“Öğrenen Organizasyon İlkelerinin, Kurum Kültürü ile İlişkisi”

Türkiye’de de bu konu ile ilgili olarak literatür geliştirme çalışmaları yapan KalDer Öğrenen Organizasyonlar Uzmanlık Grubu mevcuttur.

Kaynağını yaşamın devam ettirilmesinin ön şartı olan öğrenmeden alan bu yapılar hakkında hergün yeni bir şeyler öğrenme şansına sahibiz. şu anda pekçok kuruluş dünyada bu yapıyı oluşturma adına çeşitli uygulamalar yapmakta. Öğrenen organizasyon uygulamalarına örnek olacak çalışmalar ortaya koyan Royal Dutch Shell, Xerox ve Boing gibi firmalar öncü sayılabilir.

Ancak burada konumuzu teşkil eden öğrenen organizasyonlarla ilgili somut pekçok ilke geliştirilmiş olmasına rağmen, günümüzde bu yapıya henüz net bir örnek verilememektedir. Sadece bu yolda ilerleyenlerin olduğu söylenebilir.

Günümüzün getirdiği her alanda varolan değişimlere adaptasyonu daha kolaylaştıracağına inanılarak geliştirilen bu yapılarda, öğrenmenin bir kültür haline getirilerek sürekli bir iyileşme periyoduna girilmesi ile organizasyonların daha uzun süreler ayakta kalabileceği savunulmaktadır.

Başarıyı getirebilecek önemli bir yol olan öğrenen organizasyon ilkeleri bu çalışmanın ana konusunu oluştururken, böyle bir yapının kurulmasına öncülük edebilecek birimi belirlemek ve firma kültürünün bu yapıda nerede yeraldığını da tespit edebilmek diğer yönü oluşturmaktadır.

Temel kaynak olarak Öğrenen Organizasyonların babası olarak anılan Peter M. Senge’in 5. Disiplin adlı kitabı ve yine bu konu da çok önemli bir eser olarak görülen The Fifth Discipline Fieldbook kitabı alınmıştır.

Çalışmada öncelikle öğrenme konusu irdelenmektedir ve öğrenen organizasyonun neden gerekli olduğu konusu incelenerek, bu yapının özellikleri ortaya konmaya çalışılmaktadır. Ayrıca gerçekleştirme şartlarını destekleyici olabilecek ilk adımların neler olabileceği ve buna nasıl öncülük edilebileceği organizasyonların varolan genel durumları ile ilişkilendirilerek ortaya konmaya çalışılmaktadır. Bunların yanısıra organizasyonda tüm bu değişimlerin daha kolay gerçekleşmesi amacıyla liderlik görevini üstlenecek birim de ortaya konmaya çalışılmaktadır.

1. BÖLÜM : ORGANİZASYON, ÖĞRENME KAVRAMLARI ve ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN GELİŞİMİ

A. ORGANİZASYON KAVRAMI ve ÖZELLİKLERİ
Organizasyon sözcüğü dilimizde iki farklı anlamda kullanılan bir terimdir. Bunlardan ilki bir yapıyı yani daha önceden belirlenmiş ilişkiler topluluğu veya bir sistemi ifade ederken, diğeri böyle bir yapıyı oluşturma sürecini bir başka deyişle bir dizi faaliyetin planlanarak gerçekleştirilmesini ifade eder.

Bu kavram çeşitli bilim adamlarınca da ele alınarak tanımlanmıştır. Daha çok ilk anlamın temel alınarak yapıldığını söyleyebileceğimiz bu tanımlarda organizasyon ‘’Sosyologlar tarafından makro bir yaklaşımla ele alınarak bir sistem olarak ifade edilirken, psikologlar tarafından ise mikro bir yaklaşımla birey ve gruplar açısından incelenmektedir. Bazı düşünürler tarafından bir yetki ve sorumluluk ilişkileri olarak tanımlanan organizasyonlar, bazıları tarafından çeşitli rollerden oluşmuş bir bütün ve diğer bazıları tarafından ise iç içe geçmiş biçimsel ve biçimsel olmayan grupların oluşturduğu bir sistem olarak görülmekte ve nihayet bir karar verme sistemi olarak alındığına da rastlanmaktadır.’’

Yönetim süreci yaklaşımının öncülüğünü yapan Henri Fayol ise organizasyon kavramını yönetim işlevlerinden biri olarak ele almış ve ‘’İşletmeyi, işlemesi için gerekli olan malzeme, tesisat, sermaye ve personel gibi maddi ve sosyal unsurlarla donatmak’’ olarak tanımlamıştır.

Yukarıda olduğu gibi ikinci anlama temellendirilebilecek bir başka organizasyon tanımı ‘’İşletmede mevcut gücün en etkin, sistemli, olumlu ve koordine bir biçimde kullanılabilmesi için işletmedeki bireylerin veya grupların görevlerini en iyi şekilde yapmak üzere düzenlenmesi ve gereken olanaklarla donatılması” olarak yapılmaktadır.

Her iki anlamı da kapsayan ve bu terimi çok kısa ve genel olarak açıklayan bir tanımda organizasyon, ‘’Ortak bir amacı gerçekleştirmek için biraraya gelen insanların oluşturduğu yapı, kaide ve süreçler bütünü” olarak ele alınmıştır.

Organizasyonun en önemli varlık nedeni bireylerin tek başlarına yapamadıkları işleri grup olarak başarabilmeleridir. İşletmeler de belli bir hedefe ulaşmak, belli amaçları gerçekleştirmek için birden fazla insanın biraraya gelmesi ile kurulmuş birimlerdir. Dolayısıyla her işletme bir organi zasyondur ve daha önce verilmiş olan tanımlarda yeralan işletme kavramı da bu anlamdadır.

Bu çalışmada organizasyon kavramı; esas itibarıyla ‘’Ortak bir amacın gerçekleştirilmesi için biraraya gelen insanlar tarafından oluşturulan yetki sorumluluk ilişkilerinin ve üye rollerinin belirli olduğu, sahip olunan gücün en etkin ve verimli şekilde kullanılmasını sağlamayı amaçlayan bir sosyal birim olarak‘’ kabul edilecektir.

Organizasyon kavramı özellikle işletme niteliğine sahip organizasyonları ifade edecektir.

Hertürlü organizasyonda geçerli olabilecek ana özellikleri şöyle sıralayabiliriz:

1) Organizasyon en başta bireye bir iş sunar. Bu işin niteliği bireyin özelliklerine ve organizasyonda yeraldığı konuma göre değişebilir. Bireye verilen iş tekrarlı, son derece rutin olabileceği gibi, oldukça değişken, karmaşık ve belirsizliklerle dolu olabilir.

2) Organizasyon bireye sosyal bir çevre verir. Bunlardan birincisi çalışma grubunda oluşan ve biçimsel bir özellik taşıyan, ikincisi de arkadaş grubunun oluşturduğu biçimsel olmayan özellik gösteren çevredir.

3) Organizasyon bireyi denetler.Bu denetleme işin yürütülmesi konusunda ve çoğunlukla bir üst vasıtasıyla olur. Yönetici ve gözetimci konumunda olan üst aynı zamanda eğitici durumundadır.

4) Organizasyon bireye çalışmasının karşılığında ödül verir. Bu ödül ücret, aylık ve yan ödemeler şeklinde olabileceği gibi terfi şeklinde de olabilir.

5) Organizasyon bireye, organizasyonda hakim olan yönetim felsefesine paralel olarak üyelerin paylaştığı ortak bir bakış açısı verir. Bu daha çok paylaşılan vizyon ve benimsenen politikaların etkisiyle oluşur. Organizasyonları birbirinden ayıran temel faktörlerde buradadır. Çünkü organizasyon kültürünü oluşturan bu faktörlerdir ve bu nedenle her organizasyonun sahip olduğu kültür farklıdır.

6) Aynı zamanda organizasyon toplum yararını gözetir. Bu özellik daha çok uzun vadede organizasyonun yaşamına destek sağlayacak konularda göze çarpmaktadır.

B. ÖĞRENME KAVRAMI ve ÖZELLİKLERİ

1. ÖĞRENMENİN GEREKLİLİĞİ
Günümüzde organizasyonların yaşamlarını sürdürebilmeleri çok hızlı bir şekilde değişen çevre koşullarına; değişim hızına aynı veya çok yakın bir oranda ayak uydurabilmelerine bağlıdır. Böyle hızlı gelişen bir çevrede yaşamını sürdürebilmek organizasyonları büyük sorunlarla da karşı karşıya bırakmaktadır. Değişime uyum sağlamak ise bilgiye sahip olmaktan geçmektedir. Ancak bilginin elde olması öğrenme sağlanmadan fayda sağlamayacaktır.

