konusu olduğu ortamlarda kişiler çok fazla sorumluluk sahibi olduklarını hisseder. Üstün performans gösterenler yönlendirici ve hız ayarlayıcı tarzları aşırı kullandığında, grup içindeki esneklik ve sorumluluğu da sınırlandırmış olur.

Standartlar şirketin mükemmeliyete yaptığı vurgunun çalışanlar tarafından ne kadar algılandığını temsil eder. Standartlar güçlü olduğunda çalışanlar şirketin zorlukların üstesinden gelebileceği konusunda emin olur.

Ödüller çalışanların düzenli ve objektif geri bildirim alabileceklerine ve buna göre ödüllendirileceklerine ilişkin hislerini yansıtır. Ödüllendirme ve resmi takdir uygulamaları önemli olmakla birlikte, temel bileşen geri bildirimin uygun, spesifik ve performansla doğrudan bağlantılı olmasıdır.

Açıklık çalışanların kendilerinden ne beklediklerini bilip bilmediklerini ve çabalarının organizasyonel hedefler ile ne kadar bağlantılı olduğunu yansıtır. Yapılan araştırmalar, ortamla ilgili bu boyutun verimlilik ile çok güçlü bir ilişkisi olduğunu gösteriyor. Açıklık olmadan, ortamla ilgili diğer unsurlar genellikle zarar görür. Yüksek oranda açıklık ortamı yaratan liderler ağırlıkla vizyoner, katılımcı ve koçluk tarzlarına güvenir.

Ekibin kararlılığı çalışanların bir ekip ya da organizasyona ait olmaktan ne kadar gurur duyduğu ve herkesin aynı hedefe yönelik çalıştığından ne kadar emin olduğu ile ilgilidir. Ekibin değerleri ne kadar çok kişi tarafından paylaşılırsa ekibin gururu o kadar artar.

Standart, açıklık ve ekip kararlılığının yüksek olduğu; diğer boyutların en fazla birinde boşluk olan bir ortam çok güçlüdür. Standartlar, açıklık ya da ekip kararlılığında gözle görülür boşlukların olmadığı ve diğer faktörlerdeki iki boşluğun olduğu bir ortamda çalışanlara enerji vermeye devam eder. Boşluklar arttıkça ortam da demotive edici hale gelir. Böylesi bir ortamda çalışanlar kendilerinden beklenenin en azını yapma eğilimi gösterir ve performans zarar görür.

En iyi liderlik tarzı diye bir şey söz konusu değildir. Her birinin kendine ait güçlü yönleri ve sınırları vardır. Örneğin yönlendirici yaklaşım kriz dönemlerinde ya da liderin düşük performans gösteren bir kişiyi yönetmesi gerektiğinde yararlı olur. Ancak aşırı kullanımı girişimcilik ve yaratıcılığı engelleyebilir. Yakınlaştırıcı yaklaşımın kullanımı stresin yüksek olduğu durumlarda ya da çalışanlar kişisel krizlerden sıkıntı duyduğunda uygundur. Ancak en çok; vizyoner, katılımcı ve koçluk stilleriyle bir arada kullanıldığında etkili olur. Hız ayarlayıcılık kısa vadede sonuçlar doğurabilir ama uzun vadede çalışanlar için demoralize edici ve tüketici olabilir.

En etkili liderler altı liderlik tarzının her birinde ustadır ve uygun olduğunda bunlardan birini kullanabilir. Bununla birlikte yöneticiler genellikle kullanırken kendilerini en rahat hissettikleri tarzlara yönelmeyi tercih eder. Bu; kişinin baskın güdüsü ile çalışma yaşamındaki baskı düzeyinin birleşiminden oluşur. Temel olarak başarıdan motive olan kişiler baskının düşük olduğu dönemlerde hız ayarlayıcı yaklaşımı benimseme eğilimi gösterirken, baskı arttığında yönlendirici haline gelir.

