Şirketlerin Başarısında Lojistik Yönetiminin Önemi

Örnek olarak sipariş üzerine makine parçaları üreten bir şirketi alalım. şirketin ortalama sevkiyat süresi altı dokuz hafta arasındadır. Bu uzun sürenin sonucu olarak, daha kalitesiz üretim yapan fakat ürünlerini müşterilere üç hafta içinde ulaştırabilen rakipleri karşısında şirketin pazar payı sürekli düşmektedir.

Bu şirketin lojistik süreçleri incelendiğinde sipariş girişi ve hammadde tedariğinden sevkiyata kadar bütün süreçlerde sorunlarla karşılaşılmıştır. Siparişler malzeme planlama sistemine haftasonu girilmekte, bunun sonucu olarak birçok sipariş tüm hafta boyunca işleme girmeden beklemektedir. Üretim kontrol önceki haftanın siparişlerini ancak bir sonraki Pazartesi sabahı görebilmektedir. Bu siparişlerin iş emirlerine dönüştürülmesi birkaç gün sürmektedir. Üretim planları tamamlandıktan sonra, mühendislik departmanı yaklaşık bir haftada teknik çizimleri tamamlamaktadır. Çizimlerin siparişlerle karşılaştırılması da birkaç gün almaktadır. Bu bilgiler daha sonra üretim hattına ulaştırılmaktadır. İş emirleri burada da üretime girmeden önce üç hafta kadar beklemektedir. Oysa ihtiyaç duyulan üretim süresi en fazla bir gündür.

Yapılan çalışmalar sonucunda teknik çizimler dahil, sipariş işleme süresi iki buçuk haftadan bir güne indirilmiş, üretim süreçleri de hızlandırılmıştır. Bilgi akışı hızlanmış, bununla beraber bilgilerin doğruluğu da aynı oranda artmıştır. Gelinen durumda, dokuz haftalık sipariş karşılama süresi üç haftanın altına düşmüştür.
Gelinen nokta bir mucize olarak yorumlanmamalıdır. Bugün pekçok şirket elindeki kaynakları verimsiz bir şekilde kullanmakta, bu sebeple yapılan küçük iyileştirmelerin bile sonuca etkisi büyük olmaktadır. Açıkça görülmektedir ki günümüzün başarılı şirketleri lojistiğin kendileri için önemini kavramış olanlardır.

Bu incelemede geçmişten günümüze lojistik yönetiminin gelişimi, günümüzde lojistiğin ulaştığı nokta ve lojistik operasyonları şirket için en verimli şekilde uygulamanın yöntemleri tartışılacaktır.

Lojistik Operasyonlarının Tarihsel Gelişimi

Lojistik ve entegre tedarik zinciri yönetimi kavramları, kökleri çok öncelere dayanmasına rağmen, şirketler tarafından yeni kullanılmaya başlanmıştır. Lojistik yönetiminin gelişimini üç safhada değerlendirebiliriz.

• 1960 1975 yılları arasındaki ilk safhanın temel karakteristiği ürünlerin dağıtımı üzerinde yoğunlaşılmasıdır. Bu safhada şirketler hammadde, yarı mamul ve mamulleri birbirinden ayrı yönetilebilecek parçalar olarak görmüşlerdir. Mamullerin son noktaya ulaştırılması müşteri siparişlerine göre yapılmamış ve ürünler bir anlamda pazara itilmişlerdir. Üretimin temel amacı üretimle müşteri ihtiyaçlarını dengelemek olmuştur.

• İkinci safhanın öncülüğünü yapan şirketler, kurum içinde operasyonların entegre bir şekilde yönetilmesinin önemini kavramışlardır. Gerekli entegrasyonu sağlayabilmek için malzeme akış sürecinde bilgisayar teknolojisi kullanılmaya başlanmıştır. 1975 1990 yılları arasında süren bu dönemde bilgi sistemleri çalışmaları mali konulardan malzeme yönetimi tekniklerine kaymıştır. şirketler ürünü pazara itmek yerine, müşterinin ürünü çekmesini tercih etmeye başlamışlardır.

• Son safha 1980’lerin sonlarında tedarik zinciri yönetimi kavramının ortaya çıkmasıyla beraber başlamıştır. Verimliliğin ancak tüm tedarik zinciri boyunca ilişkilerin, bilginin ve malzeme akışının doğru şekilde yönetilebilmesiyle sağlanabileceği anlaşılmıştır. Tedarik zincirinin temel amacı “tedarikçinin tedarikçisinden, müşterinin müşterisine” kadar olan tüm operasyonların entegre bir şekilde yönetilmesi olarak belirlenmiştir.