şimdiye kadar yapılan pekçok araştırma tüm organizasyon yapılarının belli bir öğrenme yeteneğine sahip olduğunu göstermektedir. Bu yapılara öğrenen demek doğru olmamasına rağmen öğrenme ile ilgili bazı yöntemleri kullandıkları için öğrenme yetenekleri geliştirilebilecek yapılar olarak görülmeleri daha sağlıklı bir yaklaşım olacaktır.
Tüm organizasyonların çeşitli değişim süreçleri içinde bulunması kaçınılmazdır ve bu süreçte çalışan ve işveren ortaklığı mutlak suretle sağlanmalıdır. Bu da çalışanların geçmişten gelen alışkanlıklarından vazgeçip bu ortaklık içinde yeralabilmeleri için, işlerinin güvende olduğuna ve koşullar kötüye gittiğinde, kendilerine adil davranılacağına inanmaları ile gerçekleşebilir. Böyle bir güvenin sağlanması çalışanların motivasyonu ve değişimlere gönüllü katılımların oluşmasında itici güç görevini görür.

Bugün pekçok kuruluşun değişim dönemlerinde, hem öğrenen hem de öğreten organizasyonlar haline geldikleri oldukça dikkat çekicidir. Bu durumun ortaya çıkması doğal bir süreçtir. Çünkü öğrenme doğumla başlayan ve ölümle de sona eren yaşamı sürdürmenin temel ilkesidir. Organizasyonlarda öğrenme ile ilgili olarak ortaya çıkan değişiklikler bilgiye sahip olmanın sağladığı üstünlükten çok, kullanılabilmesinin sağladığı rekabet üstünlüğüdür. Bu üstünlüğün sağlanması kolay bir süreç değildir ve oluşumun gerçekleştirilmeye çalışıldığı yapı mutlak bir şekilde sistem düşüncesini anlamış, neden sonuç ilişkisini kurabilen bir yapı haline gelmiş olmalıdır. İleride ayrıntılı açıklamaları verilecek olan bu yeni yapılanmanın temel noktası öğrenmenin bir yaşam biçimi olduğunun farkında olmak ve bu süreçte aktif yeralmaktır.

Öğrenmenin gereği hiçbir kuruluş ya da kişi tarafından yatsınmamaktadır. Aslına bakılırsa tüm yaşamın bu olgu etrafında döndüğü de gözlemlenebilir. şimdi bu kavramla ilgili kabul gören tanımlara örnekler verelim.

2. ÖĞRENMEYE İLİŞKİN ÇEŞİTLİ TANIMLAR
Pekçok kaynakta rastlanabilecek tanımlarda öğrenme kısaca bilgi ediniminin davranışlarda değişiklik yaratması şeklinde açıklanmaktadır.

Değişime Yönelik Öğrenme adlı makalede Verna Allee, “öğrenme, bilgileri bütünleştirme ve bunu gereksinimlerimize uygulama sürecidir” diyor. Bununla birlikte öğrenme ile bilgi edinmenin aynı anlama gelmediği önemli bir ayrıntıdır. Öğrenmenin farkı, gerçekleştiğinde davranış değişikliğinin yanısıra hayatın sürdürülmesinde bizlere yardımcı olan değerler, inançlar kısacası felsefe değişikliklerine bile neden olabilmesidir. Bu değişikliklerin farkına varmak ve yararlı bir yönde kullanmak öğrenme eylemini gerçekleştirdiğimiz anlamına gelir.

Beşinci Disiplin kitabının yazarı Peter Senge, öğrenmeyi şöyle tanımlıyor; “Gerçek öğrenme insanın özünde varolan bir şeydir. Öğrenme sayesinde daha önceleri hiç yapamadığımız şeyleri yapabilmeye başlarız. Öğrenme yoluyla, dünyayı ve onunla olan ilişkimizi yeniden algılarız. Öğrenme sayesinde yaratma, yaşamın yaratıcı sürecinin bir parçası olan kapasitemizi genişletiriz”. İşte bu yaratıcı süreci bireysel olarak canlı tutmak kişinin özeleştiri yapması ile gerçekleşebilir. Organizasyonların bu süreci yaşamaları ancak öğrenen organizasyon olmaları ile mümkün olabilir demek pek yanlış olamaz.

Öğrenmeye ait tanımlar ve organizasyonda geçerli olabilecek nitelikleri gözönünde bulundurarak; çeşitli kaynaklardan sağlanan bilgilerin sürdürebilir davranış değişikliği yaratacak ve performansı arttıracak şekilde ihtiyaçlar yönünde kullanılması süreci olarak öğrenmenin tanımı yapılabilir. Organizasyon göze alındığında ise tanımı daha da genişletmemiz ve işin içine paylaşılan vizyon, bilgi paylaşımı, takım ruhu, sistem düşüncesi gibi kavramların bilinmesi ve uygulanması katılmalıdır.

3. ÖĞRENMENİN AŞAMALARI
Öğrenmenin oluşabilmesi için öncelikle elde bilginin olması gerekir. Bu bağlamda öncelikle bilginin nasıl oluştuğuna bakılmalıdır. ‘’Bilgi, öğrenmenin çeşitli aşamalarından geçtiğimiz sırada oluşur. Verileri daha büyük, daha kapsamlı bilgiler halinde bütünleştiririz. Bilgi, temel inançlarımız ve felsefemizden kaynaklanan kültürel yapımız içinde anlam kazanır. Amaçlarımızın akıcılığı ve değerlerimiz, gideceğimiz yönü belirler ve dünya görüşümüzü biçimlendirirken genel kabul gören “iyi” ile birleşmemiz sağlıklı tepkiler vermemize neden olur ‘’.

Bilme ile oluşan değişim öğrenme etkinliğini de ifade eder. Daha önceki açıklamalarda belirtilen öğrenme sonucu oluşan davranış ve felsefe değişimlerinin etkileri doğrudan performansa yansır, bu nedenle öğrenme aşamalarına performansın aşamalarına denktir denebilir. Bu ilişkiyi aşağıdaki tabloda daha ayrıntılı şekilde görmek mümkündür.

4. ÖĞRENME İLKELERİ
Öğrenme sürecinin verimli bir şekilde kullanılmasını sağlayacak ana ilkeler aşağıdaki gibi sıralanabilir ve bu ilkeler gözlenememesine rağmen ölçülebilme özelliğine sahiptirler.

(a) Katılım
Motivasyonu arttırıcı özelliğe sahip bir ilkedir ve öğrenmeyi sağlatıcı itici güçtür.

(b) Tekrar
Düzenli yapılacak tekrarlar ve öğrenilen bilgiler ışığında gelişen olumlu davranış değişiklikleri ile eğitimin pekişmesi sağlanır.

(c) Anlam
Eğitim verilen konu iş ortamı ile bağdaşmalıdır. Bu anlam düzeyinin yapılan işle olan ilinti düzeyi öğrenme verimini arttırır.

(d) Kolay Uygulanabilirlik
Tekrar ilkesi ile paralel olan bu ilke geçerliliğinin yüksek oranda sağlanması ile eğitim yapılan konunun gerekliliği ve öğrenilen ya da öğrenilmesi istenen konunun önemi daha iyi anlaşılır. Uygulama yapılamayacak bilginin alınması bir yarar sağlamaz. Boşa zaman kaybı anlamına geldiğini söylemek yanlış bir kanı olmayacaktır. Bilginin kullanılması aynı zamanda diğer bir özellik olan geribildirimi de destekler niteliktedir. Sonuç olarak öğrenme isteğini arttırıcı bir özellikte gösterir.

(e) Geribildirim
Bu en önemli ilkelerden biridir. Katılımcıların aldıkları eğitimi kullanma düzeylerinin izlenerek tesbit edilmesi ve bunun sonucunda tesbit edilen gelişmenin katılımcılara bildirilmesi son derece gerekli bir ilkedir. Gelişmenin düzeyinin bilinmesi yine motivasyonu artırıcı bir özellik taşır.

Bu özelliğin doğru şekilde kullanılması çok önemlidir. Katılımcıların aldıkları eğitim sonucunda gerçekleştirdikleri davranış değişikliklerini bilmeleri onların istekliliğini arttırır. Birşeyleri başarmanın, gösterilen çabanın sonuçlarını açık şekilde görmek bu ilkenin atlanmamasına bağlıdır.

(f) İşgörenlerin Öğrenmeye Güdülenmesi
Bir işgören, kendisine verilecek bilgiyi hangi amaçla öğrenmesi gerektiğini bildiği ve sunulan şeyin anlamını açık ve net olarak kavradığı sürece, öğrenmeye güdülenebilir.
Böyle bir güdülenmenin sağlanması için eğitim programının içeriği, hedefleri eğitim programı başında ve süreç içerisinde katılımcılara aktarılmalıdır. İyi bir güdülemenin oluşumu sonucunda başarı ve tatmin düzeyleri daha yükseltilebilir. Elbette motivasyonun sağlanmasında ödüllendirme sisteminin oluşturulması ayrı bir önem taşır. Ancak katılımın sağlanmasında bazı durumlarda cezalandırmanın da faydası görülebir. Bu tür bir uygulama ilk etapta faydalı olabilir ancak devamlılığı sağlayacak olan iyi bir geribildirim sisteminin oluşturulmuş olmasına bağlıdır. Zorunluluk olarak başlanan bir eylemin somut sonuçları ile motivasyon devam ettirilebilir.

Yukarıda sayılan özelliklerin hepsi de birbirleriyle zincirleme ilişki içerisindedir. Birinin eksikliği öğrenmenin gerçekleşme oranını büyük ölçüde düşürebilir. Verilen eğitimlerin sonucunda yukarıda ölçülebileceği görüşünü destekleyen bir örnek olarak Bayındır Tıp Merkezi’nin yaptığı uygulamayı vermek konunun önemini çok iyi bir şekilde ortaya koymaktadır.

Merkezde hemşirelerin sürekli eğitimi anlayışını benimseyen ve ISO 9000 standartlarına göre planlı bir uygulama ortaya koymuşlar. Bu programın planlanması ve puanlanması ile birlikte katılımları istenen kişilerin tamamı kendilerine gönderilen talimatlarla eğitimin nedeni, amacı, mutlak uyulması beklenen kurallar, ödül ve ceza sistemi hakkında ayrıntılı olarak bilgilendirilmişlerdir. Sonuçlar rakamsal olarak tesbit edilmiştir. “1996 yılında eğitim merkezi tarafından toplam 652 saat eğitim yapılmış ve 230 hemşire bir yıl boyunca planlanan eğitimlere katılmış, bunlardan 208’i (%90.4) asgari düzeyde tamamlanması gereken 32 saat eğitimi tamamlayarak başarılı olmuş, 22’si (%9.6) programlarını tamamlamadığı için kadro düzenlemeleri (terfi verilmemiş ya da kadroları geri çekilmiş) yapılmıştır. 22 kişinin nedenleri incelendiğinde, 8’i herhangi bir neden göstermezken, 5’inin meslekten ayrılmayı planladığı, 5’inin evlendiği için eş nedeniyle gideceği ve 4 kişinin de eğitimin faydasına inanmadıkları ortaya çıkmıştır. Aynı dönemde bireysel olarak gönüllü eğitim programlarına en fazla katılım sağlayıp, en çok puanı toplayan 4 hemşire Eğitim Başarı Ödülü, ekip olarak gönüllü programlara en fazla katılım gösteren bir bölümün hemşireleri Ekip Teşvik Ödülü ve katıldıkları eğitim programların en iyi derecede tamamlayan hemşirelere de Mansiyon ödülleri verilerek toplam 17 kişi ödüllendirilmiştir. Sürekli Eğitim Programı 1997 yılında da devam etmiş ve bu kez sonuçların değerlendirilmesinde ortaya çıkan tablo; 658 saat eğitim verilmiş, toplam 244 hemşire eğitimlere katılmış, bunlardan 4’ü (%1.6) başarısız olurken, %98.4’lük oranla 240 kişi başarılı olmuş. Yine başarısız olanlar için kadro düzenlemeleri yapılmıştır. 5 hemşire Eğitim Başarı Ödülü, 8 kişilik bir bölüm Ekip Teşvik Ödülü ve 10 hemşire de Eğitim Mansiyon ödülü olmak üzere toplam 23 kişi ödüllendirilmiştir.

2 yıllık uygulama sonucunda programın değerlendirilmesini sağlamak amacı ile yapılan anket çalışmasında, hemşirelerin %70’i programın eğitimde rekabet ortamını gündeme getirerek motivasyon sağladığını ifade etmiş ve çeşitli öneriler getirerek devam etmesini istediklerini söylemişlerdir. 1996 yılında % 50 olan katılım oranının, 1997 yılında % 62’ye çıkması bu sonucu doğrular niteliktedir.

Yukarıda açıklanan sonuçlar organizasyonun imajının olumlu yönde etkilenmesine de neden olmuş daha sonra bu merkeze yapılan iş başvurularında 1000 kadar hemşirenin % 90’ı tercih nedeni olarak sağlanan eğitim imkanları olduğunu belirtmişlerdir. Bunun yanısıra ayrılan hemşire sayısında da bu yıllar içinde azalma gözlenmiş. Böylece yapılan eğitimin verimliliği bir başka açıdan da görülebilmektedir.

Verilen örneğin bir başka önemli özelliği ise bu programdan gerçek anlamda bir öğrenme sağlandığı yönündedir. Çünkü bu eğitimler davranış değişikliği yaratmıştır. Oluşan bu değişimin istatistiksel sonuçları ise şöyledir; “eğitimle bakım arasındaki ilişkiyi ortaya koyabilecek bazı kriterler belirlenmiş, takip edilen sonuçlara bakıldığında;

İzlenen ilaç hataları, 1995 yılında 4, 1996 yılında 3, 1997 yılında 2 ve 1998 yılı ilk beş ayı içinde sıfır olarak gerçekleşmiştir.

Hasta güvenliğine ilişkin, özellikle hastanın hemşireye olan bağımlılığının tanımlanması göstergelerinden biri olan hasta düşmesi, 1994 yılında % 0.54, 1995 yılında % 0.32, 1996 yılında % 0.31, 1997 yılında % 0.2, 1998’in ilk beş ayı içinde % 0.02 olarak elde edilmiştir.

1995 yılından beri takip edilen yatan hasta memnuniyet düzeyleri içinde yeralan özellikle hasta bilgilendirme kriteri % 50 civarında olumlu algılanırken bu oran 1997 yılı için % 95 olarak tanımlanmıştır. 1996 yılından önce BTM’ni tercih nedenleri içinde yeralmayan bakım kalitesi ifadesi, 1996 yılı sonlarında ifade edilmeye başlanmış, hemşirelik hizmetlerinden memnuniyet düzeyi 1995 yılında % 86 civarında iken, 1997 yılında bu oran % 96’ya yükselmiştir.

Bayındır Tıp Merkezi böyle bir uygulamayı Türkiye’de gerçekleştiren ilk kuruluş olma gururunu yaşamakta ve görülen o ki öğrenen bir yapının temellerini atmış durumdadır.

5. ÖĞRENME DÜZEYLERİ
İşlenecek olan öğrenen organizasyon kavramına ışık tutması için öğrenme sürecinin analiz edilerek öğrenme düzeylerinin birbirinden ayırt edilmesi gerekmektedir.

Ele alınan kavramlar açıklanırken gözönünde bulundurulması gereken nokta organizasyonel yönden taşıdığı anlamdır. Bu yönde yapılan tanımlamalarda öğrenme düzeyleri tek etaplı ve çift etaplı öğrenme olarak ayrılabilmektedir.

a) Tek Etaplı Öğrenme
Bu tür öğrenme de hataların organizasyon üyeleri tarafından bulunarak düzeltilmesi yöntemi esastır. Herhangi bir şekilde sorgulama yapılmaz ya da bu yöndeki çalışmalar teşvik edilmez. Organizasyonda geçerli olan kurallar korunur. Böyle bir şekilde yürütülen öğrenme de problemleri üreten sebep ve davranışlar incelenmeden bırakılır. Öğrenme sadece problemin çözümüne odaklanmıştır.

Gerçekte böyle bir öğrenmenin, ileride alınacak kararlarda doğrunun bulunmasında fayda sağlamadığı görülmektedir. Bu öğrenmenin varlığı geleneksel organizasyon yapılarında kolay çözümlere ulaşma mantığına bağlanabilir. Kişilerin ya da kuruluşların böyle bir öğrenme düzeyi ile performanslarını, verimliliklerini arttırmaları düşünülemez.

b) Çift Etaplı Öğrenme
Burada gerçekleştirilen öğrenme düzeyi problem çözümünün öğrenilmesiyle kalmaz. Onu doğuran nedenlerin tesbit edilmesini ve bu yönde yapılacak olan iyileştirmeleri de kapsar. Yapılan işlem organizasyonun sahip olduğu kültür, politika, amaç ve stratejilerindeki problemin doğmasına neden olan zaafların tesbit edilerek sorgulanmasını da içerir. Böylece nedensellik ilişkisi kurularak daha etkili bir öğrenme düzeyi gerçekleştirilmiş olur.

Çift etaplı öğrenme ise sistem düşüncesini kavrayan modern organizasyon yapılarında görülebilir. Önemli bir analiz sürecini içinde barındırır. Aynı zamanda ileride öğrenmeye kaynaklık edecek bilgi birikiminin de sağlanmasına katkıda bulunur. Tercih edilen ve geliştirilmesi gereken öğrenme düzeyi olarak algılanması gereken çift etaplı öğrenme organizasyonlar tarafından da benimsenmelidir. Elbette ki bu düzeyin ancak üyeler tarafından kabul görüp uygulanarak gerçekleşmesi sözkonusudur.

6. ÖĞRENMEYİ ETKİLEYEN OLUMSUZLUKLAR
Bu başlık altında açıklamaları yapılacak olan sorunlar yine organizasyonlar açısından değerleme yapılarak yansıtılmaktadır. Aşağıda sıralanmaya çalışılan olumsuzluklar bazı kaynaklarda öğrenme hastalıkları ya da öğrenme yetersizlikleri olarak yeralmaktadır.

a) Ders Almama
Yapılan hatalardan ya da başarılardan ders alınmamasını ifade eden bir etkendir. Pekçok organizasyonda yapılan hata ya da başarının sahibi aranır ve bulunduğunda cezalandırma veya ödüllendirme ile konu kapatılır. Nedenler araştırılmaksızın sonuca ulaşılmıştır. Oysa yapılacak değerlendirme ile olumlu / olumsuz oluşan sonucu hazırlayan yapıtaşları tesbit edilse gelecekte, öğrenilmesi sağlanacak bu etkenlerin tekrar kullanılması ya da kaçınılması ile oluşabilecek zararlar önlenir veya başarının tekrarı sağlanabilir. Ders alma sağlandığı takdirde yeni düzenlemelerle aksaklıkların giderilmesi mümkün olacaktır.

Bu etkenin varlığını sürdürmesinin nedeni çift etaplı öğrenmenin gerçekleştirilememesidir.

b) Bilgi Üretiminin Engellenmesi
Ne yazık ki hala pekçok işletmede tek adam hakimiyeti sürmektedir. Bu yapıdaki yöneticilerin en büyük hatası her konuda bilgili olduklarını düşünerek hareket etmeleridir. Tek adamların bilgi üretimini engellemeleri iki şekilde ortaya çıkar; ilki yönetici hiçbir çalışanının görüşünü almaz ve bildiğini okur, ikincisi ise yönetici çalışanların görüşlerini alır ancak yine bildiğini okur. Bu tür uygulamalar sonucunda çalışanlar fikirlerini dile getirmezler, gördükleri aksaklıkları bildirmek istemezler. Sonuç olarak iş yapış şekilleri değişmeden rutin bir şekilde yürütülür. Böyle bilgi üretiminin ve fikir alışverişinin olmadığı bir yapıda öğrenmenin olması da beklenemez.

c) Sorun Olduğunun Kabul Edilmemesi
Organizasyon içinde yeralan formal grupların veya formal olmayan grupların özel çıkarlarının sözkonusu olduğu durumlarda daha da geçerli hale gelen bu etkende ciddi boyutlarda görmezden gelme sorunu yaşanmaktadır. Bu durumda bulunan yapılarda sorunu farkedip dile getirenler engellenir, böylece sorunların dile getirilmesi önlenir.

d) Bilginin Paylaşılmaması
İyi iletişim kanallarının oluşturulmadığı, birbiriyle ilişkili olan bölümlerin diyalog düzeylerinin belirlenmediği organizasyonlarda ortaya çıkan bir sorundur. Buradaki önemli nokta hertürlü bilginin aktarılması değil, gerekliliği belirlenen bilgi aktarımının düzenli olarak gerçekleştirilememesidir. Bu sakıncayı ortadan kaldırma kurumun açık iletişim kanallarına sahip olması ile gerçekleştirilir.

e) Bilgi Fazlalığı
Bilgi paylaşılamamasının karşıtı denebilecek bu sorunda kişilerin inceleme ve öğrenme fırsatlarının olamayacağı kadar çok bilgi ile karşı karşıya kalmalarıdır. Günümüzde pekçok yönetici bilgi bombardımanı ile karşı karşıya kalmaktadır. Bu sorunun giderilmesi ilgide seçicilik yapılması ile sağlanabilir. Böyle bir uygulama ile işe yarayan bilgilerin elenmesi ile gerçekten ihtiyaç duyulan konular daha kısa sürede öğrenilebilir.

f) İlişkilendirme Yetersizliği
Organizasyonda yaşanan olaylarda çıkan sonuçların başka faaliyetlerle olan ya da olabilecek ilişkisinin tanımlanmaması ve öngörü sağlanamaması nedeni ile zamanla çıkabilecek sonuçlar önceden öğrenilebileceği halde öğrenilemez ve etkin çözümlerin uygulanması da gerçekleşemez. Bu etkenin etkisi önceden önlem alma şansımızı yok eder. Oysa “Gerçek önceden etkin olma kendi problemlerimize nasıl katkıda bulunduğumuzu görmekle başlar” sözleri ilişkilendirmenin önemini ortaya koymaktadır.

g) Başarıyı Sağlayan Sistemin Sabit Olduğu Varsayımı
Sürekli olarak geçmişte başarı getiren kural ve sistemler dahilinde hareket etmek öğrenmenin önünde bir engeldir.

Öğrenmenin olmadığı bir ortamda başarı geçicidir. Çünkü ne bugünün şartları, ne de yarının şartları, dünün başarılarının kazanıldığı şartlarla aynı değildir. Dolayısıyla çoğu durumda güncellemeler ve yenilenmeler yapmadan eski kural ve sistemlerle başarıya ulaşılamaz. Ancak geçmişte başarı getiren bütün kural ve sistemler kendilerini kanıtlamış oldukları için herzaman en fazla güvenilen sistemler olmuşlardır. Geçmişte kullanılan yöntemlerin değersizliği şeklinde bir algılamaya da düşülmemesi gerekir. Burada anlatılmak istenen dar bir bakış açısı ile değerlendirme yapılmaması ve bu yöntemlerin şartlar ne olursa olsun geçerli olduğu saplantısına düşülmemesidir.

7. ÖĞRENMENİN ÖLÇÜLMESİ
Öğrenme hakkında şimdiye kadar pekçok bilgi verildi. Ancak ölçülmesi mümkün olmayan ya da ölçümü yapılmayan birşey hakkında ilerleme sağlanıp sağlanmadığı konusunda bilgi sahibi olmadan yeni gelişmelere yönelik adımlar atmak mümkün olmayacaktır.

Öğrenmenin etkin bir şekilde ölçülmesi oldukça uzun zaman alan ve zor bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Geleneksel olarak kullanılan çözüm, öğrenme eğrilerilerinin ve imalat geliştirme fonksiyonlarının kullanılması şeklindedir.

Daha sonra tecrübe eğrileri bu konuda kullanılmaya başlanmıştır. Boston Consulting Group gibileri bu fikirleri 1970’lerde ilerlettiler ve öğrenme eğrilerinden yola çıkarak, tüm endüstrilerin “tecrübe eğrileri” ile karşı karşıya bulunduğunu, endüstriler geliştikçe ve üretim miktarları arttıkça endüstrilerde maliyet ve fiyatların düştüğünü savundular. İddialarına göre, bu gözlemle birlikte rekabetin temel yasası ortaya çıktı.

Hem öğrenme, hem de tecrübe eğrileri bugün yaygın olarak kullanılmaktadırlar. Özellikle havacılık, savunma ve elektronik endüstrilerinde. Örneğin Boeing, montaj fabrikasındaki her iş istasyonu için ayrı öğrenme eğrileri belirlemiştir. Bu şablonlar, üretkenliği takip etmeye, iş akışlarını belirlemeye ve yeni ürünlerde fiyat kar marjı belirlemeye yardımcı olmaktadırlar. Tecrübe eğrileri ise daha çok yarı iletkenler ve elektronik tüketim eşyalarında yaygındırlar. Bu sektörde endüstriyel maliyetleri ve fiyatları tespit etmekte sıkça kullanılırlar. Yine de, öğrenen bir organizasyon haline gelmeyi isteyen şirketler için bu ölçütler yeterli değildir. Çünkü bunlar üretimin sadece bir boyutuyla ilgilenirler (maliyet fiyat) ve kalite, teslimat veya yeni ürünler gibi diğer belirleyici faktörleri etkileyen öğrenme unsurunu gözardı ederler.

Bu kavramlara yanıt olarak başka bir ölçek ortaya çıkmıştır. “Yarı ömür eğrisi” olarak adlandırılan kavram, tanınmış yarı iletken üreticisi Analog Devices tarafından ilk olarak şirketiçi gelişme oranlarını karşılaştırmak için geliştirilmiştir. Yarı ömür eğrisi, herhangi bir performans göstergesinde % 50 iyileşme sağlamak için gereken süreyi ölçmektedir. Grafiksel olarak gösterildiğinde performans göstergesi (hata yüzdesi, zamanında teslimat sayısı v.s.) dikey eksende logaritmik ölçekte yeralmakta, zaman ekseni ise yatay eksende bulunmaktadır. Daha dik eğimler, bu grafikte daha çabuk öğrenmeyi göstermektedirler.

Mantık çok basittir; “İyileşmek ve gelişmek için daha az zamana ihtiyaç gösteren bölümler, birimler ya da şirketler kendilerine emsal olanlardan daha hızlı öğrenirler”. Uzun vadede, sahip oldukları bu kısa öğrenme süreleri, daha da üstün performansa dönüşecektir. % 50’lik hedef uygun bir ölçektir; çok sayıda şirkette incelenen başarılı iyileştirme proseslerine dayanılarak elde edilmiştir. Aynı zamanda yarı ömür eğrileri esnektirler. Öğrenme ve tecrübe eğrilerinin aksine, hertürlü çıktının ölçülmesinde kullanılabilirler, sadece maliyet ve fiyatla sınırlı değillerdir. Bunlara ek olarak, uygulamada kolaydırlar ve gruplararası karşılaştırmalar yapmayı mümkün kılarlar. Yine de yarı ömür eğrilerinin hala önemli bir zayıflıkları vardır; sadece sonuçlar üzerine odaklanırlar.

Sayılan metodların herbirinin yetersiz kaldığı bilinen bir gerçektir. Bu nedenle daha fazla veri elde etmek ve bunlara bağlı değerlendirmeler yapabilmek amacıyla ölçümlerde araştırmalar, anketler ve görüşme metodlarından da büyük ölçüde yararlanılmaktadır. Ancak öğrenmenin gerçekleştiğini kanıtlayan davranış değişimlerinin tesbiti için yapılan araştırmalar ve anketler gözlemle de desteklenmelidir. Gözlem metodu farklı şekillerde kullanılmakta, haberli olabildiği gibi son yılların popüler mekanizmalarından biri haline gelen gizli ajanlar bu yöntemin bir unsuru haline gelmektedir. Bu şekilde yapılacak öğrenme değerlendirmeleri aynı zamanda performansı da ölçümler.

C. ÖĞRENMEYE BAĞLI OLARAK ORGANİZASYOLARIN GELİŞİMİ
Yönetim biliminde daha önce de belirtildiği gibi devam eden gelişmelere rağmen pekçok kavramla ilgili olarak kesin tanımlara ya da uzlaşma sağlanmış anlam birliklerine rastlamak pek mümkün olmamaktadır. Bu durum yaklaşık olarak kırk yıldır literatürde yeralan öğrenen organizasyon kavramı için de geçerliliğini korumaktadır.

Öğrenmenin tanımı yapılırken öğrenme olmadan yaşamın devam ettirilmesinin mümkün olmadığı üzerinde durulmuştur. Bu nedenle tüm organizasyonlar herhangi bir seviyede öğrenme düzeyine sahiptir. Bu bakımdan öğrenen organizasyon kavramının ayırtedici olduğu söylenememektedir. Ancak yapılan çalışmalar sonucunda öğrenen organizasyonun neleri içermesi gerektiği konusunda büyük gelişmeler sağlanmıştır. Organizasyon yapılarının öğrenme ile ilişkilendirilmesi sonucunda bazı bilimadamlarının savundukları, sürekli olarak gelişen yönetim teorilerine bağlı olarak bilen, anlayan, düşünen organizasyonların tanımlamaları yapılmaktadır. Organizasyon yapılarındaki gelişimin sonunda, ulaşılan son aşama olarak da öğrenen organizasyonları görmektedirler ve bu gelişim sürecinde yeralan organizasyon yapıları aşağıdaki gibi bir piramitle gösterilmektedir.

Yukarıda gösterilen piramitte yeralan yapılar öğrenme olayının, organizasyonun çevresi ve çalışanları ile ilgilenmesi ile birlikte gelişmiş bir yaklaşım tarzı sonucu ortaya atılmıştır. Ortaya konan tanımlamalara biraz daha açıklık getirilebilir. Şöyle ki; “Bilen organizasyon ifadesini klasik yönetim anlayışında bulmuştur. “Rasyonellik” ve “en iyi” anlayışı bilen organizasyonun özelliği olmuştur.” Bu tür yapılarda öğrenme sonucu ortaya çıkan ürünlere rastlanmaz. Daha çok çevredeki değişime tepki olarak değişirler. Yapılan değişikliklerde firmanın varolan çizgisine aykırı değildir. Sadece sahip olunan ürün veya hizmetlere bazı eklemelerle değişiklik sağlanmaya çalışılır. Bilen organizasyonun öğrenme engelini ise organizasyondaki yüksek kontrol seviyeleri, uyum gösterme konusundaki baskı, rutin davranışlar ve riskten kaçma eğilimi oluşturur.

“Anlayan organizasyon ise “en iyi” açısından bakmayan, koşullara, kişisel anlayış ve değer yargılarına bağlı olarak değişik “iyi”lerin olabileceğini vurgulayan bir organizasyondur.” Buradaki fark insan unsuruna verilen önem olmakla birlikte kurum kültürünün getirdiği değerler, yazılı kurallar ve kontrol mekanizmaları kadar etkili olabilmektedir. Bu organizasyonların anlayışı insanları biraraya getirecek, işletmeye bağlayacak ve ait olma duygusunu verecek bir değerler bütününü oluşturmaktır. Kurum kültürünün esneklikten yoksun olması ve yenilenmelere kapalı olması bu yapının öğrenme engelini oluşturmaktadır.

“Düşünen organizasyonlardaki temel yaklaşımsa, yönetim tekniklerinin, işletmelerin aksayan yönlerini düzeltici enstrümanlar olarak görülmesidir.” Bu nedenle yapıları teşhis ve tedaviye yöneliktir ve problemlerin çabuk teşhisi ve analiz yapılarak harekete geçilmesi konusunda yöneticilerini geliştirirler. Bu tür organizasyonlarda görünen temel sorun, hızlı çözümlere yer verilirken temeldeki soruna yönelmemeleridir. Tepkici bir çözüm yöntemi geliştirilmesi ile daha önceden çıkabilecek sorunların tahmin edilerek çözüm yollarının geliştirilmesi yönteminden uzak kaldığı için öğrenmeyi engelleyici niteliği sözkonusudur.

Bu gelişim sürecinin geldiği son safhada yeralan öğrenen organizasyonlarla ilgili pekçok makale bulunmaktadır. Bunların yanısıra Peter Senge’de Beşinci Disiplin adlı kitabında bu yapıyı sistem düşüncesine dayandırarak açıklamaya çalışmaktadır. Yapılan bu çalışmaların ışığında öğrenen organizasyonun tanımları, öğrenme süreçleri ve yapıtaşları ikinci bölümde ayrıntılı bir şekilde verilmektedir.

D. ORGANİZASYONDA ÖĞRENMENİN ETİĞİ
Daha önce öğrenmenin önemi konusunda bahsedildiği gibi organizasyon açısından ele alınan öğrenmede en önemli nokta bu sürecin örgüt kültürüne yerleştirilmesi, planlı şekilde gerçekleştirilmesi ve gelişme yönünde harekete geçirecek bir dürtü şeklinde algılanmasıdır. Böyle bir anlayış değişim sürecini de beraberinde getirir ve bu durumda da çalışanlara ve organi zasyona karşılıklı sorumluluklar yüklenir. Adam Smith’e göre eğer serbest girişim sisteminin düzgün işlemesi isteniyorsa, tüm ekonomik ilişkiler bireylerin içsel dürüstlüğüne ve karşılıklı olarak birbirinin yararını gözetmeye dayanmalıdır.

Bu görüşün öğrenme ile ilgili olarakta benimsenmesi mümkündür. Çünkü kişilerin bu konuda herşeyi yeraldığı organizasyondan beklemesi istenen sonuçlara ulaşılması açısından engel teşkil eder, bu nedenle kişisel olarakta öğrenmenin sorumluluğu benimsenmelidir.

Buradaki çalışan açısından oluşturulması gereken bakış açısı organizasyonun bir kaynak olduğu, kişisel ve mesleki yeteneklerin gelişiminde sağlanan eğitim programlarının karşılıksız olmadığıdır. Kurumun oluşan davranış değişikliklerinden yararlanması gereken minimum sürede çalışanın işinden ayrılmaması gerektiği bilinci yerleşmelidir. Buna karşılık organizasyonun geliştirmesi gereken yönü, öğrenmeyi temel bir değer haline getirerek uygulanacak programlarda çalışanların gelişiminin odak olarak alınmasıdır.

Sonuç olarak öğrenme etiğinin kurumsallaştırılması uzmanlıkların, performans düzeylerinin ve organizasyonun gücünün artmasına katkıda bulunacak önemli etkenlerden biridir.

E. ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN GEREKLİLİĞİ
Yaşadığımız çağ, hızlı teknolojik gelişmeleri ve bilgi üretimini bir zorunluluk haline getirmiştir. Organizasyonların ayakta kalması bu gelişmelere adapte olmaları ile doğru orantılı bir süreç içine girmiştir. Son gelişmelere göre bunu sağlamanın yolu ise son zamanların popüler organizasyon yapısı olarak görülen öğrenen organizasyon olabilmekten geçmektedir. Bu yapının kurulma ihti yacının bağlı olduğu nedenler şöyle sıralanmaktadır;

(a) Yüksek Performans Sağlamak
Yüksek performans sağlamanın yolu kişisel gelişimden geçmektedir. Herkes kişisel gelişimini organizasyon içinde devam ettirirse beraberinde yüksek ekonomik performans oluşur. Böyle bir süreç ise öğrenen organizasyonun temel işlevlerinden biridir.

(b) Kaliteyi Arttırmak
Kalitenin gelişimi öğrenen organizasyonla iç içedir. Çünkü öğrenmede sağlanan disiplin, kalitenin kendiliğinden oluşmasını sağlayacaktır. Bu tezi öne sürme nedeni ise öğrenmenin özelliğinden kaynaklanmaktadır. Zira öğrenme sonucu davranış değişikliği oluşur. Burada üzerinde durulması gereken nokta olumlu yönde davranış değişikliği yaratacak öğrenmenin organizasyonda gerçekleşmesini sağlamaktır. Bu sayede kalitede mutlak bir iyileşme görülecektir.

