0
Dünyanın en güçlü kadınıyla ama…
“ABD’deki finansal piyasalar sadece kısa vadeli düşünmeyi teşvik etmekle kalmaz, riskli davranışları da destekler. Fiorina asla tedbirli davranma; yani HP’yi önümüzdeki beş ile on yıl arasında yavaş yavaş yeniden yaratabilme şansına sahip değildi. Tüm göstergeler böyle bir hareketin kötü sonuçlar doğuracağını göstermesine karşın kendisinden beklenen dramatik bir şeyler yapmaktı. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde Compaq ile gerçekleştirilen birleşme HP’nin başarılı olmasını sağlamadı ve Fiorina istifa etmeye zorlandı” diyor HR.com editörü David Creelman…
HR.com’un editörlerinden Creelman’ın sözlerinden anlaşıldığı gibi, Carly Fiorina’nın HP’deki öyküsünün kötü bir sonla biteceğini tahmin etmek öyle zor bir öngörü değildi. Çünkü HP CEO’su Fiorina, şirketin elde etmeyi plandığı kârı ve pazar beklentilerini karşılayamıyordu ve bu konudaki başarısızlık nedeniyle de üst yönetimin baskısını yaşıyordu. Ancak işin ilginç yanı, bu baskıya rağmen Fiorina’nın; gazetelerde, verdiği demeçlerde, yönetim kurulu ile arasındaki ilişkinin ‘mükemmel’ olduğunun altını çizmesiydi. Ortada yolunda gitmeyen bir şeyler vardı ama Fiorina bu gerçekleri saklıyordu. Peki neden? Herkesin Fiorina’ya sorduğu veya belki de sormak istediği soru da bu aslında... Fiorina açık değildi. Yapması gerekenin mevcut durumu tüm açıklığıyla paylaşarak, kendisine gelen öneri ve görüşlere kulak vermek olduğunu düşünmüyordu. HP kültürünün en temel taşlarından birinin, yönetim ve çalışanlar arası açık iletişim hatları olduğu düşünüldüğünde de, Fiorina’nın bu yaklaşımının sonu hızlandırdığı bir gerçek.
Fiorina, hedef olarak ortaya koyduğu stratejileri tam anlamıyla başarıya ulaştıramamıştı. Sloganını Fiorina ile birlikte ‘yaratıcılık’ olarak değiştiren HP; şirketin kaderini değiştirecek sağlam bir yaratımda bulunamamıştı ve adeta Dell ve IBM stratejileri arasında sıkışıp kalmıştı. Aslında Fiorina, HP’nın sahip olmakla övündüğü ‘HP Yolu’ndan bir nevi sapmıştı. Ekip çalışmasına ve ekip çalışanlarına saygıyı temel alan bu kültür, bir şekilde bürokratik kuralların geçerli olduğu bir yapıya bürünerek hızla değişen ‘net’ çağında etkisiz ve yetersiz kalmıştı.
Creelman; “Carly Fiorina ile ilgili eleştirilerin çoğu, Fiorina’nın kişisel tarzı ile ilişkilendiriliyor. Oysa ki yanlış giden her şeyin temelinde farklı bir hata yatıyordu” diyor. 2002’nin Mart ayında bu konuyla ilgili olarak HR.com’da ‘Önceden Düşünülen Bir İstifanın Tarihi’ adlı bir makale yayınlayan Creelman; o makalede şunları söylüyor: “Fiorina, pek ender olarak işe yarayan bir yönetim teorisinin kurbanı… Düşük performans gösteren bir şirketi ele alarak, cesur bir strateji aracılığıyla bu şirketi birkaç yıl içinde yeniden yaratmanın kendi görevi olduğunu hissediyor. Sorun doğru görkemli stratejiyi bulamaması değil; asıl sorun yapılması doğru olmayan görkemli bir strateji bulması…”
Göz kamaştırıcı stratejiler…
Yine de, Fiorina’yı hangi gerekçe ile eleştirirsek eleştirelim, Creelman’ın dediği gibi bu olayda tüm dünyadaki yöneticilerin alabileceği bir ders var: “Görkemli stratejilerin parlak ışıklarının gözlerinizi kamaştırmasına izin vermeyin. Böylesi bir strateji sizi dergilerin kapaklarına taşıyabilir (tıpkı Bayan Fiorina örneğinde olduğu gibi) ama görkemli bir şirket yaratmanıza yetmez. Şirketlerin uzun vadeli stratejilere odaklanması, yeterlilikler inşa etmesi, öncelikleri dengeli tutması ve aşırı gururdan uzak durması gerekir. İnsan Kaynakları, bu değerlere sahip kültürlerin yaratılmasına yardımcı olabilir.”