Günümüzün Tedarik Zinciri Yönetimi Yapısı

Süreçleri birbirinden bağımsız kabul eden geleneksel modellerin tersine günümüzde tedarik zinciri yönetimi kavramı, kaynaktan son noktaya kadar tüm süreçlerin ortak işleyişini kapsamaktadır.

Bu sürekli akış içerisinde lojistik operasyonlarının kapsadığı süreçler şunlardır:

• Satınalma
• Planlama (Talep, Tedarik, Üretim)
• Stok Yönetimi
• Depo Yönetimi
• Satış ve Dağıtım
• Nakliye

Tüm bu süreçler ve genel olarak tedarik zinciri yapısı şirketlerarasında farklılıklar gösterebilmektedir. Yine de şirket süreçlerinin zincir içinde bulunulan konumdan büyük ölçüde etkilenmesi ve zincir içinde şirketlerin, aynı anda hem tedarikçi hem de müşteri olarak yeralabilmesi bütün şirketler için ortak özelliklerdir. Bu sebeple tedarik zinciri bir bütün olarak ele alınmalıdır.

Tedarikçiden müşteriye kadar süren temel malzeme ve bilgi akışı şekil 2’de modellenmektedir. (Kaynak: AMR Research)

Tedarik zincirini destekleyen birbirine paralel ama ters yönlü iki tür bilgi akışı vardır. Birincisi pazardan ve müşterilerden geriye doğru akan bilgileri, diğeri de tedarikçilerden müşteriye akan bilgileri kapsamaktadır. Müşteri yönünden gelen bilgi akışında temel olarak üç tür bilgi bulunmaktadır:

• Ürün ve hizmet geliştirme sürecini destekleyen pazar araştırmaları, rakip analizleri ve müşteri anketleri: Bu bilgiler pazarlama, AR GE ve müşteri hizmetlerinin yeni ürün geliştirme programlarına girdi olarak kullanılmaktadır.

• Ürün, satış kanalı veya bölgesel bazda satış tahminleri: Bu bilgiler talep planlama, dağıtım planlama, üretim planlama gibi değişik planlama fonksiyonlarını yürüten birimlere gelir. Bunlar şirketin tedarik zincirini yönetmesini ve planlamasını sağlayan bilgilerdir. Satış, pazarlama ve finans fonksiyonlarının yönetimi için de aynı derecede önemlidirler.

• Sipariş karşılama sürecini başlatan gerçek müşteri talepleri: Dağıtım, üretim, malzeme tedariği, ürün tasarımı gibi konular üzerinde de doğrudan etkilidirler.

Tedarikçi yönünden gelen bilgi akışında ise malzeme akışının zamanlaması ve durumu bulunmaktadır. Bu akışta taşınan bilgiler şunlardır:

• Tedarikçilerden ve nakliye firmalarından gelen malzemenin muhtemel varış zamanı.
• İmalattan ve fason üreticilerden gelen üretim planları ve durumları.

• Kalite güvence bilgileri.

• Müşteriye sağlanan sevkiyat bilgileri.

Tüm bu bilgi ve malzeme akışı şirketlerin yedi temel iş sürecini desteklemektedir:

• Ürün ve hizmet tasarımı
• Malzeme tedariği
• Üretim
• Ürün ve hizmetlerin satış ve pazarlaması
• Dağıtım
• Satış sonrası destek
• Destek operasyonları (İnsan Kaynakları, muhasebe vb.)

Bu süreçler hemen hemen bütün şirketlerde bulunmakta fakat genelde departmantal fonksiyonlar veya kişisel görevler olarak nitelendirilmektedirler. Gerçekte bu süreçlerin farklı bölümleri birçok departman tarafından eş zamanlı olarak yerine getirilmekte ve bir kısım süreçlerin şirket dışında da uzantıları bulunmaktadır.