Başta öyküsünden söz ettiğimiz başarı odaklı avukat Jan, müşterilerinin işlerinin her ayrıntısıyla ilgilenmek istiyordu. Ekibindeki diğer kişilerin çalışmalarından asla tatmin olmuyor, kendi standartlarına uymadığını iddia ederek iyi raporları bile sürekli olarak yeniden yazıyordu. Baskı ve işleri arttıkça daha da kontrolcü ve talepkar hale geliyor, başkalarını rahatsız ederek onları yetersizlikle suçluyordu.

Tersi şekilde, sosyal gücü yüksek olan kişiler stres düzeyinin düşük olduğu durumlarda doğal olarak koçluğa yönelir. Baskı altında ise vizyoner olur. Mentorluğu ile tanınan tepe yönetici Luke’un yaşadıklarını ele alalım. Kritik bir karar konusunda kendisiyle hemfikir olmayan bir astının başkanla konuşmayı planladığını öğrenen Luke, pek çok kişinin yapacağı gibi öfkeli bir tepki vermemişti. Tersi şekilde, astının başkanla yapacağı toplantıya nasıl yaklaşması gerektiği konusunda koçluk yapmayı önermişti. Durumun kişisel yanını bir tarafa bırakarak resmin bütününü dikkate almayı başarmıştı. Luke daha sonra bize şunları anlatıyordu: “Onun kendisine daha fazla zarar vermesini istemiyordum. Zaten yeterince zarar vermişti. Onun öğrenmesini, fayda sağlamasını, gelişmesini istiyordum. Bilemiyorum; belki bir gün benim işime sahip olabilir.”

Güdülerin ve liderlik tarzının bir grubun iklim ve performansını nasıl etkilediğini anlamak amacıyla IBM’deki 21 tepe yönetici arasında araştırma yaptık. Bu yöneticilerin hepsi, milyon dolarlık gelir hedefleri olan büyük küresel müşterilerden sorumlu ekipleri yönetiyordu. Esneklik ve açıklık gibi altı davranış dizisini kullanarak her bir yöneticiyi değerlendirdik. Yöneticilerin 11’i kendilerine doğrudan bağlı çalışanlar tarafından güçlü ya da enerjik olarak tanımlanan bir ortam yaratıyordu. Diğer yöneticilerin yarattığı ortam, yine çalışanlara göre tarafsız ya da demotive ediciydi. Güçlü ve enerjik bir ortamda görev yaptığını söyleyen ekipler bir yıldan kısa sürede, ortamlarının demotive edici olduğunu söyleyenlere kıyasla 711 milyar dolardan fazla kâr yaratmayı başardı.

Başarı, 21 liderin hepsi için baskın bir güdüydü. Ancak güçlü ya da enerjik bir ortam yaratan yöneticiler, aynı zamanda diğer liderlerle kıyaslandığında güç ve yakınlaşma konusunda daha iyi dereceler elde etmişti.


Başarılı Liderlerin Profilleri

IBM’deki 21 lider arasında araştırma yaptığımızda, 11’inin güçlü ya da enerjik çalışma ortamları yarattığını fark ettik. Bu liderler temel olarak başarılı olma güdüsü ile hareket ediyordu ama diğer yöneticilerle kıyaslandığında yakınlaşma ihtiyacını da daha fazla dikkate alıyordu.

Dahası, bu 11 lider makalemizde tanımladığımız altı liderlik tarzından en azından dördünü sergiliyor, bunların her birini uygun ortamlarda kullanıyordu. IBM bu liderlerin davranışlarını yeni bir yetkinlik modeli haline getirmişti.

Tarafsız ya da demotive edici ortamlar yaratan liderler arasında baskın olarak tarz hız ayarlayıcılıktı. Bu tarz kısa vadede büyüme sağlıyor, ancak uzun vadede kârlılık üzerinde olumsuz etki yaratıyordu. Aslında daha zayıf ortamlara sahip olan ekipler diğerlerine kıyasla kısa vadede daha fazla gelir artışı sağlıyordu. Ancak bunların büyük bölümü kişisel kahramanlıklardan kaynaklanıyordu. Liderler kendi organizasyonlarını kurmak yerine kendileri anlaşmalar yapıyordu.

