0
“24 saat çalışan Medya’nın içinde bulunmak heyecan verici”
Evet, bu ay Portre sayfalarımız için Dr. Altan Edis ile bir araya geldik. Kariyer öyküsünden yola çıkarak İK’nın geçmişinde zaman yolculuğuna çıktık, gelecekle ilgili öngörülerini dinledik. Sanayi ve bankacılık geçmişine sahip olan Edis ile yayıncılığa nasıl baktığını da konuştuk: “Bu sektörde yaratıcılığı öğreniyorum. Çok da hoşuma gidiyor. Medya hakikaten 24 saat yaşayan, 24 saat durmadan üreten insanların görev yaptığı bir sektör. Buradaki stres, çalışanların birbiriyle ilişkisi, zorluklar, gündemi takip etmek için harcanan çabalar çok heyecan verici… İşin akademik tarafı çok kısıtlı olduğu için, çoğu şey iş başında, masada öğreniliyor. Bu da işin keyifli kısmı” diyor Edis: “Kimi zaman asansörde karşılaştığım arkadaşlarımın gözlerinde müthiş bir parıltı görüyorum; anlıyorum ki ya bir haber takip ediyorlar ya da gündemi değiştirmek üzereler…”
Öncelikle Altan Edis’in dünden bugüne kariyer öyküsünü kendi sözleriyle, kendisinden dinlemek isteriz.
Ben hukuk disiplininden geliyorum. İstanbul Üniversitesi’nde hukuk eğitimi aldıktan sonra devlet imtihanına girerek Adalet Bakanlığı tarafından İsviçre’ye gönderildim. Türkiye’den alınan lisans diplomaları tanınmadığı için Bern Üniversitesi’nde tekrar lisans yapmak zorunda kaldım, ardından da doktora yaptım. Bu süreç toplam 7 yıl sürdü.
Türkiye’ye döndükten sonra Koç Grubu ile tanıştım. 1975 yılında Endüstri İlişkilerinden Sorumlu yönetici olarak göreve başladım. Endüstri ilişkileri o dönemde son derece popüler başlıklardan biriydi. Dönem itibariyle işçi ilişkileri had safhada sorunluydu. Bizler de Koç Grubu’nda yoğun bir şekilde grevler, direnişler ve toplu sözleşmelerle ilgileniyorduk.
Daha sonra, yine Koç Grubu’nun satın aldığı Garanti Bankası’nda görev yapmaya başladım. İnsan Kaynakları’nın yanı sıra mevduat gibi bankacılığın farklı konularında yaklaşık 4 yıl çalıştım. Ardından İnterbank ve uzun yıllar İktisat Grubu’nda görev aldım. Banka Fona devredilmeden önce, 1997 yılında buradan ayrılarak bir süre kendi başıma çalıştım, ardından da Doğan Medya Grubu’na katıldım.
Sözünü ettiğim süreç içerisinde çeşitli sivil toplum kuruluşlarında da görev aldım. Moda Deniz Kulübü’nde 12 yıl başkanlık yaptım. Halen TÜSEV ve Metin Sabancı Spastik Çocuklar Derneği’nde görev yapıyorum. Ayrıca İstanbul Kültür Üniversitesi Hukuk ve İdari Bilimler - İşletme Fakültelerinde öğretim görevlisi olarak hizmet veriyorum.
“Bu sektördeki İK uygulamalarında
elastikiyet şart”
Doğan Yayın Holding’de şu anda üstlendiğiniz görev hangi sorumlulukları içeriyor?
Yapımız içerisinde iki büyük grup var. Bunlardan birini yazılı basında ve görsel medyada içerik üreten şirketler oluşturuyor. Diğer grupta ise yardımcı destek hizmetleri sağlayan kuruluşlar yer alıyor. Grup, bu iki tip şirketler topluluğundan oluşuyor. İnsan kaynağımız yaklaşık 7 bin kişi ve hizmet sektörü olduğumuz için en önemli sermayemiz “insan”…
Kurumların içerisinde yazılı basın, dergiler, televizyonlar, matbaalar, dağıtım ve bunlara destek veren şirketler yer alıyor. Holding olarak şirketlerle holding arasındaki koordinasyonu yürütüyoruz. Bu; emir komutadan ziyade birlikte çalışmaya dayalı bir ilişkiyi merkez alıyor. Grup içindeki sinerjiyi böyle sağlıyoruz.
Benim bu yapı içerisindeki görevim İnsan Kaynakları’ndan sorumlu başkan yardımcılığı… Grup içindeki kurumlarda, son derece başarılı işleyen İnsan Kaynakları departmanları arasındaki koordinasyonu sağlamaktan sorumluyum. Departmanlarla olan ilişkilerimiz elbette bazı politikaları birlikte yaratıyor. Ancak bu politikalar grup şirketleri içerisinde belli noktalarda kesişiyor, belli noktalarda ayrılıyor. Kısacası grup içerisindeki şirketler daha bağımsız hareket edebiliyor. Bunun nedeni medyanın gerçekten de değişik, yaratıcılığa çok bağlı bir sektör olması… Bu sebeple belli bir elastikiyet seviyesini muhafaza edebilmek zorundasınız.
Sanayi ve bankacılık geçmişi olan bir yöneticisiniz. Medya ve yayıncılık alanındaki İK uygulamaları size farklı geliyor mu?
Kesinlikle evet. Bu, yaratıcılığın çok ön planda olduğu bir sektör. Yaratıcılık da insanı biraz daha bağımsız kılarak, kimi zaman sistem dışına itebiliyor. Bu sektörde çalışanları; her gün köşe yazan birini ya da bir görsel medya çalışanını çok keskin kalıpların içine sokamıyorsunuz. Ayrıca, sokmak da doğru değil. Kimi zaman sanayide ya da bankacılıkta bunu yapmak çok daha kolay olabiliyor.
Kariyerinize ilk başladığınızda endüstriyel ilişkilerin ön planda olduğunu söylediniz. Geçmişten bugüne bir değerlendirme yapmanızı istersek Türkiye’deki İnsan Kaynakları uygulamaları resminde nasıl bir değişim yaşandı size göre?
Gerçekten de o dönemlerde, koşulların bir gereği olarak insan kaynağına bireysel değil kitlesel yaklaşıyorduk. Sendikalar çok aktifti ve sendikal ilişkiler iş hayatının vazgeçilmez bir unsuru gibi görülüyordu. Ancak sendikaların bir nebze politize olması ve o dönemde toplumun kamplara ayrılması bu ilişkilerde ciddi sıkışıklıklar yaşanmasına neden oluyordu. İş hayatı, bu durumdan ciddi boyutlarda etkilenmişti. İşçi işveren ilişkilerinin içinde iş ihtilaflarından çıkan konuların yanı sıra toplumun iş yerlerine aktardığı sosyal sorunlar da söz konusu oluyordu. Bu da İnsan Kaynakları’nı çok sert etkilemişti. Bizler de bu koşullar altında iş barışını toplu sözleşmelerle sağlamaya çalışıyorduk.
80’lerden sonra ise bu yaklaşım tarzının doğru olup olmadığını sorgulamaya başladık. Batılı örneklere baktığımızda “İnsan Kaynakları Yönetim Sistemleri” diye bir olgunun söz konusu olduğunu görüyorduk. Kitlesel yaklaşımın artık yerini bireysel olarak insana bıraktığını anlıyorduk. Bu nedenle insan denen bireysel vasıflara sahip varlığa sistemli bir şekilde yaklaşmamız gerektiğinin ayırdına vardık. Sonuç olarak insan kaynağı planlaması, iş analizleri, performans değerlendirmesi, toplu ücretten bireysel ücretlendirmeye geçiş gibi uygulamalar iş yerlerinde yavaş yavaş yöntemsel olarak uygulanmaya başlandı.
Bu, iş dünyasında ciddi bir dönüm noktası oldu ve bugünlere kadar geldik. Ancak yine de geriye baktığımız zaman Batıyla Türkiye arasında 70 yıllık bir boşluk olduğunu görüyoruz. Batıda 30’larda uygulanan İK sistemleri, Türkiye’de 90’lı yıllarda konuşulmaya başlandı. Bu ciddi kopukluktan kurtulmak için samimi bir biçimde mücadele verildi. Yine de bazı kavramlar yukarıdan inme bir biçimde gündeme geldi; bir başka deyişle fikirler ithal edildi. Kimi işverenler “Rakibimde var, bende de olsun” mantığıyla yola çıktı. Bu nedenle işin özünün, net içeriğinin tam olarak bilinmediğini düşünüyorum. Ne yazık ki Türkiye’de hala insanın değerli bir kavram gibi görülmediği ortamlar bulunuyor.