Bu süreçlerin hepsi operasyonel düzeyde son derece esnek olmalıdır. Geçmişte, süreçler ve prosedürler bir işin her seferinde aynı şekilde yapılmasını sağlamak amacıyla tasarlanmaktaydı. Günümüzde ise, müşteri memnuniyeti sağlayabilmek amacıyla, hemen hemen her sipariş farklı şekilde ele alınabilmektedir. Her yeni ürün tasarımında şirketin çeşitli bölümlerinden, hatta müşteri çalışanlarından oluşan bir ekibin kurulması gerekebilir. Sabit süreçler bu hızlı değişikliklere uyum gösteremezler. Hem süreç tasarımı hem de bilgi sistemleri rekabet avantajı sağlayabilmek amacıyla yeniden yapılandırmalara açık olmalıdır. Bu esneklik müşteri memnuniyeti düzeyini artırdığı gibi, organizasyonel, teknolojik değişimler gibi değişikliklere de kolay uyum gösterilmesini sağlamaktadır.

Süreçlerin gereken şekilde işleyebilmesi için onları birbirlerine ve tedarik zincirine bağlayan en önemli unsur olan bilgi akışları da uygun şekilde tasarlanmalıdır. şekil 4’te de görüleceği gibi bu yapı oldukça karmaşık olabilmektedir.

POS verileri, satış tahminleri, müşteri siparişleri, promosyonlar gibi bilgiler sürece dahil edilmelidir.

Talep planlama, dağıtım planlama ve sipariş karşılama aktiviteleri bu bilgilerle yönlendirilmektedir.

Talep bilgisi şirket içindeki tüm süreçleri başlatan bilgi olmalıdır. Talep planlama ve sipariş karşılama fonksiyonları gerekli bilgiyi üretim, dağıtım ve satınalma süreçle rine aktarmalıdır. Bilginin tüm süreçlere eşzamanlı aktarımı, ayna anda pekçok işin yürümesine olanak sağladığı için şirketlerin taleplere cevap verme süresi önemli ölçüde kısalmaktadır.

Kurum içerisinde malzemeyle beraber akan bilgi, bu akış içerisinde birçok amaçla kullanılır. Örneğin, siparişler fabrikalar için ana üretim planlarına dönüştürülür. Ana üretim planları, üretim hatları için iş emirlerini oluşturur. Geleneksel olarak bu aktiviteler, farklı departmanlar tarafından, değişik sistemler kullanılarak uzun zaman dilimlerinde yerine getirilir. Fakat günümüzde, İleri Planlama Sistemleri (Advanced Planning Systems APS) gibi gelişmiş teknolojiler yardımıyla bu süreyi oldukça kısaltmak mümkündür.

Tedarik Zinciri Yönetiminin Temel İlkeleri

Kuşkusuz her şirketin içinde bulunduğu tedarik zincirinin kendine has özellikleri vardır. Bununla birlikte yapılan çalışmalar farklı tedarik zincirleri arasında, aslında pekçok ortak nokta bulunduğunu göstermiştir. Bu sebeple her şirket için geçerli ilkeler belirlemek mümkündür. Dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinden Andersen Worldwide, birçok şirkette yaptığı incelemeler sonucunda, lojistik yönetiminde yedi temel ilkenin beraber uygulanmasının her şirket için olumlu sonuçlar yaratacağını ortaya koymuştur.

1. Müşterilerin hizmet ihtiyaçlarına göre gruplara ayrılması ve tedarik zincirinin her müşteri grubuna karlı bir şekilde hizmet edebilecek hale getirilmesi;

Şirketlerin müşterilerini gruplamadaki geleneksel yaklaşımı onları sektör, ürün veya satış kanallarına göre ayırmak olmuştur. Fakat bu yaklaşımın sık rastlanan sonucu şirketlerin, müşterilerinin sağlanan hizmetlere verdikleri değeri ölçememeleri olmuştur.

Buna karşılık şirketler, müşterilerini ihtiyaçlarına göre gruplandırarak, değişik ihtiyaçlara özgü hizmetler geliştirme şansına sahip olurlar. Günümüzde şirketler, her şirket grubunun marjinal karlılığını ölçebilmek için gelişmiş teknikler kullanmaktadır. Örneğin, bir inşaat malzemeleri üreticisi, müşteri gruplarını satış, pazarlama ve sipariş karşılama ihtiyaçlarına göre oluşturmuştur.