Yüksek performanslı ve enerji seviyesi yüksek ortamlar yaratan liderler ise, farklı koşullar altında farklı liderlik tarzlarını bir arada kullanarak daha uzun vadeli sonuçlar elde ediyordu. Vizyoner, yakınlaşan, katılımcı ve koçluk tarzlarında güçlüydüler. Yönlendirici ve hız ayarlayıcı yaklaşımlara daha az rağbet gösteriyorlardı. Kişisel kahramanlıklara güvenmek yerine vizyon sunuyor, destek ve kararlılık peşinde koşuyor, çalışanlarına koçluk yapıyorlardı. Ayrıca daha işbirlikçi davranarak liderlik ettikleri kişiler arasında fikir birliği yaratmaya çalışıyorlardı.

Güdülerinizi öğrenmek
Üstün başarı gösterenlerin iyi yanı kendilerine bir hedef verildiğinde buna ulaşmak için hemen harekete geçmeleridir; bu hedef kendi başarı güdülerini yönetmek olsa bile… Bu nedenle bakış açısını genişletmek isteyen üstün başarılı bir kişi için atılması gereken ilk adım; güdülerinin liderlik tarzını nasıl etkilediğinin farkında olmaktır.

Makalemizin başlarında öyküsünü anlattığımız Health Net yöneticisi Karin Mayhew doğuştan hız ayarlayıcı bir kişiydi. Başkalarını etkilemenin değerini bilmiyordu (bunun yerine her şeyi kendi yapıyordu). Ta ki bir telekomünikasyon firmasının iç danışmanı olarak yönetim ile çalışanlar arasında iletişimi sağlaması istenene kadar… Mayhew’un ilk kez görünmez olması gerekmişti. Dilini tutmak zorunda kalan yöneticinin, içerik uzmanlığı rolünden sıyrılarak başkalarının resmin bütününü görmesine yardımcı olması şart hale gelmişti.

Genellikle bu tarz bir dönüşümü sağlamak için bizi birilerinin dürtüklemesi gerekir. İngiltere’nin en başarılı pub şirketi olan Greene King’in CEO’su Rooney Anand’ın yaşadıklarını ele alalım. Sonuçlara çok fazla odaklanan bir organizasyonun pazarlama yöneticisi olan bu genç adam, giderek daha agresif ve talepkar biri haline gelmişti. Değişmesi gerektiğini anlaması ise bir başka yöneticisinin kendisine söylediği şu sözler sayesinde olmuştu: “Senin tarzındaki kişileri tanırım. Normalde onlar hoş insanlar değildir. Ama aslında sen çalışmadığın zamanlarda gerçekten mükemmel bir adamsın. Peki sorunun ne?” Aileniz ve arkadaşlarınız da bunu fark etmenizi sağlayabilir. Sonuç olarak güdülerimiz işten çıktığımızda ortadan kalkmaz.

Eğer kendinizi bir yönetici olarak değerlendirmek istiyorsanız üç liderlik güdüsünü ölçmek için ayarlanmış araçlar mevcuttur. Ancak kendinizde hangi güdünün baskın olduğunu anlamak için basit bir biçimde, hangi etkinliklerden neden hoşlandığınızı gözden geçirebilirsiniz.