Oysa bugün küreselleşme hepimiz için fırsat olduğu kadar bir tehlike de oluşturuyor. Küreselleşmenin bir sonucu olarak dünyayla iç içe yaşamak durumundasınız. Batı toplumlarında olumlu sonuç veren sistemlerle kendi sistemlerimiz arasındaki farklılıkların ayırdında olmamız gerekiyor.
“Ne enflasyon, ne cari açık,
en önemli sorun eğitim sistemi…”
“Bana göre Türkiye’deki İK uygulayıcıları için en büyük zorlukların başında, ülkemizdeki eğitim sisteminin çarpıklığından kaynaklanan insan kaynağındaki kalite sorunu geliyor. Ne yazık ki Türkiye’de öğrencilerle, üniversiteye girme çağına gelene kadar hiç ilgilenmiyoruz. Sayılar, tam da bu noktada inanılmaz boyutlara ulaşıyor. Araştırmalar, 2011 yılında 2.5 milyon gencimizin üniversite kapısına dayanmış olacağını gösteriyor. Yetkililer çözüm olarak sınavların giderek daha zorlaştırılmasını işaret ediyor. Oysa bu çok yanlış bir yaklaşım.
Çocuklarımızın ilköğretimden sonra kabiliyetlerine göre yönlendirileceği bir sistem geliştirmek zorundayız. Asıl sınav yedi yılın sonunda verilip, her çocuğun yeteneğine uygun bir yöne çekilmesi gerekir. Bu yaklaşım meslek eğitimini ve okullarını öne çıkartır. Böylece daha az kişi, yani üniversitede okuyabilecek adaylar başvuracağı için üniversite eğitimi daha kalitatif, daha verimli bir şekle kavuşabilir. Ayrıca yardımcı meslek okulları sayesinde her mesleğe uygun insanlar yetiştirebiliriz. Sonuç olarak eğer şimdiki eğitim sistemini değiştirmezsek, eğitim ülkemiz için enflasyondan, cari açıktan daha derin bir sorun haline gelecek.”
Peki gelecekte hangi gelişmelerin İnsan Kaynakları’nı etkileyeceğini düşünüyorsunuz?
İnsan kaynağındaki kalite sorununu çözmek için pahalı bir yöntem olan işyerinde eğitime daha çok ağırlık vereceğimizi düşünüyorum. Kalite yönünden zayıf adayı, kendi bünyemizde yoğun eğitimlere tabi tutacağız. Bu nedenle bana göre ileride eğitim erki kat be kat daha önemli hale gelecek.
Bunun yanı sıra küreselleşmenin bir sonucu olarak emek her ülkeden satın alınabilecek bir metaya dönüşeceği için, batıda uygulanan sistemler bu iç içe yaşamla birlikte ister istemez Türkiye’ye de gelecek. Daha esnek çalışma, ücret paketlerindeki değişiklikler, hisse seçeneklerinin sunulması ileride karşılaşacağımız uygulamalar haline gelecek.
Yabancı sermaye girişinin artmasıyla, bizlerin sektörlerine giriş yapacak olan oyuncular kendi kurallarını da beraberinde getirecek. Bunların başında da İnsan Kaynakları Yönetim Sistemleri yer alacağı için, onların kullandığı araçların nitelik olarak bizden üstün olması durumunda elimizdeki kısıtlı nitelikli insan kaynağı ister istemez oraya doğru yönelecek. Bu da çok ciddi kaynak sıkıntısı yaratacak. Bu nedenle İK uygulayıcılarının gerekli hazırlığı bir an önce yapması gerekiyor.
Tüm bunların yanı sıra gelecekte İnsan Kaynakları departmanlarının küçüleceğine, outsourcing’in genişleyeceğine ve İK yöneticilerinin daha stratejik kararlara yöneleceğine inanıyorum. İnsan Kaynakları yönetim sistemlerinin tüm araçları alt, orta ve üst düzey yöneticilere aktarılacak. Böylece onların her biri birer İnsan Kaynakları yöneticisi haline gelecek.
Bu pencereden bakarsak Doğan Yayın Holding geleceğe nasıl hazırlanıyor?