Yapılması gereken ilk şey, bütün müşterilerin beklediği ortak hizmetlerle bazı müşteri gruplarının beklediği özel hizmetleri belirlemek olmalıdır. Daha sonra şirket, herbir müşteri grubu için, ortak hizmetleri ve o grubun özel beklentilerini içeren tedarik zinciri programlarını hazırlamalıdır. Burada amaç, her şirket için özel programlar hazırlamak değil, karlılığı en üst düzeye ulaştıracak segmentasyonu oluşturmaktır.

Kuşkusuz müşteri ihtiyaçları, tek başına gruplandırma için yeterli değildir. Hazırlanan grup odaklı hizmetler şirket karlılığını arttırmalıdır. Fakat pekçok şirket karlılığı ölçebilmek için yeterli finansal verilere sahip değildir. “Hangi müşteriler daha karlı, hangileri uzun dönemde karlılığı koruyacak” sorularına cevap verecek analizler genelde yapılamamaktadır. Fakat bu bilgi aslında, hizmet paketlerinin doğru hazırlanması için son derece gereklidir. şirketler bu konudaki yatırımlarının karşılığını alabilmek ve kaynaklarını en uygun şekilde kullanabilmek için, grupların karlılığını, alternatif hizmetlerin maliyet ve getirilerini değerlendirmiş olmalıdırlar.

2. Lojistik ağının müşteri gruplarının hizmet ihtiyaçlarına ve karlılıklarına göre düzenlenmesi;

Şirketler, lojistik ağlarını tasarlarken genelde stok yönetimi, depolama ve nakliye fonksiyonlarını tek bir standarda hizmet etmeye yönelik olarak geliştirirler. Bazı şirketler ortalama bir servis düzeyine ulaşmayı yeterli görürken, bir kısım şirketler ise üst düzey ihtiyaçları karşılamayı hedeflerler.

Her iki yaklaşım da tedarik zinciri yönetimi için, kaynakların etkili kullanımı açısından yeterli değildir. Kağıt üretimi gibi bazı sektörlerde dağıtım ağının müşterilerin özel lojistik ihtiyaçlarına uygun olarak tasarlanması pazarda önemli bir rekabet avantajı kazandırır.

Bir kağıt üreticisi temel iki müşteri grubunun (büyük yayınevleri ve küçük bölgesel matbaalar), tamamen farklı ihtiyaçları olduğunu belirlemiştir. Yayınevleri stoklu çalışmayı tercih ederken, bölgesel matbaalar günlük sevkiyatlarla çalışmayı istemektedirler. şirket her iki gruba da istenilen hizmeti sağlarken bir yandan da operasyonlarını karlı hale getirmek için çok seviyeli bir lojistik ağı kurmuştur. Büyük müşterilere büyük dağıtım merkezlerinden servis verilirken, matbaalar için küçük ve sadece günlük ihtiyaçları karşılamaya yönelik depolar kullanılmıştır. Bu yeni stok yönetimi stratejisi sayesinde aktif karlılığında ve gelirlerinde büyük artışlar sağlanmıştır.

Bu şirket, hizmetlerin nasıl çeşitlendirilebileceğinin basit bir örneğidir. Çoğu şirket için kurulacak lojistik ağı, içinde üçüncü partilerin de bulunduğu daha karmaşık ve esnek yapılar olabilmektedir. Aynı zamanda çoğu lojistik ağı, planlamanın sağlıklı yapılabilmesi amacıyla gerçek zamanlı karar destek sistemlerini de içermektedir.

Aynı sektörde hizmet veren şirketler, benzer müşterilere hizmet verdikleri için lojistik aktivitelerini ortak ağlarla desteklemeyi de bir yöntem olarak görmektedirler. Rakip firmalar, lojistik ihtiyaçlarını ortak üçüncü partilerden karşılayarak endüstri bazında maliyetlerini düşürebilmektedirler. Örneğin gıda sektöründe bu tür ortak üçüncü parti kullanımının maliyetleri % 40, sipariş karşılama süresini ise % 70 oranında düşürebileceği tahmin edilmektedir. (Bkz. şekil 5, Kaynak: Andersen Worldwide)

3. Uygun kaynak kullanımını sağlamak amacıyla talep planlama aktivitelerinin sistematik olarak uygulanması.

Şirketler üretim ve satış tahminlerini çoğunlukla departmantal bazda hazırlamaktadırlar. Her departman bu tahminleri kendi varsayımları, göstergeleri ve detay seviyelerine göre oluşturmaktadır. Pekçoğu satış kanallarını ve tedarikçilerini bu sürece dahil etmemektedirler. Bunun sonucu olarak, her departman kendi amaçlarına yönelik olarak farklı rakamlara ulaşmaktadır.