• Yüksek başarı güdüsüne sahip olan kişiler, yeni bir şeyler başarmalarını sağlayacak zorlayıcı projelerden hoşlanma eğilimi gösterir. Bu, pul koleksiyonu yapmak kadar basit de, tarih doktorası yapmak kadar güç de olabilir. Birlikte çalıştığımız bir yönetici, boş zamanının tamamını Olimpiyat yüzme takımına girmek için harcıyordu. Bu kişiler aynı zamanda, yüksek mükemmellik standardını temsil eden kişilerden daha fazla performans göstermeyi de ister. İletişim kurarken genellikle özlü ve sonuç odaklıdırlar.
• Yakınlaşma güdüsü yüksek olanlar, kişisel ilişkilerden enerji alır. Arkadaş ve aileleri ile zaman geçirmeyi sever, ilişki kurma fırsatı yaratan grup aktivitelerine yatkın olurlar. Birileriyle bağlantı halinde kalmak için telefon ve e-postayı sıklıkla kullanırlar.
• Temel olarak kişisel güçten motive olan kişiler güçlü hissetmek ve önemli görülmek ihtiyacı duyar. Statü ve imaj onlar için çok önemlidir. Genellikle statü sembolleri (doğru araba, giysiler) peşinde koşarlar ve prestijli etkinliklerde yer alırlar. (Doğru arkadaşlarla, doğru kulüpte akşam yemeği yemek)
• Sosyal güç güdüsü yüksek olan bireyler olumlu etkide bulunmaktan keyif alır. Kişilerin kendisini güçlü ve yetkin hissetmesine yardımcı olmaktan tatmin olur. Ekip çalışmalarından enerji alır. Tavsiye vermek ve yardımcı olmaktan hoşlanır; onlardan öneri istense de istenmese de… Bu tür kişiler genellikle öğretmeyi ya da politikayı cazip bulur, karizmatik liderlerdir.

Güdülerini yönetmek
Başarılı olmaya yönelik aşırı aktif bir güdüyü fark etmekten daha önemli ve zorlu olan; bu güdüyü yeni davranışlara nasıl kanalize edebileceğimizi öğrenmek ve neredeyse ikinci kişiliğimiz haline gelene kadar bunları uygulamaya devam etmektir.

AstraZeneca’nın satış direktörlerinden biri olan Dean McAlister kariyerinin ilk yıllarında bir yönetim pozisyonuna atanmıştı. O da, Greene King’den Anand gibi yetenekli, samimi ve çalışkanlı. Ama aynı zamanda kimi durumlarda etrafındakileri deli ediyordu. Kendisi aşırı başarı odaklı yaklaşımından gurur duysa da diğerleri onu çekilmez, sabırsız ve manipülatif buluyordu. İş arkadaşlarından biri, “Dean, sabahın 3’ünde attığı e-postalar ile ünlüydü” diye anlatıyor: “Bu onun normal haliydi; ona göre her şey öncelikliydi çünkü…” Bir diğerinin fikri ise şöyleydi: “Bir problemi ortaya koyardı ve biz daha üzerinde konuşurken onu kendi kendine çözmüş olurdu.”

McAlister’ın çözümleri genellikle etkiliydi. Sektörün bilgi düzeyinden ileride gidiyor, en yeni piyasa trendlerini takip ediyordu. Ancak sürekli yanıtları kendisi bulduğu için ekip üyelerinin yaratıcılığı azalmıştı. Bir yönetici bunu kendisine söyleyene kadar durumu fark etmemişti. McAlister klasik başarı modu nedeniyle tüm enerjisini liderliğini değiştirmeye yönlendirdi. Bir koçun yardımıyla kendi davranışları üzerinde çalışmaya başladı. Neden bu şekilde davrandığını tespit etmeye çalışıyordu. Ekibi, astları ve yöneticilerine karşı tavırlarını da izlemeye başlayarak onların kendisine dürüst geri bildirimler vermesini istedi. Öğrendiklerinin çoğu beklenmedik şeylerdi ve elbette hazmedilmesi de kolay değildi. Günlük rutinini anlattığı bir anda her gün dua etmek için zaman ayırdığını söylemişti. Tanrı ile konuşmak için ne kadar zaman, dinlemek için ne kadar zaman harcadığı kendisine sorulduğunda ise ruhani yaşantısında bile kendi gündemine odaklandığını fark etti. “Elbette,” diye inledi: “Ben her zaman konuşuyorum.”