(c) Müşteri Memnuniyetini Sağlamak
Müşteriler ürün veya hizmet ile direkt olarak karşı karşıyadır. Onlar eksiklik ya da iyi yönleri daha iyi görebilirler. Daha iyi ürün ya da hizmet sunabilmek onların önerilerini dinlemek ve dikkate almaktan geçer. Bu durumun en iyi gerçekleşebileceği organizasyonlar ise öğrenen organizasyonlardır.

(d) Rekabet Avantajı Sağlamak
Bilginin çok önemli bir güç olduğu bir çağda yaşamamıza rağmen ona sahip olmanın tek başına bir anlamı yoktur. Sahip olma ile birlikte öğrenme de var ise rekabet avantajı sağla nabilir. Bugünün şartlarında bilgi üretiminin hızı oldukça yüksek olduğu gibi teknolojik gelişmeler nedeniyle ulaşılması da kolaylaşmıştır. Bedeli ödenerek ulaşılamayacak bilgi yok denecek hale gelmektedir. Bilgi transferlerinin sağlanması yeni stratejik yönetim (benchmarking) tekniklerinin gelişmesine de neden olmuştur. Bilgiye sahip olmak bilgi satan şirketler için doğrudan avantaj sağlayabilir. Ancak elinde bulunan bilgiyi üretim faktörü olarak kullanmak durumunda olan bir organizasyonda öğrenmenin kesinlikle en yüksek düzeyde sağlanması amaçlanmalıdır. Bunun yolu yine öğrenen organizasyon olmaktan geçmektedir.

(e) Takım Ruhunun Oluşturulması
Organizasyonun amacı tek bir kişinin yapamadığı işleri gerçekleştirmektir. Tüm üyelerin birlikte uyumlu bir şekilde çalışmasının sağla nabilmesi tüm çalışanların kendilerini geliştirebilmeleri ile olur. Böyle bir birlikteliğin sağlanması da öğrenmenin bir kültür haline geldiği yapılarda olur. Takım çalışmasının gerçekleşti rilmesi günümüz iş dünyasının başarı kriterlerinden biri haline gelmiştir ve bu öğrenen organizasyonun beş temel öğesinden birisi olan takım halinde öğrenme ile örtüşmektedir.

(f) Değişimi Sağlamak
Değişim herzaman sancılı ve zordur. O ya da bu şekilde mutlaka bir tepki görür. Öğrenen organizasyonlardaki en önemli şey de budur. Bu tür yapının gerçekleştirilebilmesi sonucunda çalışanlar değişimi kucaklar. Çünkü onlar değişimin neden gerekli olduğunu öğrenmişlerdir ve bunu istedikleri gibi gerçekleştirmeyi bilirler.

Öğrenen organizasyonun değişimi kucaklayabilmesinin nedeni bu yapıya ulaşmaya çalışan kuruluşun kendi temelindeki varsayımları ve inançları sorgulama yeteneğini geliştirmesidir.

(g) Doğru Karar Verme
Öğrenen organizasyonlarda tüm çalışanlar fikirlerini özgürce söyleyebilme fırsatına sahiptir. Bu sayede doğruların bulunması kolaylaşır. Daha önce değinilen öğrenme engellerinden biri olan bilginin üretilememesi konusundaki yetersizlik bu ilke sayesinde ortadan kaldırılır. Çalışanların kaygı duymadan ya da kendi düşüncelerine değer verildiğine inandıkları bir ortamda fikirlerini ortaya atmaları ile çeşitlilikten yararlanılarak daha kolay çözüm üretilir hale gelinir.

(h) Zamana Adapte Olma
Günümüzde hergün yeni bir şeyler icad ediliyor ya da varolanlar sürekli geliştiriliyor. Kişilerin tek başlarına bunları takip etmeleri gittikçe zorlaşmaktadır. Ancak öğrenen organizasyonlarda bu takip daha kolaylaşmaktadır. Çünkü öğrenmede yaratılan sinerji bu yapının en önemli özelliklerinden biridir.

(i) Bağımlılıkların Artması
Kişisel gelişim gerekli ve gerçekleştirilmesi nispeten daha kolaydır. Ancak artan bağımlılıklardan ve bu alanların genişlemesinden dolayı tek başına yeterli değildir. Sonuç olarak kollektif düşünme ve anlama gerçekleşmelidir. Bu sadece organizasyonlarda değil toplumun tüm kademelerinde sağlanmalıdır.

II. BÖLÜM:
ÖĞRENEN ORGANİZASYON TANIMLARI, ÖĞRENME SÜREÇLERİ VE ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN YAPITAŞLARI

A. ÖĞRENEN ORGANİZASYON TANIMLARI
Bernard Badoux’un öğrenen organizasyonun ana felsefesi olarak belirttiği anlayış; “Sürekli gelişim, öğrenmeye bağlık”tır şeklindedir ve öğrenmenin organizasyondaki anlamı ise şöyle açıklanmaktadır; “edinilen tecrübelerin sürekli olarak gözden geçirilmesi ve bunun sonucunda edinilen bilginin tüm organizasyonda yayılması, iletilmesi ve bunların ilgili amaçlarla ilişkilendirilmesidir.” Ayrıca öğrenen organizasyonlarda çalışma ve öğrenmeyi birleştirmek bir zorunluluk halindedir. Bernard Badoux’un bu yönteme açıklık getiren şeması aşağıda verilmiştir.

Öğrenme ile organizasyon arasındaki ilişki böyle ortaya konurken Peter Senge, öğrenen organizasyonun temelinde bir zihniyet değişikliğinin yattığını söylemektedir. Bu zihniyet değişikliğinin yapısı ise “Kendimizi dünyadan ayrı olarak görmekten dünyayla bağlantılı olarak görmeye, problemlerimizi dışarıdan bir başkasının veya başka birşeyin yol açtığı problemler olarak görmekten kendi eylemlerimizin yaşadığımız problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelten zihniyet değişikliği” olarak açıklanmaktadır.

Öğrenme ile ilişkilendirilen tanımlarda ayırtediciliğin öne çıkması önemlidir. Çünkü öğrenme hayatta kalma yetisi ile direkt bağlıdır. Bu nedenle “tüm organizasyonlar öğrenir” demek doğrudur. Bu görüşün parallelindeki ve olması gereken ayırımı ortaya koyan ifadelerden biri şöyledir; “Öğrenen bir organizasyonun temel felsefesi geleceğini yaratma kapasitesini genişleten bir organizasyon olmaktır. Çünkü böyle bir organizasyon için sadece yaşamını sürdürecek bir öğrenme yetisi yeterli değildir. şu an pekçok organizasyon sadece ayakta kalmasını sağlayacak bir öğrenme yeteneğine sahiptir. Öğrenen organizasyon farkı burada ortaya çıkar. Bu organizasyon içinde ayakta kalmayı öğrenme ya da adapte olmayı öğrenme önemlidir. Bunun yanında üretici öğrenmede yeralır. Böylece yaratıcı kapasiteyi arttıran bir öğrenme süreci gelişir.”

Öğrenen organizasyon tanımları temelde aynı noktaya dayanmaktadır. Bu tanımlara şu örnekler verilebilir: “Öğrenen organizas yon, bilgi yaratma, elde etme ve aktarma; davranışını yeni bilgi ve görüşleri yansıtabilecek biçimde düzenleme yeteneğine sahip organizasyondur.”

Öğrenen organizasyon; “bir işletmenin sürekli olarak, yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen çevre koşullarına uymakta kullanması, personelini geliştirici bir sistem yaratması ve böylece değişen, gelişen, kendini yenileyen dinamik bir organizasyon olması” şeklinde de tanımlanmaktadır.

Bir başka tanımda ise, öğrenen organizasyon, “temel yetkinliklerini en iyi şekilde değerlendirip, hangi sahada oynayacağına karar veren organizasyondur” denmektedir.
Gerçekte öğrenen organizasyonun temel noktası, öğrenmenin sistematik hale dönüştürülerek tüm çalışanların sahipleneceği bir olgu şekline getirilmesidir. Bu yapıda geçerlilik şartıdır. Çünkü aslında öğrenen ve bunun sonucunda değişimi davranışlarına yansıtan personeldir. Yani çalışanlardan ayrı olarak bir organizasyonun öğrenmeyi gerçekleştirmesi düşünülemez.

Şimdiye kadar verilen bilgiler öğrenen organizasyonun ne olması konusunda belli bir birikim yaptı. Bu bilgiler ışığında çalışmada benimsenecek genel tanımı şöyle vermek mümkün; Öğrenen organizasyon, öğrenmeyi teşvik eden, bu yönde çalışanlarına destek veren ve onların gelişimini sağlayacak ortamı yaratan, açık iletişim kanallarına sahip, çalışan ve üst yönetimi yapıcı ve birbirine güvenen bir ekip haline getirebilen, aynı zamanda bilgi üretebilen ve üretici öğrenmeyi temel ilke edinen bir yapıdır.

B. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARDA ÖĞRENME SÜREÇLERİ
Öğrenen organizasyonların temelini oluşturan beş ana öğrenme süreci vardır. Bunlar, siste matik problem çözme, yeni yaklaşımlar deneme, geçmiş tecrübelerden öğrenme, başkalarının tecrübelerinden öğrenme ve bilgi transferi olarak adlandırılmaktadır.

1. SİSTEMATİK PROBLEM ÇÖZME
Sistematik problem çözmenin temelinde yatan fikirler şunlardır:

* Problemin teşhisi ve çözümü için tahmine dayalı metodlar yerine bilimsel metodlar kullanmak. Örneğin Deming’in planla uygula kontrol et düzelt döngüsü gibi.

* Kabullenmeler yerine gerçek veriler üzerinde ısrarcı olmak. (Gerçeklere dayalı yönetim = Fact based management)

* Bilgileri derlemek ve değerlendirmek için basit istatistiksel yöntemleri kullanmak.
(histogramlar, pareto diyagramları vb.)

Yani konular üzerinde doğruluk ve hassasiyet geliştirmek, çalışanların yaptıkları işlerle ilgili kararlara katılmalarını sağlamak bu sürecin başlıca özellikleridir. Diğer bir deyişle “öğrenen örgütlerde insiyatif kullanma ve sistem mantığı yerleşmesi gereken bir unsurdur”.

2. YENİ YAKLAŞIMLAR DENEME
Bu süreç yeni yaklaşımların (bilgilerin) sistematik bir biçimde araştırılmasını ve test edilmesini kapsar. Bu yöntem problem çözme ile birçok yönden paralellik gösterir. Ancak bu yöntemi harekete geçiren varolan problemler değil, fırsatlar ve geniş bakış açısıdır ve bu yöntemin başlıca iki metodu vardır:

a) Devamlı Programlar
Bilgiyi arttırmak amacıyla tasarlanan seri halindeki denemelerden meydana gelir. Yapılan denemeler sonucunda küçük gelişmelerle sağlanan bilgilerin birleştirilmesi ile bir bilgi birikimi elde edilir. Bu da öğrenen organizasyonun bilgi üretmesi fonksiyonunu gerçekler.
b) Deneme Projeleri (Demonstration Project)
Bunlar devamlı programlardan daha geniş çaplı ve karmaşıktır. Esasını bir kısım veya bölümde, yeni organizasyonel yetenekler geliştirmek amacıyla girişilen sistem çapında değişiklikleri içerir. Daha sonra düşünülen yenilikler tüm işletme için geliştirilir.

3. GEÇMİŞ TECRÜBELERDEN ÖĞRENME
İşletmeler geçmişlerindeki başarılarılarını ve hatalarını gözden geçirmelidirler. Bunların nedenlerini ve sonuçlarını tesbit ederek, karşılaştıkları sorunlarla ilişkilendirilebilecek bilgiler haline getirmelidirler.

Alınan dersler açık bir biçimde kaydedilerek tüm çalışanların kolaylıkla ulaşabileceği şekilde iletişim sistemi içine yerleştirilmelidir. Kolayca ve çabuk bir şekilde ulaşılabilen bu bilgiler ışığında benzer bir durumun tesbitinde olabilecek hataların tahmini yapılabilir. Bunlardan kaçınarak veya başarı metodları uygulanarak başarıya ulaşma düzeyleri yükseltilebilir.

150’den fazla yeni ürün üzerinde yapılan bir çalışma “hatalardan öğrenilen bilginin daha sonra kazanılan başarılarda etkili olduğunu” göstermiştir. En basit ifadeyle, hata nihai öğreticidir. Örnek olarak, üretilen en popüler ve karlı sistemlerden birisi olan IBM’in 360 serisi, kendinden önce gelen Strech serisinin başarısız teknolojisi üzerine kurulmuştur. Bu durumda ve daha birçok benzer durumda, öğrenme planlı bir şekilde değil de rastlantısal olarak meydana gelmiştir.

Ancak bazı şirketler yönetcilerinin periyodik bir şekilde hatalarını gözden geçirmeleri ve üzerinde incemeler yapmaları sonucunda hatalardan ders almayı sağlayacak süreçler geliştirmişlerdir. Bu şirketlere örnek olarak Boeing ve Xerox verilmektedir.

Sonuç olarak geçmişten ders alma, sürekli aynı şekilde gerçekleşen herhangi bir gelişime neden olmayan kimsenin nedenini sorgulamadığı kısır başarılar yerine incelendiğinde çözüme kaynaklık edebilecek üretkenliği olan hataların farkedilme süreci olarak tanımlanabilir.

4. BAŞKALARININ TECRÜBELERİNDEN ÖĞRENME
Öğrenmenin sadece kendi kendini analiz yoluyla sağlanamayacağı bir gerçektir ve geniş bir bakış açısı kazanmanın yolu çevreyi incelemekten geçer. Bu süreci sağlama son yıllarda oldukça yaygın bir kavram haline gelen “Benchmarking” yoluyla yapılabilmektedir. Bu yöntem “en iyi endüstriyel uygulamaların bulunmasını, analiz edilmesini, adaptasyonunu ve uygulamasını sağlayan sürekli bir araştırma ve öğrenme tecrübesidir.”

Başkalarının tecrübelerinden yararlanma metodunda yaygın olarak kullanılabilecek metod olan “Benchmarking”: “Bir şirketin stratejik veya operasyonel süreçlerine ilişkin fikir ve uygulamalarını şirketiçi ve / veya şirketdışı en iyilerle karşılaştırmaya tabi tutulması” şeklinde tanımla nabilir. Bu teknik, önemli bir yönetim aracıdır. İşletmeler bu yöntemi kullanarak zayıf yönlerini geliştirebilirler. Temel amaç şirketin tesbit edilen mevcut performansının kendisiyle benzer koşullarda çalışan başka yapıların sağladıkları en iyi perfomansın karşılaştırılmasıdır.

Bu karşılaştırma şirket içindeki başka birimlerle, holding içindeki diğer bir şirketle olabileceği gibi rakip veya rakip olmayan başka şirketlerle de olabilir. Önemli olan denenmiş başarılardan örnek alınmasını sağlayarak şirket körlüğünün ortadan kaldırılmasını sağlamak ve en iyiye ulaşma konusunda ortak yenilikçiliği harekete geçirebilmektir.

Benzer şartlar taşıyan uygulamaları izlemek sonuçların yanısıra işin yapılış şekli hakkında da bilgi verir. Bu sayede yeni metodlar da gelişti rilebilir ya da başarılı yöntemin şartları yaratılarak iyi sonuçlar garantilenebilir veya gerçekleşme ihtimali yükseltilebilir.

5. BİLGİ TRANSFERİ
Bu süreçte temel nokta etkinlik ve hızdır. Bilgi sağlansa bile alıcılara ulaşmazsa fayda sağlamaz. Bu nedenle bilgiler açık ve kolay ulaşılabilecek şekilde düzenlenmelidir. Çünkü bilgi paylaşıldığında değerini bulacaktır. Ne kadar çok organizasyon üyesi bilgiyi kullanırsa o kadar çok çözüm üretme şansı doğar.

Öğrenen kurumlarda insanların bir kısmının bilgiye ulaşabildiği, bir kısmının ise ulaşamadığı gibi bir kaygı yoktur. Hem bilgi hem de yorum herkese açıktır.

Fikirlerin birkaç kişinin elinde olması yerine paylaşılması ile maksimum etki sağlanır. Paylaşımın boyutları yazılı, sözlü ve bilgisayar ortamındaki raporları kapsadığı gibi ziyaretleri, inceleme turlarını, personel rotasyon programlarını, eğitim ve öğretim programlarını ve standardizasyon programlarını kapsar. Herbiri ayırt edici, güçlü ve zayıf yönlere sahiptir.

Raporlar pekçok amaca hizmet ederler; sonuçları özetler, yapılabilecek ve yapılamayacak olanların listesinin çıkarılmasını sağlar ve önemli süreç ve olayları tanımlar. Benchmarking olanakları sunar, örneğin genel kabul görmüş muhasebe ilkelerine dayanan rapor sonuçlarından yararlanılanarak yeni pazarlama teknikleri geliştirilebilmektedir. Böyle bir uygulama dönemsellik ilkesi ile hazırlanmış olan finansal tabloların yardımı ile pazarlama stratejilerinde köklü değişiklikler bile yapılmasına imkan sağlayabilir. Bugün artık raporlar, video ve multivizyon yöntemlerinden destek alınarak sunulmaktadır. Bunlarla doğrudan doğruya bağlantılı hale gelmesi teknolojinin günlük hayatın vazgeçilmez bir parçası haline gelmesinden kaynaklanmaktadır.

C. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARIN YAPITAŞLARI
Öğrenen organizasyon kavramının gelişmesine büyük katkıları olan Peter Senge, bu yapının özelliklerini şöyle sıralamaktadır;

1. Paylaşılan Vizyon,
2. Kişisel Ustalık (yetkinlik),
3. Zihni Modeller,
4. Sistem Düşüncesi,
5. Takım Halinde Öğrenme.

1. PAYLAŞILAN VİZYON
a) Tanım: Öncelikle vizyonun neden gerekli olduğunu açıklamakta fayda vardır. “Vizyon; şirket geleceğinin resmidir ve insanlara neden bu geleceği yaratmak zorunda olduklarını üstü kapalı ya da açık olarak anlatmayı gerektirir. İyi bir vizyon değişim süreci içinde üç önemli amaca hizmet eder. Birincisi; değişimin genel yönünü açıklığa kavuşturur. İkincisi; ilk adımlar bireysel düzeyde acı verici olsa da insanları doğru yönde hareket etmeye motive eder. Üçüncüsü; şirkette binlerce kişi çalışıyor olsa da bu kişilerin hareketleri arasında hızla ve etkili bir biçimde eşgüdüm sağlanmasına yardımcı olur.”

Vizyon organizasyonun geleceğinin şekillendirmesine ve gideceği yönü bulmasına yardımcı olan en önemli unsurdur. Ancak vizyonun paylaşılması ile en etkin performanslara ulaşılabilir. Sadece üyelerinin bir kısmının inandığı vizyonda, kalitede ve çalışmada bütünlük sağlanması çok zordur, hatta imkansız olabilir.

Öğrenen organizasyon için ise paylaşılan vizyon kendini gerçekleştirme şartlarından biridir. Çünkü öğrenme için gerekli olan odaklaşmaya ve ihtiyaç duyulan enerjiye kaynaklık eder.

Peter Senge paylaşılan vizyon için; “ortak (paylaşılan) vizyon bir fikir değildir. Hatta özgürlük türünden önemli bir fikir bile değildir. Daha ziyade insanların yüreklerinde tutuşan etkili bir güçtür. Bu gücü esinleyen bir fikir olabilir ama bir kere yol alınca birden fazla kişinin desteğini kazanacak kadar zorlayıcıysa o zaman artık bir soyutlama olmaktan çıkar. Elle tutulur somut birşey olur. İnsanlar onu varolan birşeymiş gibi görmeye başlar. İnsan ilişkilerinde ortak (paylaşılan) vizyon kadar güçlü pek az etken vardır.”

Vizyonun bir organizasyonun vazgeçilmez unsuru olduğu birçok otorite tarafından kabul edilirken etkili bir vizyonun özellikleri de ortaya konmaya çalışılmaktadır. Bunları şöyle sıralamak mümkündür;

1. Hayal Edilebilirler: Geleceğin nasıl görüneceğine ilişkin bir resim çizerler.

2. Arzu Edilebilirler: Çalışanların, müşterilerin, hissedarların ve şirketten yararı olan tüm diğer insanları uzun vadeli çıkarlarına seslenir.

3. Gerçekleştirilebilirler: Gerçekçi, ulaşılabilir hedefler ortaya koyarlar.

4. Odak Noktaları Bellidir: Karar alma sürecine rehberlik edecek ölçüde açıktırlar.

5. Esnektirler: Değişen koşullar karşısında bireysel insiyatif kullanmaya ve değişik tepkiler göstermeye izin verecek ölçüde genel niteliktedirler.

6. İletilmeleri Kolaydır: Kolayca anlatılırlar, beş dakika içinde tam olarak açıklanabilirler.
Yukarıda sayılan özelliklerin hepsi de geçerli özellikler olmasına rağmen ilk özelliğin belirttiği gibi, öğrenen organizasyonun paylaşılan vizyonu biraraya geldiğinde parçaların toplamından ortaya çıkacak resim değildir. Çünkü ortak imgelerin yeraldığı böyle bir resim parçalandığında, bir parça sadece resmin küçük bir bölümünü yansıtır. Onun paylaşılan vizyon anlayışı “5. Disiplin” adlı kitapta bir hologram olarak tanımlanmakta. Hologram parçalara bölündüğünde herbir parça değişik bir açı ile resmin tümünü yansıtır ve birleştiklerinde yine bir bütün haline gelir. Gerçekten de ulaşılması çok güçte olsa böyle bir vizyona sahip organi zasyon karşılaştığı diğer sorunlarla başa çıkabilir.

Böyle bir vizyona ulaşmak üyelerin kendi vizyonlarını hiçe saymaları ve organizasyonun ortaya koyduğu vizyonu kayıtsız olarak benimsemeleri şeklinde algılanmamalıdır. Ortak vizyonun ortaya çıkması kişisel vizyonların desteklenmesi ile mümkündür ve esas önemli nokta “organizas yonun her tarafında insanların kişisel vizyonlarıyla bağlantı kurana kadar tam anlamıyla bir paylaşılan vizyona ulaşılamayacak” olunmasıdır.

Sonuç olarak en basit düzeyde paylaşılan bir vizyon, “Ne yapmak istiyoruz?” sorusunun cevabıdır. Kişisel vizyonlar nasıl kişilerin kafalarında ve yüreklerinde taşıdıkları resimler ve imgelerse, paylaşılan vizyonlar da aynı şekilde bir organizasyonun her tarafındaki insanların taşıdıkları resimlerdir. Bu resimler, organizasyona nüfus eden ve farklı türden faaliyetlere tutarlılık kazandıran bir ortaklık duygusu yaratır ve insanların şirketle ilişkisini değiştirerek “onların şirketi” olmaktan çıkararak “bizim şirketimiz” anlayışını getirir.

b) Olumsuz Vizyon; Kaçınılmak istenen durumu ortaya koyan vizyonlardır. “Sigaraya karşı”, “savaşa karşı”, “uyuşturcuya karşı” vb. vizyonlar bunlar için bir örnek olabilir. Bu vizyonların da etkili olduğu söylenebilir ancak kısıtlayıcı oldukları durumlar sözkonusudur.
Yeni birşey kurmaya yöneltilecek enerji, olmasını istemediğimiz birşeyi önlemeye saptırılır. Bu vizyonlar ince ama aşikar bir güçsüzlük mesajı taşırlar. Kısa sürelidir ve organizasyon ancak tehdit sürdüğü sürece motivasyonunu koruyabilir. Tehditin ortadan kalkması ile vizyonunda sonu gelmiş olur.

Vizyonların kaynağını genellikle korku ya da özlem oluşturur. Olumsuz vizyonlar korkunun, olumlu vizyonlar ise özlemin ürünüdür. Bir organizasyonun vizyonunu özlemlerine dayandırarak, olumlu bir şekilde oluşturması varlığını daha uzun bir süre devam ettirebilmesi için atacağı en önemli adımdır.

c) Paylaşılan Vizyon Oluşturma Süreci
Paylaşılan vizyonlar inşa etme disiplinini uygulamada ilk adım, vizyonların daima “yukarıdan” ilan edildiği veya bir organizasyonun kurumsallaşmış planlama süreçlerine geldiği yolundaki geleneksel anlayışları bir kenara atmaktır.

Vizyon bildirisinin üst yönetimce yazılmasının da bir sakıncası olmayabilir. Bu bir ilk adım sayılabilir ancak vizyonun organizasyonun içinde yaşayabilmesi için pek yeterli olmayacaktır. Böyle bir uygulamanın yaratabileceği bir diğer sakınca ise yaratılan vizyonun, üyelerin vizyonları ile örtüşmemesi olabilir. Yine de bu etkenler tepeden çıkan bir vizyonun benimsenip yayılmayacağı anlamına gelmez.

Geleneksel yapıda hakim olan; “liderler vizyonu belirler ve diğer üyeler de peşinden giderler” anlayışı artık geçerliliğini yitirmeye başlamıştır ve önemli olan vizyonun nereden çıktığı değil, ne kadar çok kişinin bağlandığı ve kendi vizyonu ile özdeştirdiğidir.

Gerçekten paylaşılan vizyonların ortaya çıkması zaman alır. Bireysel vizyonlar arasındaki etkileşimlerin bir yan ürünü olarak gelişirler. Deneyim, gerçekten paylaşılan vizyonların süren söyleşilere ihtiyaç duyduğunu gösterir. Bu söyleşilerde insanlar sadece hayallerini ifade etme özgürlüğünü hissetmekle kalmayacaklar, aynı zamanda birbirlerinin hayallerini de dinlemeyi öğreneceklerdir. Bu dinlemeden yapılması mümkün olana yeni bakışlar tedrici olarak ortaya çıkacaktır.

Paylaşılan vizyonun oluşturulması süreci ile ilgili olan önemli etkenleri birer kelime ile ortaya koymak gerekirse bunlar açıklık, heves, iletişim ve vizyona bağlanma olarak Peter Senge tarafından sıralanmaktadır.

İnsanların birbirleriyle konuşması ile vizyon açıklık kazanır. Bu durum daha iyi anlamayı getirir ve anlaşılan şeye karşı Paylaş: