Birinci Seçme ve Yerleştirme Zirvesi

İş dünyasından üst düzey yöneticiler, Genel Müdürler, İnsan Kaynakları Koordinatörleri ve uzmanların katılımıyla gerçekleşen zirvenin sponsorluğunu The Document Company Xerox, Prometheus Yönetim Danışmanlık, SFS Man, Marketing Türkiye, Dünya Gazetesi, UPS (Unıted Parcel Servıce), Sertur ve AEC Mühendislik yaptı. İki günlük zirvede işe giriş ve işe alımların püf noktaları, eleman seçim yöntemleri gibi çeşitli konular işlendi. Zirve 4 ana oturum, 18 paralel oturum ve 2 panelden oluştu.

KONUŞMACILAR

* Albert BENHABİB Nova Reklamcılık Genel Müdür

* Murat DEMİROĞLU PricewaterhouseCoopers İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmetleri Yöneticisi

* Prof. Dr. Beyza Oba FURMAN Bilgi Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı

* Yelda İPEKLİ

* Kaan ERDEM Emek Hayat İnsan Kaynakları Müdürü

* Yücel ATIŞ Prometheus Danışmanlık Genel Müdür

* Bekir ÖZKAN KRM Danışmanlık Genel Müdür

* Osman ÜNAL

* Nihat DEMİRKOL Prometheus Danışmanlık Ege Bölge Müdürü

* Funda KARAKAŞOĞLU Oracle Türkiye

* Bahadır BÜLGİN SFS İNKA Pazarlama Müdürü

* Ediz YAZICIOĞLU AEC Multimedya & Yazılım Genel Müdür

* Teoman BUYAN Vestel Elektronik Genel Müdür

* Mehmet KOCABAş Vira Danışmanlık Genel Müdür

* Füsun OĞUZ Nestle / Mis İnsan Kaynakları Direktörü

* Gürşan GÜREL Real Hipermarket İnsan Kaynakları Direktörü

* Cavit GÖKÇEBAY Volkswagen Elektrik Sistemleri İnsan Kaynakları Müdürü

* Dr. Emre KONUK Davranış Bilimleri Merkezi Genel Müdür

* İlhan ÖZDİLLER C.S. Abalıoğlu Holding İnsan Kaynakları Koordinatörü

* Fazıl AKINCI Nicholson Türkiye Senior Consultant

* Prof. Dr. İlhan ERDOĞAN İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi

* Söğüt ARAŞAN ERA Danışmanlık Genel Müdür

DEĞERLENDİRME MERKEZİ (ASSESTMENT CENTER) TEKNİĞİ UYGULAMALARI

Murat DEMİROĞLU
PricewaterhouseCoopers İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmetleri Yöneticisi

DEĞERLENDİRME MERKEZİ NEDİR?
Değerlendirme Merkezi adaylara bir seri egzersizin uygulandığı ve bu süreç boyunca performanslarının gözlemlenerek, belirlenmiş yeterliliklere göre değerlendirildiği bir çalışmadır.

DEĞERLENDİRME MERKEZİNİN AMACI NEDİR?
Değerlendirme Merkezinin amacı, sözkonusu pozisyonun gerekliliklerinin yerine getirilebilmesi için adayın sahip olduğu mevcut ve potansiyel yeterlilik göstergelerini ortaya koymaktır.

YETERLİLİK NEDİR?
Yeterlilikler geniş anlamda “bir işin etkin bir şekilde yapılması için gereken nitelikler” olarak tanımlanır ve genelde bilgi, yetenek ve tavırlar düzeyinde ifade edilmektedir. Bu niteliklere örnek olarak; piyasa bilgisi, ikna ve karar alma yeteneği verilebilir.

DEĞERLENDİRME MERKEZİ ÇALIŞMASININ AŞAMALARI

AŞAMA 1; Değerlendirme kriterlerinin, yani adaylarda aranacak yeterliliklerin, net ve doğru bir biçimde belirlenmesidir.

AŞAMA 2; Pozisyonun incelenmesi:
¥ Organizasyon içindeki iş tanımları incelenir.
¥ Organizasyondaki yöneticilerin görüşleri alınır.
¥ Farklı organizasyonlardaki benzer pozisyonlar incelenir.

İŞ PROFİLLERİNİN HAZIRLANMASI

¥ İş Profilleme, işlerle ilgili bilgi elde etmenin ve edinilen bu bilginin çeşitli İnsan Kaynakları konularında uygulanmasını sağlayan, bilgisayar tabanına dayanan bir sistemdir.
¥ İş tanımları ve kişi niteliklerinin otomatik olarak oluşturmasının yanısıra, kişi iş eşleştirmelerinde, performans yönetimi ve iş değerlendirmesinde de yardımcı olmaktadır.
DEĞERLENDİRME MERKEZİ ÇALIŞMASI

Sözkonusu pozisyonun etkin bir şekilde yürütülebilmesi için gerekli yeterlilikler belirlendikten sonra adayların uygunluklarını belirleyecek olan ölçüm aletleri geliştirilmektedir:

¥ Belirli bir işletme konusu ile ilgili prezentasyon hazırlatılması
¥ İşletme vak’a analizi yaptırılması
¥ Yapılandırılmış görüşmelerin yapılması
¥ Grup görüşmelerin uygulanması
¥ Psikoteknik ölçümlerin uygulanması

PSİKOTEKNİK ÖLÇÜM NEDİR?

¥ Adayın iş hayatına karşı olan tutumunu nasıl algıladığı ile ilgili bir profil sunmaktadır.
¥ Yönetici, profesyonel ve yeni mezun gruplarına uygulanmasının yanısıra, idari ve satış ekiplerine de uygulanabilmektedir.
¥ Ekip rolleri, liderlik ve astlık stilleri, satış ve ikna stilleri ile ilgili profillerin ortaya çıkarılmasında yararlanılmaktadır.

ÜNİVERSİTELER İŞ DÜNYASININ GEREKSİNİM DUYDUĞU ELEMAN PROFİLİNİN NE KADAR YAKININDA ?

Prof. Dr. Beyza Oba FURMAN
Bilgi Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı

YENİ İŞ GERÇEKLERİNİN GEREKTİRDİĞİ NİTELİKLER

¥ Farklı fikir ve görüşlere açık olmak
¥ Takım içerisinde bireyci olabilmek
¥ Yeniliğe açık olmak
¥ Pekçok farklı ilgi ve bilgi sahibi olmak
¥ Belirsizliğe tahammül edebilmek
¥ Geçmişi ve şimdiyi değerlendirip, geleceğe ilişkin yorumlar yapabilmek
¥ Karmaşık işlerde çalışabilmek
¥ Takım ile çalışmaya yatkın olmak

İŞ HAYATI İÇİN GEREKLİ BİREYSEL UNSURLAR

¥ Bilgi
¥ Beceri
¥ Kişilerarası “iyi” ilişkiler

BİLGİLERİ KAZANDIRMAK İÇİN EĞİTİMDE NELER YAPILABİLİR ?

¥ Teknik ya da teorik bilgi; üniversite eğitiminin amacı ne olmalıdır ?
¥ Eğitimde derinlik ve genişlik.
¥ İşletmecilik eğitiminin özellikleri nelerdir ?
* İşletmeci matematik, hukuk, sosyoloji, psikoloji bilmelidir.
* İşletmecilik tekniklerinin fazla detaylı anlatılması gerekmez.

BECERİLER NASIL KAZANDIRILABİLİR ?

¥ İşletme oyunları
¥ Vak’a çalışması
¥ “Canlı projeler”
¥ Proje
¥ Tez
¥ Sunum

BU EĞİTİM YÖNTEMLERİ KİŞİYE NE KAZANDIRIR ?