Bunun üzerine yeni davranışlar sergilemeye başladı. Örneğin bir dizi satış direktifi vermek yerine hedefleri nasıl gerçekleştireceklerine ilişkin olarak ekibi ile sohbet etti. Bilinçli bir biçimde, dinlemeye ve ani sonuçlara varmamaya gayret etti. Zaman ve uygulamalar ilerledikçe bu davranışları da daha doğal hale gelmeye başladı. McAlister hala zaman zaman hız ayarlayıcılık tuzağına düşüyor. Bir satış temsilcisinden, çok önemli yeni bir sözleşmeyi imzalamak üzere olduğuna ilişkin bir e-posta alan McAlister, elemanının atması gereken sonraki adımlara ilişkin coşkulu bir liste hazırlamaktan kendini alamadı. Hatasını ise ancak, “gönder” tuşuna bastıktan sonra fark edebildi. “Ona koçluk yapmak yerine yine bir plan oluşturdum” diyordu. Yeni McAlister işleri yoluna koymak için hızla harekete geçti: Hemen ikinci bir mesaj göndererek satış temsilcisini kutladı ve kendi planı ile gelmesini istedi. Yeni davranış modeli geçtiğimiz günlerde meyvesini de verdi: AstraZeneca’nın en çok satan üç ilacı içinde piyasa liderliğine ilk sahip olan McAlister’ın ekibi oldu.

McAlister gibi Anand da hala başarı güdüsünün farkında olmak ve bilinçli olarak davranışlarını değiştirebilmek için çaba harcıyor. Örneğin, Anand’ın toplantılar sırasında insanlara meydan okumak gibi bir alışkanlığı vardı. McAlister, “Sorunları araştırma ve işleri düzeltme arzu ve tutkumu yitirmedim” diyor: “Davranışımın bir sonucu olarak ekibim huysuzlaşarak kendisini kapatıyor. Bunu öğrenmem epeyce zaman aldı.” Bu nedenle McAlister artık genellikle aklında olanları hemen söylemiyor, bunun yerine değerlendirmeyi toplantı sonrasında yapmak üzere not alıyor. Zaman ve biraz emekle aşırı başarma güdüsünün azaldığını ve pek seyrek nüksettiğini belirtiyor.

Karin Mayhew ise bilinçli olarak yorumlarını dile getirmeden önce bir iki dakika değerlendirme yapmayı ve bunu yaparken organizasyon ve işin sınırları içinde gerçekleştirmeyi tercih ediyor. Mayhew, kişileri diyaloğun içine çekebilmek için (Nasıl yardım edebilirim?, gibi) pek çok açık uçlu soru sormak konusunda da kendisini eğitti. “’Dur’ butonuma basmayı ve soru sorarak karşımdakilerin liderliği ele almasını sağlamayı öğrendim” diyor.

Bu konuda kullanılabilecek bir başka hile de başarı güdünüzü tatmin etmek için yaşamınızın diğer alanlarına bakmaktır. Başarma ihtiyacının yavaş yavaş raydan çıkmak üzere olduğunu fark eden bir yönetici, bu güdüsünü tatmin etmek için hafta sonları evinde keman yapımına başlamıştı. Elbette bunlar basit enstrümanlar değildi. O kadar mükemmel kemanlar yapıyordu ki, bir arkadaşı bunlardan birini Boston Senfonisi’nde kullanmıştı. Bir başka yönetici ise antika spor arabaları restore etmeye yönelmişti.

Mayhew ise artık başarı güdüsünü evine ve ailesine yöneltiyor. Her Pazar akşamı için düzenli olarak mükellef akşam yemekleri hazırlıyor. Bu akşam yemeklerini çok canlandırıcı bulan Mayhew’a çabaları müthiş bir tatmin sağlarken, yeni başlayacak hafta için de bir kuvvet ilacı görevi görüyor.

Kültürü değiştirmek
Davranışlar her ne kadar bireyin sorumluluğunda olsa da organizasyonlar da kimi zaman bireyin davranışlarını etkilemek adına bilinçsizce rol oynayabilir. Bazı şirketlerde bedeli ne olursa olsun başarıları ödüllendiren bir kültür özellikle yaratılır. Çoğu organizasyon ise bu değerleri özellikle dikkate alarak üstün başarı gösterenleri işe alıp, terfi ettirir.

Ancak şirketler bakış açılarını yeniden yönlendirerek de iyi rakamlara ulaşabilir. IBM’in CEO’su Lou Gestner 1990’ların başında şirketin piyasa hakimiyetini daha düz ve matriks bir organizasyon yaratarak artırmaya çalışırken, komuta verip kontrol edecek yöneticiler yerine sorumluluk verip liderlik edecek yöneticiler arayışına girmişti. IBM’in, kişisel kahramanlıklara ve bireysel başarılara dayalı kültüründen uzaklaşılması gerektiğini biliyordu. Bu sayede sosyal gücün değeri artırılarak, dikkatini şirketin ihtiyaçlarına veren yöneticilere yönelinmiş olundu.

Bu dönüşüm sürecinin bir parçası olarak, 300’ü tepe lider olmak üzere 2 bin IBM yöneticisinin güdü ve liderlik stillerini inceledik. Yöneticilerin kendi departman ve birimlerine odaklandığı, başarı merkezli bir kültür olduğunu fark ettik; böyle yapmak organizasyonun diğer parçalarının performansı üzerinde olumsuz etki yaratsa bile… Onların müşteriye bakış açısı da başarı odaklıydı: Yöneticiler en çok zaman ve enerjiyi müşterinin ihtiyaçlarını anlamak yerine satış yapmaya harcıyordu. Bireysel başarıya vurgu yapan baskın liderlik tarzı hız ayarlayıcılıktı. Ortam ise yüksek performansa katkı sağlayan bir dizi davranıştan yoksundu. Bunların arasında esneklik, ödüller, açıklık ve en önemlisi ekip kararlılığı yer alıyordu.

Bununla birlikte mülakat yaptığımız yöneticiler arasında farklı liderlik eden küçük ama bir o kadar da başarılı bir grup vardı. Bu kişilerin de başarı güdüsü yüksekti ancak başkalarıyla birlikte çalışıyor, güçlü ekipler kuruyor, koçluk desteği sağlıyor ve sadece kendi departmanlarının değil organizasyonun bütününün yetkinliğini artırmaya odaklanıyordu.

IBM bu davranışları bir yeterlilik modeli haline getirerek lider seçmek, geliştirmek ve terfi ettirmek için kullandı. Şirket ayrıca yöneticileri arzu edilen bu davranışlar konusunda geliştirmek ve koçluk etmek için bir grup da yarattı. Daha da önemlisi, Gerstner ve ekibi yeni davranışları ödüllendirmek için kamu önünde takdir etmekten hisse senedi sunmaya kadar her şeyi yaptı.

İki yıl önce, yeterlilik modelini yeniden gözden geçirmek konusunda IBM’a danışmanlık yapmak için geri döndüğümüzde çok farklı bir liderlik kültürü ile karşılaştık. Hırçın, bilgiyi saklayan ve izole davranışlar ortadan kalkmıştı. Bunun yerine işbirliği ve ekip liderliğine dayalı bir kültür gelişiyordu. Bu kültür başkalarını etkilemek ve yardım etmek ile başarı güdüsünü dengeliyordu. Liderlerin güdüleri değişmemesine karşın (bu yöneticiler hala üstün başarı gösteriyordu) davranışları değişmişti. Kendilerine doğrudan bağlı olan çalışanların anketleri aracılığıyla ölçülen koçluk tarzı yüzde 17 oranında artarken, hız ayarlayıcı tarz yüzde 5 oranında azalmıştı.

Yüksek bir başarı güdüsü elbette aynı zamanda bir güç kaynağıdır. Ancak şirketler buna ne zaman yönelip, ne zaman geride bırakmaları gerektiğini öğrenmelidir. Bu nedenle günümüzde yöneticilerin tıpkı McCleland’ın önerdiği gibi bir denge kurabilmesi şarttır. McCleland, başarı odaklılığı korumak için sosyal gücü kullanan bir liderlik yaklaşımı önermişti.

Scott W. Spreier
Mary H. Fontaine
Ruth L. Malloy

© Harvard Business Review Haziran 2006
Tüm hakları New York Times Syndiction Sales Corp.’a aittir.
Hiçbir şekilde yeniden yayınlanamaz, alıntı yapılamaz.