Bu şekilde bağımsız tahminler oluşturulması sağlıklı tedarik zinciri yönetimi prensipleriyle çakışmaktadır. Çünkü bu yapıda üretim planlama düzenli üretim çizelgeleri oluşturmaya çalışırken, satış elemanları mevsimsel talep farklılıklarına uyum göstermeye çalışmaktadırlar. Oysa temel amaç, bu iki departmanın tek bir hedef doğrultusunda, birbirlerinin rakibi değil ortağı olarak çalışmasıdır.

şekil 6, talep tahminlerinin tüm tedarik zinciri oyuncularının ortak çalışmasıyla oluşturulmasının önemini açıklamaktadır. Soldaki grafikte, müşteri talepleriyle uyumlu olmayan distribütör tahminlerinin gerçek stok ihtiyaçlarını belirlemeyi imkansız hale getirdiği ve bunun sonucunda yüksek stok değerlerine ulaşıldığı görülmektedir. Sorunların çözülmesi amacıyla, distribütörler müşteri talebi bilgilerini üreticilerle paylaşmaya başlamışlardır. Sonuçta üreticiler distribütörün stoklarını kontrol edebilir hale gelmişlerdir. Bu iyileştirmeler, sipariş karşılama oranının artması, aktif karlılığının yükselmesi ve maliyet göstergelerinin düşmesiyle sonuçlanmıştır.

Talep planlamanın istenilen düzeye gelmesi zaman alan bir süreçtir ve aşamalı olarak uygulanmalıdır. İlk aşama olarak önde gelen distribütörlerle ortak satış tahminleri çalışmaları başlatılmalıdır. Bu uygulama istenilen düzeye geldikten sonra satıcı yönetimli envanter (Vendor Managed Inventory VMI) kullanılmalıdır. Bu şekilde, distribütörlerin sipariş vermesi yerine, üreticiler distribütör stoklarını takip ederek gerekli şekilde yenilemektedirler. Pilot çalışmanın başarıya ulaşmasının ardından bu çalışma, tedarik zinciri içindeki diğer şirketlere genişletilmelidir.

4. Ürün farklılıklarının müşteriye daha yakın noktalara taşınması ve üretim sürecinin hızlandırılması.

Üreticiler geleneksel olarak satış tahminlerini son ürün bazında yaparlar. Bu durum farklı ürünlerin aslında belli bir noktaya kadar aynı olması gerçeğinden faydalanılmasını engellemektedir. Gerçekte pekçok son ürün büyük oranda benzerlikler göstermektedir. Farklılıklar genelde paketleme aşamasında ortaya çıkmaktadır. Bu sebeple, istenilen ürün stokta olmasına rağmen istenilen şekilde paketlenmediği için bazı siparişler karşılanamamaktadır. Hatta hazır paketlerin bozulup yeni paketlerin oluşturulduğu durumlarla bile karşılaşılabilmektedir. Üstelik değişik paketler bazında ürün talepleri farklılık göstermekle beraber, ürünün toplam talebi çok daha dengeli olabilmektedir. Bu soruna uygun çözüm paketleme aktivitelerinin fabrikada değil, dağıtım merkezinde yürütülmesidir.

Bu konuda uygulanabilecek bir diğer yaklaşım da ürün tasarımlarının daha modülarize bir hale getirilmesidir. Bu konuda iyi bir örnek Apple’ın yeni PC tasarımlarıdır. Sipariş karşılama süresinin 18 haftaya kadar çıkması sonunda, Apple bu soruna bir çözüm bulunması gerektiğini görmüş ve ürünlerinde büyük ölçüde standardizasyona girmiştir. Ulaşılan noktada son ürünler birbirinden çok farklı görünmesine rağmen, aslında çok büyük oranda ortak parçalardan oluşmaktadır.

5. Tedarik kaynaklarının toplam malzeme ve hizmet maliyetini düşürmek amacıyla yönetilmesi.

Hammadde maliyetlerini mümkün olduğu kadar düşürme amacındaki üreticiler, tedarikçileriyle olan ilişkilerini bu temel üzerine kurmuşlardır. Fakat günümüzün en iyi lojistik uygulayıcıları, tedarikçi maliyetlerinin eninde sonunda üreticiye yansıdığını farketmişlerdir. Son ürün fiyatlarının düşürülmesi ancak tedarik zinciri boyunca tüm maliyetlerin asgari düzeye indirilmesiyle mümkün olmaktadır. Bu prensibin doğal sonucu, tedarik zinciri içinde kara katkıda bulunan herkesin bu kardan payını almasıdır.