¥ Düşünebilme
¥ Yorum yapabilme
¥ Kendi düşüncesini üretebilme
¥ Hatalardan öğrenme
¥ Takımla çalışabilme
¥ Müzakere, ikna
¥ Merak
¥ İşbirliği ve rekabetin kuralları

YÖNETİCİLERİN EĞİTİM YOLUYLA GELİŞTİRMESİ GEREKEN 7 BECERİ
(Kanter, When Giants Learn to Dance, Routhledge, London, 1995)

¥ Geleceğin yöneticileri arkalarına pozisyonlarının gücünü almadan yönetmeyi öğrenmelidir.

* Sosyal olabilme
* Etkileme
* Müzakere
* İşbirliği

¥ Sürekli öğrenme arzusuna sahip olmalıdır.
* Öğrenme
* Öğretme
* Yönlendirilmeye açık olma
* Yönlendirme yeteneği

¥ Sonuçların yanısıra, sonuçlara ulaşma yollarını da değerlendirme alışkanlığına sahip olmalıdır.
¥ Hem uzman hem de olaylara genel olarak bakabilen bir zihin yapısına sahip olmalıdır.
¥ İlerlemekten çok başarmak arzusunda olmalıdır.
¥ İşbirliği içerisinde rekabet edebilmelidir.

* İkili ilişkilerde herzaman için ilk hamle işbirliği sağlama yönünde olmalıdır.
* Affetmeyi bilmek gerekir.
* İyiliğe iyilikle, kötülüğe kötülükle cevap verilmelidir.
* Bu ilkeleri karşı tarafta bilmelidir.

¥ Etik kurallara dikkat etmelidir.
* Kontrat
* Güven

İMAJ
Yelda İPEKLİ

Zihinlerdeki çağrışımlar, hisler, tutumlar, izlenimler ile bunların olumlu veya olumsuz değerlendirmelerinden oluşan; akla gelen özet resim ya da sembolik anlamdır.

İLGİ ÇEKİCİ / İKNA EDİCİ REKLAMLAR

* Orijinal olmalı, başka reklamların kopyası niteliğini taşımamalı,
* Çarpıcı ve etkileyici olmalı,
* Görsel açıdan dikkat çekici olmalı,
* Kısa ve sade olmalı, ilk bakışta anlaşılabilmeli,
* Gerçekçi olmalı, reklam ürünle bağlı olmalı,
* Eğlendirici olmalı, reklamın içeriğinde mizahi
öğeler yeralmalı,
* Abartılı olmamalı, mesaj açık ve doğrudan
verilmeli.

PROFESYONELİZM ŞARTNAMESİ

Profesyoneller

¸ Sorunların üzerine giderler,
¸ İşlerine sarılırlar,
¸ İşyerlerini işleri bitmeden terketmezler,
¸ İşlerini yapmaları için gereken yetkiyi elde etmek için uğraşırlar,
¸ Yapabilecekleri işler için “Ben bu işi yaparım” derler,
¸ Kaybetmekten korkmazlar,
¸ “Olmam gereken kadar iyi değilim” derler.

Profesyonel Olmayanlar

¸ Sorunların etrafında dolaşır ve hedefe hiçbir zaman varamazlar,
¸ İşlerini ellerinin ucu ile tutarlar,
¸ “Mesai bitti mi benim işim de biter”derler,
¸ “Sorumluluk çok, yetkim yok” diye sızlanırlar,
¸ “Valla ben profesyonelim, istediğim koşullar sağlanmazsa giderim” derler,
¸ Kazanmaktan gizli gizli korkarlar,
¸ “Hiç değilse falanca kadar kötü değilim” derler.

SEÇİCİ DİKKATİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

ALGILANANLA İLGİLİ
Uyarıcının
¸ değişkenliği
¸ büyüklüğü
¸ şiddeti
¸ tekrar sayısı

ALGILAYANLA İLGİLİ
Kişinin
¸ beklentileri
¸ ilgileri
¸ gereksinmeleri
¸ inançları
¸ değerleri

ORGANİZASYONU ETKİLEYEN FAKTÖRLER
¸ Şekil Zaman İlişkisi
¸ Tamamlama

KALIPLANMIŞ İNSANIN ÜÇ TEMEL EKSİKLİĞİ
¸ Öncelik verme yeteneğinin eksikliği
¸ Önceliklere dayanarak organize olma yeteneğinin ya da isteğinin olmaması
¸ Verilen kararları uygulayacak irade kuvvetinin olmaması

ETKİLİ YAŞAM YÖNETİMİNİN ALTI TEMEL ÖLÇÜTÜ
¸ Tutarlılık
¸ Denge
¸ Odaklaşma
¸ İlişkiler
¸ Esneklik
¸ Taşınabilirlik

ETKİLİ ZAMAN YÖNETİCİSİ OLMAK İÇİN
¸ Yaşam rollerini tanımlayın
¸ Amaçlarınızı belirleyin
¸ Plan yapın
¸ Planlarınızı günün akışına uydurun

ETKİLİ ZAMAN YÖNETİMİNİN ÜSTÜNLÜKLERİ
¸ İlke merkezlidir.
¸ Bireye, vicdanıyla ilgili değerlendirme yapma esnekliğini verir.
¸ Bireyin ilke ve amaçlarını temel alır.
¸ Bireyin rollerine değer verir.
¸ Geniş bağlamlıdır.

ETKİLİ İNSAN OLMAK İÇİN...
¸ “Önce dinleyip sonra konuşmak”
¸ “Önce anlamak”
¸ “Aktif dinlemek”
¸ “İnsanları derinden anlamak ve takdir etmek”

SİNERJİK İLETİŞİM
* Kişiler zihinsel, duygusal ve diğer psikolojik yönlerden farklıdırlar.
* Kişi kendi düşünce ve algılamalarının sınırlarını öğrenince, başkalarının farklı düşüncelerini daha iyi anlamaya çalışır.
* Özellikle eğitim sürecinde sinerjik iletişime ağırlık verilmelidir.
* İnsanlar sinerjiyi yaşamlarında kullanabilecek hale geldikleri zaman daha etkili ve mutlu olurlar.

KENDİNİ YENİLEMENİN DÖRT BOYUTU

* BEDENSEL BOYUT
¸ Yeme içme
¸ Dinlenme ve stresle başa çıkma
¸ Egzersiz

* ZİHİNSEL BOYUT
¸ Okumak, düşünmek, kendini ifade etmek,
¸ Bilim, sanat ve teknolojideki gelişmeleri izlemek

* SOSYAL ve DUYGUSAL BOYUT

* MANEVİ YAŞAM BOYUTU
¸ Kişinin değer ve ilkeleri

PARADİGMA
Algılama, yorumlama ve bilme süreçleriyle ilgili tüm etkenlerin yarattığı örgütlü ve dinamik düşünsel sisteme paradigma denir.

Paradigma, farkına varmadan taktığımız psikolojik gözlüktür; iç dünyamızı olduğu kadar, dış dünyamızı da bu gözlük aracılığıyla görürüz.

FARKEDİLİR OLMANIN PÜF NOKTALARI
¸ Kendinizi iyi sunun
¸ İyi bilgilenin
¸ Gönüllü olun
¸ Yazılı hale koyun
¸ Etkili bir çevre edinin
¸ Kartınız olsun
¸ Fotoğrafınız olsun
¸ İyi bir sunum yapın
¸ Yeni işlere başvurun
¸ Kuralları bilin

PAZARLAMA VE MARKA
* Pazarlama sanatı, marka oluşturma sanatıdır.
* Eğer bir “marka” değilseniz, sıradan bir tüketim ürünüsünüz.
* Bu durumda fiyat herşeydir ve sadece en ucuza üretebilen kazanır.

SİGORTACILIK SEKTÖRÜNÜN NİTELİKLİ ELEMAN PROBLEMİ VE ÇÖZÜMLER
Kaan ERDEM
Emek Hayat İnsan Kaynakları Müdürü

Türk Sigorta Sektörü, son yıllarda yaşadığı Yasa Problemine, Serbest tarifenin getirdiği fiyat rekabetine, acente komisyonlarının serbest bırakılmasına, yeni birçok şirket kurulması sonrası oluşan yoğun rekabete rağmen son 10 yılda reel büyümesini sürdüren sektörlerden birisidir.

Sigortacılık sektörüne eleman yetiştiren akademik kurumlar bulunmakla birlikte bugün bu öğretim kurumlarının ciddi anlamda eğitimci ve basılı kaynak ihtiyacı bulunmaktadır. Ülke mizde sigortacılık alanında yapılan çalışmalar şirket yöneticilerinin iyi niyetli girişimleri ile yazılan şirket biyografileri, mesleki anılar, Türk Sigorta Tarihi’ne ilişkin incelemelerde yoğunlaşmaktadır. Çok az miktarda ise Reasürans, Yangın Sigortaları gibi somut konularda basılı kaynak olup, akademik inceleme ve tez sayısı daha da azdır.

Bugün sigorta sektöründe eleman temini, Genel Müdürlük ve Acente için tedarik edilen personel olmak üzere 2 başlık altında toplanabilir.

Genel Müdürlük için tedarik edilecek personeli ise;

1) şirket içinde istihdam edilecek olan Teknik, Mali ve İdari İşler, Fon Yönetimi, Acenteler gibi branşlara alınanlar,

2) Satış için ki bu ferdi satış ve grup satış için alınan elemanlar olmak üzere 2’ye ayrılabilir.

İdari Bilimler Fakülteleri, Sağlık Meslek Yüksekokulları, Sigortacılık Meslek Yüksek Okulları, Fen ve Edebiyat Fakülteleri mezunları bu sayılan departmanların hedefi olan okullardır. Bu bölümlere personel temininde;

¸ Gazete ilanları
¸ Kişisel tavsiyeler
¸ Direkt gelen müracatlar
¸ İnsan Kaynakları CV havuzu
¸ Sigorta Enstitüsü
¸ Okullardaki Kariyer Günleri

Ve nadiren de olsa;
¸ Rakip sigorta şirketlerinden istifade edilmektedir.

Ancak iş satış departmanlarına personel teminine gelince ortaya birtakım sorunlar çıkmaktadır. Öncelikle nasıl bir elemana ihtiyaç var, bunun profilinin çıkarılması gerekmektedir;

¸ En az iki yıllık yüksek okul mezunu olmalı,
¸ 25 30 yaş arasında bulunmalı,
¸ Evli olması, oto ehliyeti bulunması, erkekse askerliğini yapmış olması tercih sebebini oluşturmalı,
¸ Prezentabl olmalı,
¸ Hayatı yaşanmış belli bir sosyal çevreye sahip olmalı, yani olgun olmalı,
¸ Zeki, yaratıcı, ısrarcı, hedeflerle yaşamayı bilmeli,
¸ Kendisini yetiştirme duygusu daimi olmalı,
¸ Entellektüel bir birikimi olmalı ve her ortamda temsil kabiliyetini kullanabilmeli,
¸ Hobileri olmalı, bir dernek veya sosyal klüp üyesi olması tercih sebebi olmalı.

Bu şartlarla aldığınız personeli istihdam edebil meniz için özellikle Genel Müdürlük’te belli bir maaş, yol, yemek, sosyal güvence vermeniz gerekmektedir. Bunun karşılığında da belli bir satış miktarı isteyeceksiniz. Bu birey kendi maliyetinin karşılığı olan satış miktarının üstüne çıkınca da ödül olarak ilave prim vereceksiniz. Performansa bağlı ücretlendirme çok yakın tarihli bir kavramdır. Bu şartlar altında maaş + prim kavramı, aldığınız personele çok sıcak gelmemektedir.

Acentelere gelince, sermaye yapılarının Genel Müdürlüklerle karşılaştırıldığında sınırlı olması onları daha da sıkıntılı duruma düşürmektedir. Yapılacak iş nitelikleri yüksek insana gerek göstermesine rağmen, onlar sayılan sebeplerden dolayı İnsan Kaynakları hususunda daha büyük tavizler vereceklerdir.

Tabii tüm bunlara karşın, sektör İnsan Kaynakları açısından ciddi bir ilerleme kaydetmiştir. Lise ve yüksek öğrenimli personel sayısında bir artış görülmektedir. Kadın çalışan nüfus oranı 1979 yılında sektörün % 42.5’ini oluştururken, 1997 yılında bu rakam % 48’e çıkmıştır.

Sigorta sektörünün nitelikli eleman kaynağı probleminin çözümü Devlet ve özel sektör katkısı ile çözülecektir.

HEDEFLENMİŞ SEÇİM (TARGETTED SELECTION) TEKNİĞİ
Yücel ATIŞ
Prometheus Danışmanlık Genel Müdürü

HEDEFLENMEMİŞ SEÇİM;
* Her pozisyon için o pozisyonun gerektirdiği performans kriterlerinin belirlenmesi
* Önceden hazırlanmış sorularla
* Ayrı bir görüşme planlaması ile
* İnsan Kaynakları ile birlikte
* Birden fazla kişinin adayı değerlendirmesi tekniğidir.

SATIŞ TEMSİLCİSİ PERFORMANSI İÇİN YETERLİ OLMASI GEREKEN ALANLAR
* Satış becerisi / İkna edicilik
* İletişim becerileri (yazılı ve sözlü)
* Kendi kendini motive etme
* Teknik bilgi (alanında)
* Organize etme / Planlama
* Israrcı / Pes etmeyen
* Girişken
* Problem çözme
* Etki yaratabilme
* Kişilerarası ilişkilerde başarı
* Takım oyuncusu olma
* Müşteri odaklı hizmet anlayışı

DEĞERLENDİRME
5 Kabul edilebilir düzeyin çok üstünde
4 Kabul edilebilir düzeyin üstünde
3 Kabul edilebilir
2 Kabul edilebilir düzeyin altında
1 Kabul edilebilir düzeyin çok altında
DFB (Daha fazla bilgi gerekiyor)
5+ (Aday bu alanda gerekenden fazla)
BY (Bilgi yok)

AVANTAJLARI
* Ortak dil
* Ortak değerleme
* Ortak soru mantığı
* Aynı mantıkla bilgi toplama
* Performansı tahmin edebilme şansı
* Minimum hata payı

BEYİN AVCILARI ÇALIŞMA TARZLARI MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ TÜRKİYE PAZARI VE ETİK

Bekir ÖZKAN - KRM Danışmanlık Genel Müdür

Sadece onbeş yıl önce, eski Cumhurbaşkanımız Sayın Turgut Özal dönemine kadar Türk işverenleri, yöneticileri işe alırken en iyi tanıdıkları ve en çok güvendikleri kişilere öncelik vermekteydiler.

Ana yatırımı makinalara yani teknolojiye yapıyorlardı. şirketlerin yatırımlarında birincil öncelik herzaman mali kaynaklara aitti. Bir yöneticiyi işe almaları gerektiği zaman, bu seçimde ilk kriter güvenirlik oluyordu ve bu da işe alımı akrabalar ve tanıdıklar çerçevesinde sınırlıyordu.

İkinci dönem olan, Özal döneminde ise Türk ekonomisi ivme kazandı. İş hacmi hem ulusal hem de uluslararası geliştikçe, Türk yatırımcılar şirketlerinde birşeyin eksik olduğunun farkına vardılar. Bu noktada seçim listelerine bir kriter daha eklendi. Artık hem güvenirlik hem de yetenekli yöneticiler ortaya çıktı. Çünkü profesyonelleşme başlamıştı ve Türk işvereni bu konuda ne yapacağını bilmiyordu.