Her şeyden önce kurumsal yönetimi olmazsa olmaz olarak görüyoruz. Kurumsal yönetimi tüm boyutları ve ilkeleriyle uyguluyoruz. Geçtiğimiz aylarda kurumsal yönetim denetimi yapan uluslararası bir şirket olan ISS tarafından denetimden geçtik. Denetim İnsan Kaynakları Yönetim sistemlerini de içeriyor, bunların grup şirketlerinde hangi boyutlarda uygulandığını, yönetilenlerin ne kadar memnun, yönetenlerin bu işi ne kadar sahiplendiğini araştırıyordu. Denetimden 10 üzerinden 8 aldık.
Bu bakış açısının bize büyük dinamizm kattığını düşünüyorum. Çünkü bizler kurumsallaşmayı en üst kademedeki yöneticinin, yetki erkini aşağıya devretmesi olarak görüyor, yetkilerin tabana yayılabilme ölçüsü olduğuna inanıyoruz.
Holdingdeki görevinizin yanı sıra derneklerde çalışıyor, üniversitede ders veriyorsunuz. Zaman yönetimi konusunda özel formülleriniz var mı?
Aslında Türkiye’de zamanı yönetmek çok da size bağlı olmuyor ne yazık ki. Siz ne kadar programlı olsanız da sizin dışınızdaki faktörler; örneğin trafik ya da temas kurduğunuz üçüncü şahıstan kaynaklanan bir dış faktör her şeyi alt üst edebiliyor. Ben yine de bu konuda mümkün olduğunca disiplinli davranmaya çalışıyorum.
Sabahları çok erken; yedi buçukta işimin başında oluyorum. Bu sayede trafik yoğunluğuna da kalmıyorum. Gazeteleri incelemek için bol bol zamanım oluyor. Televizyon izlemeye çok az zaman ayırıyorum. Zamanımı toplantı ve sohbetlere ayırmayı tercih ediyorum. Çünkü bu sayede insanlarla bir araya gelebiliyor, fikir alışverişinde bulunuyorum.
Cuma günlerimi ise ders vermeye ayırmış durumdayım. Haftada 8 saat üniversitedeyim ve bu benim için büyük bir keyif kaynağı… Her şeyden önce gençlerle birlikte olmak beni ister istemez belli bir hazırlık yapmaya zorluyor. Onların sorunları ile haşir neşir olmak, deneyimlerimi aktarabilmek benim için çok önemli. Ayrıca belirtmeliyim ki, onlardan çok şey öğreniyorum. Hatta şöyle söylüyorum: “Hayatım boyunca pek çok şeyi önce işçi temsilcilerinden öğrendim, şimdi de gençlerden öğreniyorum…”
Tüm bunların arasında hobilerinize zaman ayırabiliyor musunuz?
Evet. En büyük tutkum spor yapmak... Hayatım boyunca hep sporun içinde oldum. Şu anda yoğun bir biçimde tenis oynuyorum. Ayrıca denizcilikle yakından ilgileniyorum. Uzun yıllar yelken sporu ile uğraştım.
Yelken sporu ile yönetim arasında çok ciddi bir kesişim olduğuna inanıyorum. Yelkencilikte de dış faktörler var ve yine hedefe kilitleniyorsunuz. Doğa gücü bir yanda, diğer yanda teknolojisi az bir yapı ile sizin zeka ve gücünüz bir araya geliyor. Bunları bir arada dengeli kullandığınızda doğru sonuç alıyorsunuz. Kullanamadığınız durumda da sert bir şekilde cezalandırılıyorsunuz. Kısacası yelkeni doğru kullanamadığınız ve rüzgara karşı kendinizi doğru konumlandıramadığınız zaman varmak istediğiniz yere varamıyorsunuz. Yelkencilikte “Ulaşacağı limanı bilmeyene hiçbir rüzgar yardım etmez” derler; tıpkı iş dünyasındaki gibi…
“Yüzlerce yöneticiydik,
Vehbi Bey’den her gün tek tek mesaj alırdık”
“Kariyerim boyunca karşımdaki insanlardan hep bir şeyler öğrenmeye çalıştım. Bu konuda da çok şanslıydım. Her şeyden önce iş hayatına Koç Grubu gibi bir okulda başladım. Bunun bana kazandırdığı çok önemli şeyler var. Holdingde görev aldığım dönemde, bugünkü Türk sanayinin kurulmasına büyük katkıları olan, öncü isimlerle çok yakından çalışma imkanı buldum. Onlardan hem iş terbiyesini öğrendim, hem de bir soruna nasıl yaklaşılacağını, nasıl bir metodolojiyle çözüleceğini…
Elbette Vehbi Koç’un kariyerime, iş yaşamıma olan katkılarını asla unutamam. Her yönü ile örnek bir insandı. Bizler yüzlerce yöneticiydik ve Vehbi Bey hemen her gün ismimize özel mesajlar gönderirdi. Biz de bu doğrultuda disiplini öğrendik.
Zaten bana sorarsanız disiplini kaybettiğinizde her şeyi kaybediyorsunuz. O, sizin içinizde olması gereken bir unsur. Sizi öne doğru sürüyor. Genç arkadaşlarıma da hep bunu söylüyorum; disiplindeki en ufak zafiyet çok daha büyük uçurumlara itiyor kişiyi…”
Öncelikle Altan Edis’in dünden bugüne kariyer öyküsünü kendi sözleriyle, kendisinden dinlemek isteriz.
Ben hukuk disiplininden geliyorum. İstanbul Üniversitesi’nde hukuk eğitimi aldıktan sonra devlet imtihanına girerek Adalet Bakanlığı tarafından İsviçre’ye gönderildim. Türkiye’den alınan lisans diplomaları tanınmadığı için Bern Üniversitesi’nde tekrar lisans yapmak zorunda kaldım, ardından da doktora yaptım. Bu süreç toplam 7 yıl sürdü.
Türkiye’ye döndükten sonra Koç Grubu ile tanıştım. 1975 yılında Endüstri İlişkilerinden Sorumlu yönetici olarak göreve başladım. Endüstri ilişkileri o dönemde son derece popüler başlıklardan biriydi. Dönem itibariyle işçi ilişkileri had safhada sorunluydu. Bizler de Koç Grubu’nda yoğun bir şekilde grevler, direnişler ve toplu sözleşmelerle ilgileniyorduk.
Daha sonra, yine Koç Grubu’nun satın aldığı Garanti Bankası’nda görev yapmaya başladım. İnsan Kaynakları’nın yanı sıra mevduat gibi bankacılığın farklı konularında yaklaşık 4 yıl çalıştım. Ardından İnterbank ve uzun yıllar İktisat Grubu’nda görev aldım. Banka Fona devredilmeden önce, 1997 yılında buradan ayrılarak bir süre kendi başıma çalıştım, ardından da Doğan Medya Grubu’na katıldım.
Sözünü ettiğim süreç içerisinde çeşitli sivil toplum kuruluşlarında da görev aldım. Moda Deniz Kulübü’nde 12 yıl başkanlık yaptım. Halen TÜSEV ve Metin Sabancı Spastik Çocuklar Derneği’nde görev yapıyorum. Ayrıca İstanbul Kültür Üniversitesi Hukuk ve İdari Bilimler - İşletme Fakültelerinde öğretim görevlisi olarak hizmet veriyorum.
“Bu sektördeki İK uygulamalarında
elastikiyet şart”
Doğan Yayın Holding’de şu anda üstlendiğiniz görev hangi sorumlulukları içeriyor?
Yapımız içerisinde iki büyük grup var. Bunlardan birini yazılı basında ve görsel medyada içerik üreten şirketler oluşturuyor. Diğer grupta ise yardımcı destek hizmetleri sağlayan kuruluşlar yer alıyor. Grup, bu iki tip şirketler topluluğundan oluşuyor. İnsan kaynağımız yaklaşık 7 bin kişi ve hizmet sektörü olduğumuz için en önemli sermayemiz “insan”…
Kurumların içerisinde yazılı basın, dergiler, televizyonlar, matbaalar, dağıtım ve bunlara destek veren şirketler yer alıyor. Holding olarak şirketlerle holding arasındaki koordinasyonu yürütüyoruz. Bu; emir komutadan ziyade birlikte çalışmaya dayalı bir ilişkiyi merkez alıyor. Grup içindeki sinerjiyi böyle sağlıyoruz.
Benim bu yapı içerisindeki görevim İnsan Kaynakları’ndan sorumlu başkan yardımcılığı… Grup içindeki kurumlarda, son derece başarılı işleyen İnsan Kaynakları departmanları arasındaki koordinasyonu sağlamaktan sorumluyum. Departmanlarla olan ilişkilerimiz elbette bazı politikaları birlikte yaratıyor. Ancak bu politikalar grup şirketleri içerisinde belli noktalarda kesişiyor, belli noktalarda ayrılıyor. Kısacası grup içerisindeki şirketler daha bağımsız hareket edebiliyor. Bunun nedeni medyanın gerçekten de değişik, yaratıcılığa çok bağlı bir sektör olması… Bu sebeple belli bir elastikiyet seviyesini muhafaza edebilmek zorundasınız.
Sanayi ve bankacılık geçmişi olan bir yöneticisiniz. Medya ve yayıncılık alanındaki İK uygulamaları size farklı geliyor mu?
Kesinlikle evet. Bu, yaratıcılığın çok ön planda olduğu bir sektör. Yaratıcılık da insanı biraz daha bağımsız kılarak, kimi zaman sistem dışına itebiliyor. Bu sektörde çalışanları; her gün köşe yazan birini ya da bir görsel medya çalışanını çok keskin kalıpların içine sokamıyorsunuz. Ayrıca, sokmak da doğru değil. Kimi zaman sanayide ya da bankacılıkta bunu yapmak çok daha kolay olabiliyor.
Kariyerinize ilk başladığınızda endüstriyel ilişkilerin ön planda olduğunu söylediniz. Geçmişten bugüne bir değerlendirme yapmanızı istersek Türkiye’deki İnsan Kaynakları uygulamaları resminde nasıl bir değişim yaşandı size göre?
Gerçekten de o dönemlerde, koşulların bir gereği olarak insan kaynağına bireysel değil kitlesel yaklaşıyorduk. Sendikalar çok aktifti ve sendikal ilişkiler iş hayatının vazgeçilmez bir unsuru gibi görülüyordu. Ancak sendikaların bir nebze politize olması ve o dönemde toplumun kamplara ayrılması bu ilişkilerde ciddi sıkışıklıklar yaşanmasına neden oluyordu. İş hayatı, bu durumdan ciddi boyutlarda etkilenmişti. İşçi işveren ilişkilerinin içinde iş ihtilaflarından çıkan konuların yanı sıra toplumun iş yerlerine aktardığı sosyal sorunlar da söz konusu oluyordu. Bu da İnsan Kaynakları’nı çok sert etkilemişti. Bizler de bu koşullar altında iş barışını toplu sözleşmelerle sağlamaya çalışıyorduk.
80’lerden sonra ise bu yaklaşım tarzının doğru olup olmadığını sorgulamaya başladık. Batılı örneklere baktığımızda “İnsan Kaynakları Yönetim Sistemleri” diye bir olgunun söz konusu olduğunu görüyorduk. Kitlesel yaklaşımın artık yerini bireysel olarak insana bıraktığını anlıyorduk. Bu nedenle insan denen bireysel vasıflara sahip varlığa sistemli bir şekilde yaklaşmamız gerektiğinin ayırdına vardık. Sonuç olarak insan kaynağı planlaması, iş analizleri, performans değerlendirmesi, toplu ücretten bireysel ücretlendirmeye geçiş gibi uygulamalar iş yerlerinde yavaş yavaş yöntemsel olarak uygulanmaya başlandı.
Bu, iş dünyasında ciddi bir dönüm noktası oldu ve bugünlere kadar geldik. Ancak yine de geriye baktığımız zaman Batıyla Türkiye arasında 70 yıllık bir boşluk olduğunu görüyoruz. Batıda 30’larda uygulanan İK sistemleri, Türkiye’de 90’lı yıllarda konuşulmaya başlandı. Bu ciddi kopukluktan kurtulmak için samimi bir biçimde mücadele verildi. Yine de bazı kavramlar yukarıdan inme bir biçimde gündeme geldi; bir başka deyişle fikirler ithal edildi. Kimi işverenler “Rakibimde var, bende de olsun” mantığıyla yola çıktı. Bu nedenle işin özünün, net içeriğinin tam olarak bilinmediğini düşünüyorum. Ne yazık ki Türkiye’de hala insanın değerli bir kavram gibi görülmediği ortamlar bulunuyor.
Oysa bugün küreselleşme hepimiz için fırsat olduğu kadar bir tehlike de oluşturuyor. Küreselleşmenin bir sonucu olarak dünyayla iç içe yaşamak durumundasınız. Batı toplumlarında olumlu sonuç veren sistemlerle kendi sistemlerimiz arasındaki farklılıkların ayırdında olmamız gerekiyor.
“Ne enflasyon, ne cari açık,
en önemli sorun eğitim sistemi…”
“Bana göre Türkiye’deki İK uygulayıcıları için en büyük zorlukların başında, ülkemizdeki eğitim sisteminin çarpıklığından kaynaklanan insan kaynağındaki kalite sorunu geliyor. Ne yazık ki Türkiye’de öğrencilerle, üniversiteye girme çağına gelene kadar hiç ilgilenmiyoruz. Sayılar, tam da bu noktada inanılmaz boyutlara ulaşıyor. Araştırmalar, 2011 yılında 2.5 milyon gencimizin üniversite kapısına dayanmış olacağını gösteriyor. Yetkililer çözüm olarak sınavların giderek daha zorlaştırılmasını işaret ediyor. Oysa bu çok yanlış bir yaklaşım.
Çocuklarımızın ilköğretimden sonra kabiliyetlerine göre yönlendirileceği bir sistem geliştirmek zorundayız. Asıl sınav yedi yılın sonunda verilip, her çocuğun yeteneğine uygun bir yöne çekilmesi gerekir. Bu yaklaşım meslek eğitimini ve okullarını öne çıkartır. Böylece daha az kişi, yani üniversitede okuyabilecek adaylar başvuracağı için üniversite eğitimi daha kalitatif, daha verimli bir şekle kavuşabilir. Ayrıca yardımcı meslek okulları sayesinde her mesleğe uygun insanlar yetiştirebiliriz. Sonuç olarak eğer şimdiki eğitim sistemini değiştirmezsek, eğitim ülkemiz için enflasyondan, cari açıktan daha derin bir sorun haline gelecek.”
Peki gelecekte hangi gelişmelerin İnsan Kaynakları’nı etkileyeceğini düşünüyorsunuz?
İnsan kaynağındaki kalite sorununu çözmek için pahalı bir yöntem olan işyerinde eğitime daha çok ağırlık vereceğimizi düşünüyorum. Kalite yönünden zayıf adayı, kendi bünyemizde yoğun eğitimlere tabi tutacağız. Bu nedenle bana göre ileride eğitim erki kat be kat daha önemli hale gelecek.
Bunun yanı sıra küreselleşmenin bir sonucu olarak emek her ülkeden satın alınabilecek bir metaya dönüşeceği için, batıda uygulanan sistemler bu iç içe yaşamla birlikte ister istemez Türkiye’ye de gelecek. Daha esnek çalışma, ücret paketlerindeki değişiklikler, hisse seçeneklerinin sunulması ileride karşılaşacağımız uygulamalar haline gelecek.
Yabancı sermaye girişinin artmasıyla, bizlerin sektörlerine giriş yapacak olan oyuncular kendi kurallarını da beraberinde getirecek. Bunların başında da İnsan Kaynakları Yönetim Sistemleri yer alacağı için, onların kullandığı araçların nitelik olarak bizden üstün olması durumunda elimizdeki kısıtlı nitelikli insan kaynağı ister istemez oraya doğru yönelecek. Bu da çok ciddi kaynak sıkıntısı yaratacak. Bu nedenle İK uygulayıcılarının gerekli hazırlığı bir an önce yapması gerekiyor.
Tüm bunların yanı sıra gelecekte İnsan Kaynakları departmanlarının küçüleceğine, outsourcing’in genişleyeceğine ve İK yöneticilerinin daha stratejik kararlara yöneleceğine inanıyorum. İnsan Kaynakları yönetim sistemlerinin tüm araçları alt, orta ve üst düzey yöneticilere aktarılacak. Böylece onların her biri birer İnsan Kaynakları yöneticisi haline gelecek.
Bu pencereden bakarsak Doğan Yayın Holding geleceğe nasıl hazırlanıyor?
Her şeyden önce kurumsal yönetimi olmazsa olmaz olarak görüyoruz. Kurumsal yönetimi tüm boyutları ve ilkeleriyle uyguluyoruz. Geçtiğimiz aylarda kurumsal yönetim denetimi yapan uluslararası bir şirket olan ISS tarafından denetimden geçtik. Denetim İnsan Kaynakları Yönetim sistemlerini de içeriyor, bunların grup şirketlerinde hangi boyutlarda uygulandığını, yönetilenlerin ne kadar memnun, yönetenlerin bu işi ne kadar sahiplendiğini araştırıyordu. Denetimden 10 üzerinden 8 aldık.
Bu bakış açısının bize büyük dinamizm kattığını düşünüyorum. Çünkü bizler kurumsallaşmayı en üst kademedeki yöneticinin, yetki erkini aşağıya devretmesi olarak görüyor, yetkilerin tabana yayılabilme ölçüsü olduğuna inanıyoruz.
Holdingdeki görevinizin yanı sıra derneklerde çalışıyor, üniversitede ders veriyorsunuz. Zaman yönetimi konusunda özel formülleriniz var mı?
Aslında Türkiye’de zamanı yönetmek çok da size bağlı olmuyor ne yazık ki. Siz ne kadar programlı olsanız da sizin dışınızdaki faktörler; örneğin trafik ya da temas kurduğunuz üçüncü şahıstan kaynaklanan bir dış faktör her şeyi alt üst edebiliyor. Ben yine de bu konuda mümkün olduğunca disiplinli davranmaya çalışıyorum.
Sabahları çok erken; yedi buçukta işimin başında oluyorum. Bu sayede trafik yoğunluğuna da kalmıyorum. Gazeteleri incelemek için bol bol zamanım oluyor. Televizyon izlemeye çok az zaman ayırıyorum. Zamanımı toplantı ve sohbetlere ayırmayı tercih ediyorum. Çünkü bu sayede insanlarla bir araya gelebiliyor, fikir alışverişinde bulunuyorum.
Cuma günlerimi ise ders vermeye ayırmış durumdayım. Haftada 8 saat üniversitedeyim ve bu benim için büyük bir keyif kaynağı… Her şeyden önce gençlerle birlikte olmak beni ister istemez belli bir hazırlık yapmaya zorluyor. Onların sorunları ile haşir neşir olmak, deneyimlerimi aktarabilmek benim için çok önemli. Ayrıca belirtmeliyim ki, onlardan çok şey öğreniyorum. Hatta şöyle söylüyorum: “Hayatım boyunca pek çok şeyi önce işçi temsilcilerinden öğrendim, şimdi de gençlerden öğreniyorum…”
Tüm bunların arasında hobilerinize zaman ayırabiliyor musunuz?
Evet. En büyük tutkum spor yapmak... Hayatım boyunca hep sporun içinde oldum. Şu anda yoğun bir biçimde tenis oynuyorum. Ayrıca denizcilikle yakından ilgileniyorum. Uzun yıllar yelken sporu ile uğraştım.
Yelken sporu ile yönetim arasında çok ciddi bir kesişim olduğuna inanıyorum. Yelkencilikte de dış faktörler var ve yine hedefe kilitleniyorsunuz. Doğa gücü bir yanda, diğer yanda teknolojisi az bir yapı ile sizin zeka ve gücünüz bir araya geliyor. Bunları bir arada dengeli kullandığınızda doğru sonuç alıyorsunuz. Kullanamadığınız durumda da sert bir şekilde cezalandırılıyorsunuz. Kısacası yelkeni doğru kullanamadığınız ve rüzgara karşı kendinizi doğru konumlandıramadığınız zaman varmak istediğiniz yere varamıyorsunuz. Yelkencilikte “Ulaşacağı limanı bilmeyene hiçbir rüzgar yardım etmez” derler; tıpkı iş dünyasındaki gibi…
“Yüzlerce yöneticiydik,
Vehbi Bey’den her gün tek tek mesaj alırdık”
“Kariyerim boyunca karşımdaki insanlardan hep bir şeyler öğrenmeye çalıştım. Bu konuda da çok şanslıydım. Her şeyden önce iş hayatına Koç Grubu gibi bir okulda başladım. Bunun bana kazandırdığı çok önemli şeyler var. Holdingde görev aldığım dönemde, bugünkü Türk sanayinin kurulmasına büyük katkıları olan, öncü isimlerle çok yakından çalışma imkanı buldum. Onlardan hem iş terbiyesini öğrendim, hem de bir soruna nasıl yaklaşılacağını, nasıl bir metodolojiyle çözüleceğini…
Elbette Vehbi Koç’un kariyerime, iş yaşamıma olan katkılarını asla unutamam. Her yönü ile örnek bir insandı. Bizler yüzlerce yöneticiydik ve Vehbi Bey hemen her gün ismimize özel mesajlar gönderirdi. Biz de bu doğrultuda disiplini öğrendik.
Zaten bana sorarsanız disiplini kaybettiğinizde her şeyi kaybediyorsunuz. O, sizin içinizde olması gereken bir unsur. Sizi öne doğru sürüyor. Genç arkadaşlarıma da hep bunu söylüyorum; disiplindeki en ufak zafiyet çok daha büyük uçurumlara itiyor kişiyi…”