Fakat pekçok şirket henüz bu uygulamaya geçmeye hazır değildir. Çünkü bu uygulama, hammadde, bakım, onarım seyahat gibi her türlü maliyetin yapısının detaylı olarak bilinmesini gerektirmektedir. Bu bilgiler ne yazık ki henüz birçok şirketin sağlıklı olarak izleyemediği verilerdir.

Bu konudaki en iyi uygulamalara örnek olarak indeksli fiyatlandırmayı gösterebiliriz. Uygulamada önce tedarikçi sayısı azaltılarak şirket için ortaklar yaratılmaktadır. Bu şekilde kalite kontrol gibi katma değer sağlamayan aktiviteler de azalacaktır. İkinci aşamada tedarikçilerin aynı üreticiye sevkiyatları konsolide edilerek nakliye giderleri düşürülmektedir. Son nokta olarak ise satınalma fiyatının, maliyet üzerine sabit bir kar marjı konularak oluşturulmasıdır. Bu şekilde maliyet dalgalanmalarından her iki şirket de eşit olarak etkilenmektedir.
Etkin lojistik yönetimi için açıklanan tüm ilkelerin beraber uygulanması önemli olmakla beraber, tedarik kaynaklarının yönetimi geri dönüşünün çabuk olması sebebiyle özellikle ilgi çekicidir. Örneğin, operasyonel sistemlerde ve karar destek sistemlerinde kullanılacak verilerin saklanması amacıyla veri ambarı kullanan bir şirket, maliyetlerini kontrol edebilmesi sayesinde ilk senenin sonunda yeni bir dağıtım ağı ve sipariş yönetim sistemi kurabilecek kadar getiriyi elde etmiştir.

6. Malzeme ve bilgi akışının izlenmesini sağlayabilecek ve karar mekanizmalarını destekleyebilecek bilgi sistemleri altyapısının kullanılması.

Bilgi sistemlerinin şirketlerin işleyişi açısından önemi, tartışmasız herkes tarafından kabul edilen bir gerçektir. Fakat teknolojinin ne şekilde uygulandığı da çok önemlidir. Yeni sistemlerin hepsi operasyonel pekçok veriyi saklayabilecek düzeydedir. Fakat bu sistemlerin büyük kısmı, bu verileri karar mekanizmalarını destekleyecek bilgiye çevirememektedir.

şirketlerin ihtiyaç duydukları bilgi sistemlerinin üç temel özelliği bulunmalıdır. Kısa vadede sistem, günlük işlemleri ve raporlamaları desteklemelidir. Bu şekilde siparişler ve üretim planları, dolayısıyla da arz ve talep dengelenecektir. Orta vadede sistem, kaynakların verimli kullanılması amacıyla talep planlaması, ana üretim planının hazırlanması gibi planlama aktivitelerinde kullanılabilmelidir. Uzun vadede ise, sistem üzerinde fabrikaların, dağıtım merkezlerinin, tedarikçilerin ve üçüncü partilerin değerlendirilmesini sağlayabilecek “what if” analizlerinin yapılabileceği stratejik planlama fonksiyonu yürütülebilmelidir. (Bkz. şekil 8)

Bilgi sistemleri üzerine yapılan büyük yatırımlara rağmen, çoğu şirket sistemlerinden bu düzeyde faydalanamamaktadır. Çünkü mevcut sistemler ancak kurum sınırları dahilinde kullanılmakta ve lojistik operasyonlarındaki başarıyı yakalamak için gerekli entegrasyonu sağlayamamaktadır.

Özellikle İleri Planlama Sistemleri’nin gelişimiyle bu konuda önemli adımlar atılmıştır. Bu sistemler sayesinde tedarikçiden tüketiciye tüm tedarik zincirinin her seviyede planlanması entegre bir şekilde yapılabilmektedir. Teknoloji, tedarik zincirinin planlanmasında olduğu kadar operasyonların yürütülmesinde de şirketlere büyük kolaylıklar getirmiştir. Günümüzde gelişmiş depo yönetimi veya filo yönetimi gibi sistemler, eskiden büyük zorluklarla yürütülen operasyonları çok kolaylaştırmaktadır.