Üçüncü dönem “Dönemi tanımak ve oluşturmak” şeklinde tanımlanabilir. Bugün Türk şirketlerinin çoğunda profesyonel yöneticiler çalışıyor. Türk işadamları İnsan Kaynakları’nın önemini farketmiş durumdalar. Makina ve teknoloji üzerine ne kadar yatırım yaparlarsa yapsınlar, rakiplerinden kendilerini ayıracak üstünlüğün İnsan Kaynakları faktörü olduğunu farketmiş durumdalar. Çünkü teknolojideki son gelişmeler herhangi biri tarafından kolaylıkla adapte edilebilir. Ama esas nokta kaliteli insan kaynağını bulmak ve şirkette kalıcılığını sağlamaktır. Sadece birkaç yıl önce Türkiye’de televizyon reklamlarında bir banka son teknolojiyi kullandıklarına ve hizmetlerinin hızına dikkat çekmek için çalışırken, artık bugün bankalar reklamlarında çalışanlarının ne kadar yetenekli, bilgili, kibar ve yardımsever olduğu üzerinde duruyorlar.

Üç, dört sene önce Türkiye’de Yönetici Seçimi endüstrisinin durumu araştırılacak olsa idi, henüz Türk şirketlerinin böyle bir hizmete hazır olmadığı sonucu ortaya çıkardı. Bununla beraber Türk İş Dünyası çok kısa zamanda öğrenme yeteneğine sahip. Buna en çarpıcı örnekler tekstil ve inşaat endüstrileri. Türk tekstil endüstrisi Avrupa tekstil endüstrisini yakalayıp geçmiştir ve Türk inşaat endüstrisi de Doğu Avrupa, Rusya ve Türk Cumhuriyetleri’ni yeniden inşa etmeye başlamıştır. Bu sektörlerdeki başarı Türk yatırımcıları ve işçilerin gerek teknik bilgileri gerekse yönetim konularını öğrenmedeki hızı gerçeğine dayanmaktadır.

Bugün Türkiye’de Yönetici Seçme Endüstrisi ile ilgili hızla büyüyen bir pazar var. Bu oldukça da tehlikeli. Çünkü bu pazar sadece hızla değil, aynı zamanda da sağlıklı büyümeli. Aksi takdirde süreklilik ve uzun dönemde kazanç sağlanamayacaktır. Bu büyümeyi sağlıklı geliştirmek bizim sorumluluğumuzdur. Bu, yüksek kaliteli hizmeti, yetkinliği, hızı, pazarda uzun dönemde varolmayı gerektirir.

Uluslararası dev şirketlerin Doğu Avrupa, Rusya ve Türk Cumhuriyetleri’ndeki operasyonları bu şirketlerin Türkiye’deki headquarterlarından yürütülmektedir. British American Tobacco ve Coca Cola gibi şirketler bu ülkelerdeki operasyonlarını Türkiye’den yönetmektedirler ve İnsan Kaynakları’nın % 90’ı Türk’tür. Türkiye bu ülkelere bir köprü oluşturan duruma gelmiştir.

HOLDİNGLERDE ELEMAN SEÇİMİ NASIL OLMALI?
Osman ÜNAL

ELEMAN BULMA KAYNAKLARI

* İş ve işçi bulma kurumu
* Şirkette çalışanların tavsiyeleri (önerileri)
* Gazete ilanları ve duyurular
* Öğretim kurumları
* Mektupla ve şirkete bizzat gelerek başvurular
* Sendikalar
* Internet
* Danışman firmalar

BAŞVURULARIN DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ

* Görev tanımı ve sorumluluklar
* Öğrenim durumu
* İş deneyimi
* İş tatmini
* Maaş (ücret)
* Sosyal olanaklar
* Kariyer olanakları
* Yaş sınırı
* Yabancı dil bilgisi
* Ehliyet
* Cinsiyet
* Askerlik
* Seyahat

İŞ BAŞVURULARININ KİM KİMLER TARAFINDAN DEĞERLENDİRİLECEĞİ

* Holding * şirket

Holding içi
Gruplar, Başkanlıklar, İnsan Kaynakları, İlgili Gruplar (departmanlar)

Holding dışı (şirketler)
İnsan Kaynakları, İlgili Gruplar (departmanlar)

ELEMAN SEÇİMİNDE KULLANILAN TEMEL YÖNTEMLER

* Mülakat (görüşme)
¸ Bireysel
¸ Panel (grup tarafından)
* Başvuru formu
* Genel yetenek testleri
* Psikolojik testler (beceri öğrenme kavrama yeteneği)
* Fiziki yetenekler (gerekiyorsa kontrolü)
* Referansların kontrol edilmesi
* Oryantasyon

HOLDİNG

* Şirket talepleri
* Departman talepleri
* Yeni iş kolları

MÜLAKAT TEKNİKLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI BİRİMLERİ AÇISINDAN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI
Nihat DEMİRKOL
Prometheus Danışmanlık Ege Bölge Müdürü

GÖRÜŞME YÖNTEMLERİ

PANEL
Bu yöntem üçten fazla görüşmecinin yöneticinin tek bir adayla yaptığı görüşmedir. Genellikle çok sayıda elemanın farklı bölümlerde işe alınması gerektiğinde tercih edilir. Aday açısından zor bir görüşmedir. şirket açısından bakıldığında ise iyi bir panel yöneticisi var ise başarı ile uygulanması olanaklıdır.

DEĞERLENDİRME MERKEZİ
Bu yöntemde adayların sayısı üçten fazladır. Adaylara çalışmak istedikleri alanla ilgili ve / veya genel yöneticilik yeteneklerini ortaya koyabilecekleri örnek olay/lar verilir. Belirlenen süre içinde değerlendirici/ler olayı izlemekle yetinirler. Süre sonunda örnek olay tartışılır. Adayların bu süre içindeki tüm davranışları değerlendirme de dikkate alınır.

Sonuçları sağlıklı, ancak uygulanması zor bir yöntemdir. Uygulama ve değerleme üst düzey uzmanlık gerektirir.

ÇALIŞMA ARKADAŞLARI GRUBU
Bu yöntemde seçimin ağırlığı, seçilecek kişinin birlikte çalışacağı ekip üyelerindendir. Burada görüşmenin asıl amacı gruba uyumun ölçülmesidir.

Ekip çalışması ve proje bazlı işlerde kullanımın olumlu sonuçlar verdiği gözlenmiştir. Diğer işler içinde önerilen bir yöntemdir.

BİREBİR GÖRÜŞME
En çok kullanılan, esnek ve sonuçları çok tartışılan bir yöntemdir. Aday tüm görüşmelerini birebir yapar. Subjektif değerlendirmelerin görüşmeyi etkilemesi kaçınılmazdır. Bu yöntemin uygulanması durumunda, İnsan Kaynakları Bölümü’nün görüşme sürecini çok iyi planlamaları, çok etkin ön hazırlık yapmaları zorunludur.

Hazırlıksız yapılan birebir görüşmelerin sonucunda yanlış kişiler, yanlış yerlerde görev alabilirler. Ayrıca bu yöntemin şirket imajı üzerinde yaratacağı negatif etkiler gözardı edilmemelidir.

YETERLİLİĞE DAYALI SEÇİM

Bu yöntemde her pozisyonun gerektirdiği yeterlilikler ve bu yeterliliklerin ağırlığı seçim öncesinde İnsan Kaynakları ve ilgili bölümün birlikte çalışmasıyla belirlenir. Seçimin süreci, adayların o pozisyon için belirlenen yeterliliklere ne ölçüde sahip olduklarını ölçmeye yönelik tasarlanır. Yeterlilikler belirlenirken mevcut pozisyonun kariyer haritasındaki gidebileceği pozisyonlarda gözönüne alınır. Bu yaklaşım adayın potansiyel performans ve kapasitesinin belirlenmesi olanağını sağlar.

Her pozisyon ve iş için uygulanabilir. Hazırlık aşaması büyük önem taşır. Bu açıdan başrol İnsan Kaynakları Bölümü’ne düşmektedir. Son yılların en tercih edilen yöntemidir.

HEDEFLENMİŞ SEÇİM
Yeterliliklerin belirlenmesi yöntemi ile birlikte uygulanabilen bir yaklaşımdır. Bu yöntemde belirlenen yeterlilikleri ölçme amacıyla birbirini tamamlayan görüşmeler düzenlenir. Genellikle üç ayrı görüşmeci, aynı yeterliliklerin değişik boyutlarını farklı sorularla ölçerler. Her pozisyon ve iş için uygulanabilir. Çok ciddi ön hazırlık gerektirir.

İnsan Kaynakları Bölümleri’nin rolünü öne çıkaran bir yöntemdir. Başarılı sonuçlar verir. Yıldız Metodu ile birlikte kullanılması gereklidir.

YILDIZ YÖNTEMİ
Yıldız (STAR) yöntemi daha çok soruların nasıl olması gerektiği yönünde tasarlanmış bir yöntemdir. Geçmiş davranışların geleceğin ipuçlarını verdiğini savunur.

Görüşme sürecini durum görev aktivite sonuç soruları üzerine kurar. Kendi içinde tutarlılığa büyük önem verir. Sistematik, iyi hazırlık ile uygulanması kolay ve başarılı sonuç veren bir yöntemdir.

DIŞARIYA YERLEŞTİRME (OUTPLACEMENT) VE TÜRKİYE UYGULAMALARI
Füsun OĞUZ
Nestle / Mis İnsan Kaynakları Direktörü

TEMEL İLKELER
Herhangi bir çalışan veya çalışanlar hakkında, işe son verme de dahil olmak üzere disiplin önlemleri almak gerekli olduğunda, bu önlemler çalışan(lar)ın onuru gözardı edilmeden, yerel pazarın kültürüne ve yasal gereksi nimlerine uygun biçimde alınmalıdır.

İŞTEN ÇIKARMALAR
Şirketlerin öncelikleri değişiyor.

Performans ve karlılık uzun hizmet yılları
İşten çıkarma şirketin geleceği için zorunlu olabilir.

KİMLER ETKİLENİYOR;

* İşten çıkarılan çalışan ve ailesi
* İşten çıkarma işlemini yapan sorumlu
* Geride kalan çalışanlar
* Şirket

NESTLE / MİS SÜT UYGULAMALARI

* İki fabrikanın kapatılması kararı alındı.
* Etkilenen tüm tarafları kapsayan iş planları yapıldı.
¸ İşten çıkarılacak olanlar
¸ Sendika
¸ Çıkarma işlemini yapacak olanlar
¸ Geride kalan çalışanlar
¸ Nestle’nin diğer şirketlerinde çalışanlar

İŞTEN ÇIKARILANLAR

* Alınan karar bir ay önceden yapılan toplantılarla anlatıldı.

* Etkilenenlere tüm yasal hakları ile birlikte bir paket sunuldu.

* Çalışanlar için bir dışarıya yerleştirme (outplacement) programı uygulandı.

DİĞER ETKİLENENLER

* Uygulamayı yapacak olan sorumlular eğitildi ve gerekli bilgilerle donatıldı.

* Kapatılacak fabrikalarda etkilenen ve geride kalan çalışanlarla ayrı toplantılar yapıldı.

* Nestle şirketlerinin tüm birimlerinde çalışanlar aynı gün toplantılarla bilgilendirildi.

* Sendika merkezi ziyaret edilerek bilgilendirildi.

* PR şirketi aracılığıyla medyaya bilgi verildi.

* Tedarikçiler ve kooperatiflere mektup yollandı.

OUTPLACEMENT
Neden “Outplacement” programı uyguladık?

* İşini kaybedenler için
* Duygusal şoku kolay atlatmaları için
* Yeni bir iş bulmalarına yardımcı olmak için
* Kişisel yetkinliklerini geliştirmek için
* Geride kalanlar için
* Şirkete olan güveni pekiştirmek için
* Gelecekle ilgili endişelerini gidermek için
* Şirketin toplumdaki imajı için

OUTPLACEMENT PROGRAMI

* Danışmanlık şirketi
¸ E & E / DBM
¸ Know how
¸ Tecrübe
* İnsan Kaynakları Departmanı
¸Gazete ilanları
¸Tedarikçiler ve müşterilere mektuplar
¸Sektördeki şirketlerin İnsan Kaynakları
yetkililerine mektuplar

EĞİTİM PROGRAMI
* İşten çıkarmanın yarattığı duygusal tepkiler
* Kişinin kendini tanıma süreci
* Özgeçmiş ve referansların hazırlanması
* İş olanaklarının araştırılması
* İş görüşmesi nasıl yapılmalı?
* Kişinin sosyal ve iş çevresinin etkili kullanımı

GAZETE İLANLARI
* Eleman arayanlar
¸ 15 şirket ilgilendi
* Şirket imajı
¸ Gazeteler
¸ Dergiler
¸ Kamuoyu

TOPLU ELEMAN ALIMLARINDA KULLANILAN TEKNİKLER
Gürşan GÜREL
Real Hipermarket İnsan Kaynakları Direktörü

Eleman seçme süreci çok önemli para ve zaman yatırımıdır.

Sistemin ana hedefi Real’de çalışacak, yüksek potansiyel sahibi yeteneklerin temini, işe yerleştirilmesi, eğitilmeleri, iş yerinde sürekliliklerinin temini ile şirket ve hissedarlarına katma değer sağlanmasıdır

ŞİRKETİN RİSKLERİ

Hatalı eleman alım prosesi:
¸ Artan maliyetlere,
¸ Düşük morale,
¸ Kesintiye uğramış müşteri memnuniyetine,
¸ Pozisyonlarda beklenmedik boşluklara,
¸ İşin yapılmasının gecikmesine,
¸ şirket hedeflerine ulaşılamamasına yol açar.

YANLIŞ SEÇİMİN MALİYETLERİ

* İlan masrafı,
* Eğitim giderleri,
* Harcanan zaman,
* İdari masraflar,
* Kaçan fırsatlar,
* Şirket imajı,
* Güven duygusunun sarsılması.

ELEMAN KAYNAKLARI

ŞİRKET DIŞI:
¸Gazete ilanları
¸Doğrudan gelen müracatlar
¸Referans yolu ile yapılan müracatlar
¸Danışmanlık şirketleri
¸Üniversitelerden doğrudan seçme
¸Metro A.G.’nin diğer şirketlerinden
yapılan müracatlar

ŞİRKET İÇİ:
¸Terfiler
¸Performans Değerlendirmesi
¸Şirketiçi duyurular

KAYNAK SAPTANMASI
Eleman seçimi kararlarındaki ana noktalar gözönünde bulundurularak ilgili departman müdürü ve İnsan Kaynakları uzmanı en etkili kaynak bulma metodunu belirlerler. şirketiçi yer değiştirmeler ayrı bir yönetmelikte ele alınılacaktır.

Şirket dışı kaynak taleplerinde “Daha az maliyetli doğrudan eleman tedariki” gözönünde bulundurularak, İnsan Kaynakları Departmanı dış kaynak temaslarına başlar. şirketimizin genel prensibi, yönetim kademelerimizi mümkün mertebe kendi sıralarımızdan yetiştirdiğimiz elemanlarımızla doldurmak olup, dış kaynaklara minimum düzeyde başvurmaktadır.

ÖN ELEME
İnsan Kaynakları uzmanı yapılan tüm başvuruları STAR tekniğini kullanarak ve temel yetkinlikleri dikkate alarak inceler. Ön elemeden geçen adaylar belirlendikten sonra, iş için gerekli olan yetenek ve tecrübelere sahip olmayan veya nitelikleri diğerlerine göre daha zayıf bulunan başvurulara olumsuz cevaplar, İnsan Kaynakları Departmanı tarafından, başvuruları gizli tutularak zaman geçirmeden verilir.

İŞ GÖRÜŞMELERİ
Bu ön eleme neticesinde uygun bulunan adaylar, İnsan Kaynakları Departmanı tarafından organize edilecek bir dizi görüşme yapmak için şirkete davet edilir. Birinci görüşmede şirketin resmi Başvuru Formu’nun doldurulması sağlanır. Bu formun, doldurulması ve şirket tarafından kabul edilmesi hiçbir şekilde bir iş teklifi anlamına gelmez ve şirketi herhangi bir yükümlülük altına sokmaz.

MÜLAKAT TEKNİKLERİ
Real, iş görüşmelerinde STAR tekniğini uygulamaktadır:

Situation (S) : Durum
Task (T) : Görev
Action (A) : Aktivite
Result (R) : Sonuç

Yeni mezun, tecrübesiz adaylar ile yönetici pozisyonları için yapılan mülakatlar farklılık göstermektedir. Tüm adaylar için yetkinlik grupları sorgulanırken tecrübesiz adaylarda hedefler, tecrübeli ve yönetsel pozisyonlara başvuran adaylarda geçmiş iş tecrübeleri önem kazanır.

SANAYİ ŞİRKETLERİNDE ELEMAN TEMİNİ
Cavit GÖKÇEBAY Volkswagen Elektrik Sistemleri
İnsan Kaynakları Yöneticisi

* İhtiyaç bildiriminde belirtilen vasıflar,
* Görev tanımları ve görevin yeterlilik analizleri sonuçları,
* Çalışanların Memnuniyet Anketleri sonuçları değerlendirilir.
* Şirket databankı ve gazete ilanları ile aday havuzu oluşturulur,
* Uygun bulunan adaylarla İnsan Kaynakları Yönetimi tarafından ön görüşmeler yapılır,
* Uygun bulunan adaylara psikoteknik testler uygulanır,
* Sağlık açısından işe uygunluğu işyeri hekimi tarafından kontrol edilir,
* Sonuçlar adaya bildirilir.
* Uygun bulunan adaylar eleman ihtiyacı olan bölüm yöneticisine mülakat sonuçları ile sunulur,
* Bölüm yöneticisinin uygun bulduğu adaylara işe başlama tarihi ile hazırlanması gereken evrak bildirilir.

YETERLİLİKLERE VE KİŞİLİK ANALİZLERİNE DAYALI ELEMAN SEÇİMİ SİSTEMİ
İlhan ÖZDİLLER - C.S. Abalıoğlu Holding İnsan Kaynakları Koordinatörü

YETERLİLİK KAVRAMI
şirketin iş hedeflerini gerçekleştirmek ve ortak bir anlayış ve yönelimi sağlamak amacıyla, organizasyonda yeralan pozisyonlar için kritik olarak tanımlanan bilgi, beceri, kişisel değerler (özellikler) ve davranışlardır.

KİŞİ İŞE ALINMADAN ÖNCE YETERLİLİKLER
* Liderlik
* Fonksiyonel
* Yönetsel
* Kişisel

PI analizi bu 4 faktöre göre insanların davranışlarını ölçmeye çalışmasının yanında, kişinin moral durumu ile ilgili bilgi de vermektedir. Ayrıca kişinin karar vermesinde objektif mi, yoksa subjektif mi davrandığı konusunda da PI bize ipucu vermektedir.

Bu niteliği itibariyle PI’ın kurmaya çalıştığımız entegre İnsan Kaynakları Sistemleri konusunda bize yardımcı olabileceğini gördük.

Çünkü yeterliliklere, kısacası bir pozisyonu dolduracak kişide bulunması gerekli mesleki / liderlik / yönetsel / kişisel bilgi, beceri, kişisel değerler (özellikler) ve davranışlara göre İnsan Kaynakları Sistemlerimizi kurmayı planlamıştık. Bu açıdan baktığımızda, PI bizim için yeterlilikler açısından ölçümleme de önemli bir dayanak noktası oldu.

KONUŞMACILAR

* Neşet TOPALOĞLU T. Şişe ve Cam Fab. Ambalaj Grubu İnsan Kaynakları Müdürü

* İmran EROĞUL T. şişe ve Cam Fab. Kimyasallar Grubu İnsan Kaynakları Müdürü

* Özer ERMAN Philip Morris İnsan Kaynakları Müdürü

* Yücel ATIŞ Prometheus Danışmanlık Genel Müdür

* Berrin TAVMAN Lafarge Ekmel Beton İnsan Kaynakları ve İdari İşler Müdürü

* Adnan NAS PricewaterhouseCoopers Yönetim Kurulu Başkanı

* İlhan ÖZDİLLER C.S. Abalıoğlu Holding İnsan Kaynakları Direktörü

* Osman ÜNAL

* Aydın YALÇINER Fruko Tamek Holding İnsan Kaynakları Direktörü

* Atilla AKINCI Procter & Gamble İnsan Kaynakları Direktörü

* Necmettin KAVUŞTURAN Denizbank Genel Müdür Yardımcısı

* Ümran BEBA Pepsico Uzay Gıda İnsan Kaynakları Direktörü

* Nihan ERKAN Pepsico Uzay Gıda İnsan Kaynakları Müdürü


KARİYER PLANLAMANIN GRUP AÇISINDAN ÖNEMİ VE ÖRNEK UYGULAMA

Neşet TOPALOĞLU
Türkiye Şişe ve Cam Fabrikaları Ambalaj Grubu İnsan Kaynakları Müdürü

İmran EROĞUL
Türkiye Şişe ve Cam Fabrikaları Kimyasallar Grubu İnsan Kaynakları Müdürü

KARİYER PLANLAMA SİSTEMİ

Şirketlerin gelecek hedefleri ile kişinin bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlayarak kişinin;

1 Şu an yapmakta olduğu işi daha iyi yapabilmesi için mevcut yeterliliklerini geliştirir.

2 İleride üstleneceği pozisyonlar için gerekli yeni yeterlilikler kazandırır.

BAŞARILI KARİYER YÖNETİMİNDE 4 ÖNEMLİ NOKTA;

* Kesinlikle planlı yapılmalı,

* Üst yönetim desteklemeli ve bu desteği göstermeli,

* Uygulamanın hiçbir bölümü gözardı edilmemeli,

* Beklentiler ile kariyer amaçları eşleşmeli.

NEDEN KARİYER PLANLAMAYA GEREKSİNİM DUYDUK ?

* Organizasyonların büyümesi

* Reorganizasyon ihtiyacının doğması

* Çalışanların geliştirilmesi

* İnsan Kaynağı ihtiyacının içeriden temini

KARİYER PLANLAMA SİSTEMİMİZİN AMACI

* İşe almada doğru seçim yapılmasını kolaylaştırmak,

* Yedekleyici işgücünün heran hazır bulundurulmasını sağlamak,

* Çalışanlara kendi gelişiminin sorumluluğunu vererek, motivasyonunu yükseltmek,

* Şirket imajını güçlendirmek, nitelikli elemanın şirketimizi tercih etmesini sağlamak,

* Terfilerde değerlendirmenin subjektif ağırlığını azaltmak,

* Performans değerlendirmenin etkinliğini arttırmak,

* Başarıya daha hızlı ulaşmak için eksikliklerin ve gerçek potansiyellerin tespitinde açık iletişimi sağlamak,

* Çalışanlar arasında iş rekabetini arttırmak,

* Gerçek eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini sağlamak ve eğitime isteği arttırmak.

KARİYER PLANLAMA ÇALIŞMALARININ AŞAMALARI

* Pilot şirketlerde proje ekiplerinin kurulması,

* Mevcut durum analizi,

* İş ailelerinin oluşturulması,

* İş aileleri bazında yeterlilik analizlerinin yapılması,

* Kariyer haritalarının oluşturulması ve şirket kariyer matrisinin hazırlanması,

* Diğer İnsan Kaynakları Sistemleri ile bağlantılarının uyumlandırılması,

* Kariyer Planlama ve Organizasyonel Yedekleme Prosedürleri ile kullanılacak formlarının hazırlanması,

* Eğitim dökümanlarının hazırlanması,

* Pilot şirketlerde sistemin tanıtımının yapılarak, eğitim verilmesi,

* Pilot şirketlerde ilk uygulamanın yapılması ve uygulama sonuçlarının analizi,

* Pilot şirketlerin Organizasyonel Yedekleme Planlarının hazırlanması.

KARİYER PLANLAMADAN EĞİTİM PLANLAMAYA GEÇİŞ
Yücel ATIŞ Prometheus Danışmanlık Genel Müdürü

Kariyer Planlama şirket içindeki tüm çalışanlar için yatay ve / veya dikey kariyer olanağı yaratmayı hedefler.

KARİYER PLANLAMA PRENSİPLERİ

1 Çalışanlar ve onların yöneticileri Kariyer Planlama prosesinin birbirini tamamlayan oyuncularıdır.

2 Geleceğe yönelmek, mevcut işteki yeterlilikler ve yetersizliklerin belirlenmesi ile başlar.
3 Geliştirilecek veya edinilecek yeterliliklerin işin gereklerine yanıt verebiliyor olması önem taşır.

4 Karşılıklı yapılacak Kariyer Planlama görüşmesinin başarısı ve uygulanabilirliği, tarafların bu görüşmedeki dürüstlüğü oranında gerçeğe dönüşebilir.

5 Yönetici ve Organizasyondan geri bilgi akışı kritik önem taşır.

6 Kişinin kendi kendini değerlendirmesi kilit aşamalardan birisidir.

7 Yöneticiler yönlendirme ve iyileştirme yönlü çabalarını sürekli kılmalıdır.

8 Çalışanlar ve yöneticilerin mevcut organi zasyondaki gelişim ve öğrenim olanaklarından haberdar olmaları gereklidir.

9 Kariyer Gelişim olanağı çalışanları daha iyi şeyler yapmaya, görev alanlarını genişletmeye yarayan en önemli motivasyon araçlarından birisidir.

KARİYER PLANLAMA AMAÇLARI

1 Çalışanlara yöneticileriyle birlikte yapacakları görüşmeler için kendi kariyer gelişim planlarını etkileyecek araçları vermek,

2 Yöneticilere, organizasyonun iş hedefleri ile bu hedefleri gerçekleştirmek için gereken yeterlilikleri çalışanlara aktarmak amacıyla gereken iletişim ortamını yaratmak,

3 Bireysel Gelişim Planları (BGP) ile Organizasyonel Yedekleme Planları (Succession Planning) arasında bağlantı kurmak,

4 Kendi Kendini Değerleme, Geri Bilgi Akışı ve Gelişim arasında tutarlı ve gerçekçi bir geçiş ağı oluşturmak,

5 şirket yönetiminin çalışanların gelişimine destek olması için olanak ve araç yaratmak.

KARİYER PLANLAMA GÖRÜŞMELERİ İÇİN ÇOK ÖNEMLİ BEŞ NOKTA

* Kişinin amaçlarına ve bu amaçların nasıl gerçekleşebileceğine yoğunlaşmak
* Açık, tutarlı ve adil olmak
* Gerçekçi olmak
* Cesaretlendirici olmak
* Neşeli olmak

DİĞER ÖNEMLİ NOKTALAR

* Fiziksel açıdan rahat bir görüşme ortamı yaratmak
* Görüşmenin amacını açıklamak
* Planlı gitmek
* İnsan Kaynakları ile işbirliği yapmak
* İki yönlü iletişim kurmak
* Sorulara olanak tanımak
* Kesintiye uğratmamak
* Arkadaşça ses tonu kullanmak
* Görüşmeyi olumlu bir notla bitirmek

KARİYER PLANLAMA VE PERFORMANS İLİŞKİSİ
İlhan ÖZDİLLER C.S.Abalıoğlu Holding İnsan Kaynakları Direktörü

PERFORMANS SİSTEMİ

* Yeterlilikler
* Kritik başarı faktörleri

HEDEFLERE (KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİNE) VE YETERLİLİKLERE DAYALI PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ İLE;

* Çalışanların hedeflerle çalışması ile motivasyonlarını arttırmak,

*Çalışanların objektif kriterlere göre değerlendirilmesini sağlamak,

* Üstün performans için kişilerin sahip olması gereken yeterliliklerin düzeyinin ölçümlenmesi ile geliştirilmesi gereken noktaların tespitini yapabilmek,

* Gelecekteki başarıları tesadüfe bırakmamak,

* Kariyer Planlama Yedekleme Sistemlerine dayanak olabilmek, hedeflenmektedir.

SONUÇ OLARAK; ETKİLİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMLERİ;

* Performansın güçlü ve zayıf olduğu alanları ortaya çıkarır,

* Çalışanları kendilerini geliştirmeleri için teşvik eder,

* Organizasyonları, çalışanları eğitim ve gelişme programları yoluyla desteklemek gerektiği konusunda uyarır,

* Böylece kariyer geliştirme programlarına yararlı bir başlangıç noktası oluşturur.

KARİYER PLANLAMA

* İyi tasarlanmış ve uygulanmış bir performans sistemini zorunlu kılar. (Performans değerleme kanalıyla mevcut işlerden yola çıkılarak geleceğe yönelik planlama olanağı doğar.)

* Performans Değerleme Sistemi ile Eğitim ve Geliştirme aktivitelerinin birbiri ile eşgüdüm içinde olması zorunluluğu getirir.

Kişilik Analizi ve Yeterlilikleri Baz Alan, Performans Puanını Gözönünde Bulundurarak Kurulan Kariyer Planlama Sisteminde Amaç;

* Çalışanların motivasyonunu arttırmak,

* Organizasyonun ihtiyaç duyacağı kritik pozisyonlara bugünden kişileri hazırlayarak şirketin geleceğini garanti altına almaktır.

Bu amaç doğrultusunda Kariyer Yönetimi, organizasyondaki elemanların meslek hayatlarını planlayarak;

* Birey ve şirket performansını arttırmakta,

* İşten ayrılmaları asgariye indirmekte,

* Yeni eleman istihdam edip, eğitmekten daha ucuz maliyet avantajı sağlamaktadır.

HOLDİNGLERDE KARİYER PLANLAMA
Osman ÜNAL

PERFORMANS YÖNETİMİ
I. Şirket stratejisi
II. Ölçüm ve hedefler
III. Çalışanların sorumluluğu
IV. Kişisel / mesleki gelişim planının hazırlanması

KARİYER YÖNETİMİ
* Organizasyonel ihtiyaçlar ve performans
* Kişisel gelişim ve potansiyel

KARİYER YÖNETİMİ POLİTİKALARI
* Alınan kararlar
* Kısa ve uzun dönem politikaları

HOLDİNGLERDE KARİYER PLANLAMA
Aydın YALÇINER
Fruko Tamek Holding İnsan Kaynakları Direktörü

* Holding merkezinin gruptaki gücü
* Grubu oluşturan şirketlerin faaliyet konularındaki farklılıklar
* Holding ve şirketlerin amaç ve hedeflerinde birliktelik sağlamadaki zorluklar
* Şirketlerde Kariyer Planlamaya esas analizlerin, politikaların, uygulamaların farklı anlayışlarla yapılması
* Şirketlerarası rekabet
* Şirketlerin yetenekli elemanlarını grup içi diğer şirketlere kaptırma korkusu
* Bireyin farklı şirket, iş, yer ve çalışma ortamlarına uyum zorluğu
* Kariyer Planlamaya esas tüm bilgilerin toplanması, konsalidasyonunda yaşanan güçlükler

HEDEF POZİSYONLARA GÖRE KARİYER PLANLAMA YAKLAŞIMI
Ümran BEBA
PepsiCo Uzay Gıda İnsan Kaynakları Direktörü
Nihan ERKAN
PepsiCo Uzay Gıda İnsan Kaynakları Müdürü

PepsiCo olarak güçlü markalara sahibiz. Gelecekteki başarımız işlerimizi yönetecek, daha da büyütecek yetenekli insanlar yetiştirebilmemize bağlıdır. Çalışanlarımızın kendilerini, maksimum seviyeye kadar geliştirebilmeleri için onlara sunduğumuz araçlar Entegre Performans Yönetimi ve İnsan Kaynakları Planlaması süreçleridir.

Entegre Performans Yönetimi, çalışanlarımızı ve organizasyonumuzu iş plan ve hedefleri doğrultusunda geliştirmemizi sağlayan bir yöntemdir. Bu yöntem Performans Yönetimi ile İş Planlamasını üç ana başlık altında birleştirir;

* Performans Planlaması
* Performans Yönlendirme ve Geri İletim
* Performans Değerlendirmesi ve Ödüllendirme

Entegre Performans Yönetimi kapsamında önemli olan yalnızca iş hedeflerinin gerçekleştirilmesi değildir. Bu hedeflerin nasıl gerçekleştirildiği de aynı derecede önemlidir. Performansın bu boyutu doğrudan liderlik yetkinlikleri ile ilişkilendirilir.

İnsan Kaynakları Planlaması süreci ile organi zasyonumuzun mevcut ve gelecekteki resmini görmek, dolayısıyla iş ihtiyaçları planları ile çalışanlarımızı ortak noktalarda buluşturmak mümkün olmaktadır.

Kişisel gelişim planının oluşturulması için mevcut yetkinlikler, teknik yeterlilikler ile hedeflenen pozisyonun yetkinlikleri, teknik yeterlilikleri arasındaki farkın, diğer bir deyişle gelişim alanının belirlenmesi gerekir. Bu amaçla kullandığımız üç ana kaynak mevcuttur;

* 360ş Geri İletim
* Değerlendirme ve Kişisel Gelişim Merkezi
* İnformal Görüşmeler
Bu kaynaklardan edindiğimiz bilgiler doğrultusunda gelişim alanını belirleriz ve gelişim araçlarına karar veririz. Bunlara örnek vermek gerekirse;
* Birebir yönlendirme
* Mentoring
* Farklı bir projede görev alma
* Yurtdışı görevi gibi araçları sayabiliriz.

Kişinin hedef pozisyona atanması için belirlenen 1 3 senelik süre zarfında kişinin yöneticisi ve İnsan Kaynakları, kişinin performansını yakından takip ederek gelişim planının gerçekleştirilmesi için birlikte çalışır.

Entegre Performans Yönetimi ve İnsan Kaynakları Planlaması, çalışanlarımızın yetenekleri ve gelişim gereksinimleri ile iş hedefleri ve kapasitesi arasında bağ kurulmasını sağlar. Hedeflediğimiz noktaya ulaşmamızı sağlayacak olan güçlü çalışanlar, güçlü ekipler yaratır ve gerçek verimliliğe ulaşmak için çalışanlarımızın gerçek potansiyelini ortaya çıkarır. Netice olarak, hem şirketimizin hem de çalışanlarımızın kazandığı bir ortamda hedeflere ulaşmamız mümkün olur.

BİRİNCİ LOJİSTİK ZİRVESİ

Human Resources İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi tarafından, 17 18 Mart 1999 tarihlerinde düzenlenen Birinci Lojistik Yönetimi Zirvesi, devam eden zirveler serisinin altıncısı oldu. Armada Hotel İstanbul’da gerçekleştirilen zirvede üst düzey yöneticiler, genel müdürler, lojistik alanında çalışan uzmanlar ve şirket sahipleri, konuşmacılar tarafından sunulan “Yurtiçi Taşımacılığının Dünü, Bugünü, Geleceği”, “Maliyetler Açısından Depolama, Dağıtım Planlama ve Lojistik Planlama”, “Bilgi Sistemleri Bazlı Lojistik Planlama”, “Rekabete Açık Sektörlerde Bir Araç Olarak Lojistik Yönetimi”, “Lojistik Hizmetlerinin Dışarıdan Sağlanması”, “Lojistik Planlama ve Üretim Yönetimi”, “Hızlı Tüketim Ürünlerinde Lojistiğin Satış Performansındaki Rolü”, “Rut Planlama & Lojistik Planlama ve Şirket Performansına Katkısı”, “Tedarik Zincirinde Lojistik Süreçlerinin Yeri” ve “Lojistik Sektörünün Geleceği” gibi konularda tartışıp, fikir alışverişinde bulunma ve karşılıklı şirket uygulamalarını paylaşma imkanı buldular. Zirvenin sponsorluğunu UPS (Unıted Parcel Servıce), Budget Car Rental ve Sabah Gazetesi üstlendi.

Prometheus Danışmanlık Genel Müdürü Yücel Atış’ın yönettiği zirvenin birinci gününde Ulusoy Kargo Genel Müdürü Celal Doluel, “Yurtiçi Taşımacılığının Dünü, Bugünü, Geleceği” konulu açılış konuşmasını gerçekleştirdi. Doluel, konuşmasında özellikle lojistik kavramında dünya ve Türkiye’deki yaklaşım farklılıkları, dağıtım ve kargo şirketleri arasındaki farklar ve otomasyon sistemleri hakkında bilgiler verdi. Tüketici bilincinin gelişmemiş olmasının kalite üzerindeki etkisini vurgularken, yöneticilere değişik öneri lerde bulundu. Konuşmasını lojistiğin geleceği için tam otomasyona geçilmesi ve kalite artışlarının sağlanması gerektiğini belirterek bitirdi.

Birinci günün sonunda düzenlenen panelde Hamza Koşma, Ünal Kocaman, Umur Özkal ve Muhsin Güneşlik, “Lojistik Hizmetlerin Dışarıdan Sağlanması” ile ilgili görüşlerini aktardılar.

Zirvenin ikinci gününün açılış konuşmasını “Lojistik Planlama ve Üretim Yönetimi” konusu ile Volkswagen Elektrik Genel Müdürü Necip Bingöl gerçekleştirdi.

İkinci günün sonunda Umur Özkal’ın yönetmenliğindeki panelde ise “Lojistikte Kalitenin Önemi” ile ilgili bilgiler, katılımcılarında görüşlerini belirtmeleri ve kendi uygulamaları hakkında bilgiler vermesi ile yapılan çalışmaların karşılıklı aktarılması şeklinde gerçekleşti.
Yoğun bir katılımın sağlan dığı ve 8 ana oturumla, 2 panelden meydana gelen zirvenin sonunda sahip olunan genel düşün ce, lojistik alanında dünya standartlarına gelinmesi için şirketlerin birbirleri ile görüş alışverişi içinde olma ları, ortak uygulamalar gerçekleştirmeleri gerektiği ve buna paralel olarak bu tür zirvelere daha sık yer verilmesi şeklindeydi.

KONUŞMACILAR

Celal DOLUEL
Ulusoy Kargo Genel Müdürü

Muhsin GÜNEŞLİK
ToyotaSa Maliyet Muhasebesi Genel Müdürü

Hamza KOŞMA
PricewaterhouseCoopers MCS Müdürü

Ünal KOCAMAN
Bayraklı Boya Genel Müdür Yardımcısı

Necip BİNGÖL
Volkswagen Elektrik Genel Müdürü

Önder BAŞARAN
Nova Reklamcılık Lojistik Direktörü

Umur ÖZKAL
Arthur Andersen Yönetim Danışmanlığı Müdür

Necdet BÜKÜLMEZ