Büyük bir bira üreticisi, teknolojinin sağlayabilecekleri açısından güzel bir örnek oluşturmaktadır. Bu şirket kayıtlarına bakıldığında, sipariş karşılama performansı % 98 olarak görülmektedir. Fakat şirket yaptığı araştırmalarda bazı süpermarketlerde ürünlerinin bulunmama oranının % 20’nin üstüne çıktığını görmüştür. Bu sebeple şirket, süpermarketlerdeki stoklarını takip edebileceği gerçek zamanlı bir sistem kullanmayı ve bu şekilde yok satmaların önüne geçmeyi planlamaktadır.

7. Müşterilere etkili ve verimli bir şekilde ulaşılması için uygun performans göstergelerinin belirlenmesi.

“Ne durumdayız?” sorusunun cevabını bulmak için şirketler genelde şirket içinde kullandıkları performans göstergelerini takip ederler. Fakat gerçek performans ancak tüm tedarik zinciri boyunca yapılan ölçümlerle belirlenebilir.

Lojistik performans ölçümlerinde kullanılacak en uygun göstergeler hatasız siparişi ölçmeye yönelik olanlardır. Doğru sonuçların alınması için sipariş edilen mamullerin söz verilen zamanda, eksiksiz, doğru faturalandırılmış ve hasarsız olarak teslimatını ölçen göstergeler kullanılmalıdır. Bu göstergelerin en önemli özelliği performansın doğru bakış açısından, yani müşteri gözüyle ölçülmesidir.

İkinci önemli nokta, karlılığın müşteri bazında gerçek maliyet ve gelirlerin hesaplanmasıyla ölçülmesidir. Geleneksel maliyet takibi yöntemleri, genel işletme giderlerini ürünlere eşit olarak dağıttıkları için, bu ölçümleri desteklemekten uzaktır. Bundan dolayı, müşteriler için yapılan özel giderler (günlük küçük sevkiyatlar, özel paketleme yöntemleri gibi) ve dolayısıyla gerçek maliyetler takip edilemez. Bu amaç için uygulanması gereken yöntem aktivite tabanlı maliyetlendirmedir.

Aktivite tabanlı maliyetlendirme (Activity Based Costing ABC) uygulanabilmesi için bilgi teknolojilerinin etkin bir şekilde kullanılması gerekmektedir. Klasik hesap planı yapısı ABC uygulamalarının hayata geçirilebilmesi için gerekli bilgileri saklamak konusunda yetersiz kalmaktadır.

Temel İlkelerin Uygulamaya Geçirilmesi

Bir önceki bölümde açıklanan ilkeler her şirket tarafından başarıyla uygulanabilecek önerilerdir. Fakat uygulama sırasında bazı dikkat edilmesi gereken noktalar vardır.

İyileştirme Çalışmalarının Şirket Çapında Gerçekleştirilmesi

Lojistik operasyonlarının karmaşıklığı, bir bütün olarak ele alınmalarını zorlaştırmaktadır. Fakat ne kadar zor olsa da, tüm şirket tarafından paylaşılan ortak bir yaklaşım oluşturulmalı ve belirlenen yaklaşıma uygun bir çalışma planı hazırlanmalıdır. Bu çalışma planları sadece şirket çalışanlarını değil, tedarik zinciri içindeki bütün oyuncuları kapsamalıdır.

Çalışmaların başlangıç noktası, mevcut uygulamaların değerlendirilmesi olmalıdır. Daha sonra şirketin varmak istediği hedef yapı ortaya konmalı ve bu yapıya ulaşmak için atılması gereken hareket adımları belirlenmelidir. Önceliklerin belirlenmesi, yatırım ve insan gücü ihtiyaçlarının ortaya konması ve şirketin mali durumunun düzenli olarak kontrol edilmesi için çalışmaların her safhasında fayda / maliyet analizleri yapılmalıdır.

Çalışmalara başlamadan önce gelir artışı, aktif kullanımı ve maliyetlerin azaltılması gibi konularda hedefler belirlenmelidir. Geleneksel olarak maliyetler ve aktiflerle ilgili hedefler daha önemli görülmekle beraber, bu tür çalışmalarda gelir arttırımının daha büyük getirileri olabilir. Sadece maliyetleri düşürmek ve varlık kullanımını arttırmak, lojistik ortaklıkları açısından, ancak tek taraflı yararlar sağlayabilir.

Çalışmaların Aşamalı Olarak Yürütülmesi

Lojistik uygulamalarındaki iyileştirmelerin bilanço ve gelir / gider tablosu üzerinde büyük etkileri bulunmaktadır. Fakat sonuçlar hemen ölçülemeyeceği için üst yönetim bu çalışmalarla günlük ihtiyaçların karşılanması arasındaki dengeyi sağlıklı bir şekilde kurmalıdır.

Bu nedenle planlama çok önemlidir. Çalışmalara başlamadan önce yatırım ihtiyaçları, görev tanımları ve beklenen mali getiriler belirlenmelidir. Bu şekilde hazırlanmış bir plan, öncelikler arasındaki uyuşmazlıklarla karşılaşılmamasını ve yönetimin beklenen getiriler üzerinde daha rahat odaklanmasını sağlayacaktır.

Değişim Yönetiminin Zorluğunun Kabul Edilmesi

Şirketler, yeni süreçlerin tasarlanması ve teknolojinin uygulanmasında çoğu zaman başarılı olmaktadırlar. Fakat aynı başarıyı değişimin en önemli parçası olan çalışanlara yönelik değişim programlarının uygulanmasında gösterememektedirler. Çalışanların genel eğilimi değişime karşı koymaktır. Değişimin belirsizliği her çalışan için rahatsızlık vericidir. Üstelik herzaman için yeteneklerin ve özelliklerin yeni yapıya uymama olasılığı vardır.

İnsan Kaynakları yöneticileri değişim yönetimi sürecine aktif olarak katılmalıdır. Çalışanların yeni organizasyon yapısına ve iş süreçlerine uyum göstermesini sağlamanın en etkili yolu eğitimlerdir. Değişimin çalışanlar için bir tehlike değil, tam tersine bir fırsat olduğu ancak yeni yapının doğru şekilde açıklanmasıyla mümkündür. Üst yönetim de bu çalışmalara katılmalı ve çalışanlarla değişimin etkileri konusunda gerekli bilgi alışverişinde bulunmalıdır. İyileştirme çalışmalarının önündeki en önemli engel olan direncin önüne ancak bu şekilde geçilebilir.

Doğru Lojistik Yönetiminin Getirileri

Bu incelemede örnek verilen şirketler tedarik zinciri yönetimlerini iyileştirerek müşteri memnuniyetini ve karlılığını artıran şirketlerin sadece bir kısmıdır. şirketlerin hepsinin bahsedilen çalışmalara başlamaktaki ortak amacı, tedarik zinciri boyunca tüm aktivitelerin entegre edilmesidir. Bu şekilde şirketler, fiyat avantajına sahip olurken aynı zamanda müşteri memnuniyetini arttırmaktadırlar.

Şirketler, aynı zamanda müşteri ihtiyaçlarını anlayarak uygun şekilde davranmanın önemini farketmişlerdir. Çünkü bu yaklaşım müşteri bağlılığını kazanabilmenin tek yoludur. Müşteri bağlılığı ise karlılığa direkt olarak etki etmektedir. Xerox, yaptığı bir araştırmada, memnun müşterilerin gelecek 18 ay içinde bir Xerox ürünü alması olasılığının memnun olmayan müşterilere göre 6 kat fazla olduğunu ortaya çıkartmıştır.

Sonuç olarak, tedarik zinciri yönetiminin öne mini kavramış şirketler müşteri memnuniyeti ve karlılık hedeflerini bir rekabet avantajı haline getirmişlerdir. Arthur Andersen Yönetim Danışmanlığı Tedarik Zinciri Yönetim Hizmetleri de, müşterilerine bu konularda gerekli hertürlü desteği sağlamayı hedeflemektedir.

Umur Özkal
Arthur Andersen
umur.ozkal@tr.arthurandersen.com

Kaynakça

1. AMR Research, 1995, AMR Supply Chain Framework

2. F. J.Quinn, 1997, What’s the Buzz, Logistics Management

3. L.A. Anderson,F.E. Britt, D.J. Favre, 1997, The Seven Principles of Supply Chain Management, Logistics Management

4. T. B. Gooley, 1997, It’s About Time, Logistics Management
Paylaş: