Levi Strauss & Co. Türkiye

Levi Strauss & Co. Türkiye’nin hikayesini öğrenebilir miyiz?

Haluk Aksoy: 1988 yılında Denimko şirketi lisans altında Türkiye’de Levi’s üretimine başladı. 1991 yılında Denimko ile Levi Strauss & Co. anlaşmaya oturdu. Ancak anlaşma biraz uzun sürdü ve 1992 Kasım’ında imzalandı. Hisselerin % 49’u Türkler’de kaldı, % 51’i Amerikalılara geçti. Böylelikle Levi Strauss İstanbul kurulmuş oldu. Böyle bir ortaklık Amerikalılar için çok yeni bir uygulamaydı. Çünkü Amerikalılar genellikle şirketi kendileri yönetiyorlardı. Bu uygulama ilk defa Türkiye’de gerçekleşti. Bütçeler toparlandı. Bu arada yeni yönetim grubunu da toparlamaya başladılar. Bizlerde gruba dahil olduk. Ben Bilgi İşlem Müdürü olarak başladım. Amerikalılar yönetime geçtiği için hemen hemen tüm üst kademe yöneticileri değişti.

Gülgün Tekindur: Türk şirketinden yabancı bir şirket olma aşamasına geçişte ilk Genel Müdürümüz bir Amerikalı oldu. İkinci Genel Müdürümüz de yine Amerikalı’ydı. Haluk Bey ilk Türk Genel Müdürümüz’dür. Levi’s İstanbul dünyadaki tek joint venture’dur. Diğer ülkelerdeki tüm Levi’s’lar % 100 kendi şirketleridir. Bir de İsrail’de ki Levi’s lisans anlaşması ile çalışmaktadır. Levi’s’ın tüm Dünya’da 30.000 elemanı vardır.

1992’de yönetimi Levi Strauss İstanbul devraldı. 1994 yılında yaşanan krizde şirket satışlarını bir ölçüde kaybetti. Ancak 1998 yılına kadar da büyük rekorlar kırarak, buralara kadar geldi. Bu arada fabrikanın üretimi maksimuma ulaştı.

şu anda Levi’s Avrupa için üretim yapan ikinci bir fabrika daha kuruldu. Burada önemli bir nokta şudur; ikinci kurulan fabrikanın adı Levi’s değildir. O fabrikanın adı Denimko’dur. Ancak % 100 Levi’s’a üretim yapmaktadır. O fabrika açıldığında “Levi’s ikinci fabrikasını açtı” şeklinde haberler yapıldı. Denimko olarak bu fabrikanın sahipleri bizim de ortaklarımız olan Karamancı Grubu’dur. Levi’s’a ait olan Çorlu’daki fabrikamız ise ağırlıklı olarak Levi’s İstanbul için üretim yapmakta ama aynı zamanda Levi’s Avrupa’ya da mal üretmektedir.

Haluk Aksoy: Uzun süreli bir kontrat yapıldı. Anlaşma “Siz üretin, biz sizden alalım” şeklindeydi. Levi Strauss & Co. bu ikinci fabrikaya hem finansal hem de teknik destek verdi.

Dünya çapında isim yapmış bir firma olarak misyonunuz, vizyonunuz nedir?

Haluk Aksoy: Aslında Levi’s’daki farklılık hem İnsan Kaynakları’nda hem de ürün yelpazesindedir. Levi’s deyince ilk akla gelen blue jean’dir. şimdi bu düşüncede bir kayma bulunmaktadır. Pazarımızı günlük, rahat giyim dediğimiz yöne çeviriyoruz. Absolute Authority (tamamen, tam otorite) in Casuel Apparel dediğimiz bir vizyonumuz vardır. O vizyon çerçevesinde konfeksiyon sektöründe günlük giyimde bir numara olmak için çalışıyoruz.

Gülgün Tekindur: Günlük giyimde biz Dünya’da tek otorite olacağız dedik. Yeni vizyonumuz budur. 6 8 aydan beri sürekli bununla ilgili çalışmalarımız devam ediyor. Çünkü bununla birlikte bütün şirket, organizasyon, ürün, felsefe ve kafa yapısı da değişiyor.

Benin Haznedar: Bu ürünler, tüketici dediğimiz hedef kitleye Türkiye’den önce Avrupa’da açıldı. Segmentasyona göre segmentler tasarlandı. Sadece beş cepli pantalon ve jean grubundan ayrışmaya başladık. Farklı ürün gruplarına da yöneldik. Bunlardan ilki urban wear (kentsel) dediğimiz gruptur. Bu grup aktif olarak spor hayatın içinde olan hedef kitleye hitap etmektedir. Avrupa’da kış 99’da bu ürünleri göreceğiz. Bu grubun içinde teknik kumaşlardan kargo, bol pantolonlar, daracık pantolonlar ve veblen türü pantolonlar olacak. Ama bunun yanında yine tüm Dünya’da jeande de bir numara olmaya devam edeceğiz.

Gülgün Tekindur; Herkese jean üretmek yerine, o gruplardaki insanların isteklerine göre üretim yaparak ürün yelpazemizi genişletmek amacındayız.

Eskiden 14 24 yaş grubu dediğimiz gruba hitap edi yorduk. Ama 14 24’ün altında ve üzerindeki yaş grubu jean giymiyor muydu, elbetteki giyiyordu. Bu çok kısıtlayıcı bir durumdu. Bu şekilde zincirleri kırmış olduk.

Haluk Aksoy: Kelepçeleri attık. Eski sert ve katı kuralları değiştirdik. 15 yıl boyunca değişmemiş olan jean’de uygun değişiklikleri yaptık. şimdi mağazalarımızda markanın altında bir yan ürün, ek marka yaratılma çabaları sürdürülüyor.

Gülgün Tekindur: Levi Strauss dediğimiz zaman Amerika’da 3 marka akla gelir. Slates, Dockers ve Levi’s. Avrupa’da sadece Dockers ve Levi’s var. Slates markası yok. Levi’s bildiğimiz gibi 5 cepli, Dockers ise yandan cepli, gabardin kumaştan, pilili, pilisiz, kargo tarzında gündelik, rahat giyime uygun ancak üze rine bir ceket giyildiği zaman şık olabilecek tarzda bir üründür. Dünya’da Dockers’ın rakibi yoktur. Dockers’ın ilk Türkiye mağazası Akmerkez’de açılmıştır. 25 35 yaş grubu erkek giyimine hitap eder. şu an Amerika’da her erkeğin gardırobunda en az 3 tane Dockers pantalonu vardır. Çünkü iş hayatında da kullanımı kolay bir üründür. En önemli özelliği de kolay ütülenebilir olmasıdır.

Benin Haznedar: Dockers\ için % 100 koton, çamaşır makinesinden çıktıktan sonra düz bir yere astığınız zaman ütü gerektirmeyen özel bir kumaş üretilmektedir. Bu kumaşın kullanma hakkı sadece Dockers\ marka pantalonlara aittir. “Midicare” (az bakım gerektiren, zahmetsiz) dediğimiz, şu an bizim de piyasaya sürdüğümüz bütün Dockers\ ürünlerinde bu kumaş kullanılmaktadır.

Levi Strauss & Co.’nun bir şirket olarak işleyişi, diğer ülkelerdeki birimleriyle bağlantıları nasıl gerçekleşiyor?

Haluk Aksoy: Şirket birimleri birbirleriyle bağlantılıdır. Asıl merkezi San Francisco’dadır. Ayrıca Uzakdoğu’da merkez Singapur’da, Avrupa’da ise merkez ofis Brüksel’dedir.

Benin Haznedar: Türkiye gibi 13 tane Avrupa ülkesi ve Güney Afrika, Brüksel’e bağlı olarak çalışmaktadır. Orta Doğu, Afrika ve Avrupa pazarlarının merkezi Brüksel’dir. Türk pazarlama aktiviteleri yani reklamlar Brüksel tarafından geliştirilmektedir. Biz de onları kendi pazarımızda uygulamaktayız. Bütün Avrupa ülkeleri de aynen bu şekilde çalışmaktadır. 41 fabrika, 27 ofis ve toplam 50 ülkede mevcut 30.000 çalışanımız bulunmaktadır. Bütün Avrupa’ya baktığınızda, Orta Doğu ve Afrika kısmını da aldığınız zaman 7000 kişi de Avrupa’da çalışmaktadır.

Haluk Aksoy: Yönetim kurulunda 2 kişi Türk ortakları, 2 kişide Levi Strauss & Co.’yu temsil eder. Hisseler % 49 olmasına rağmen yönetim kurulu eşittir. Eğer anlaşmazlıklar çıkarsa Amerikalılar müdahale etme hakkına sahiptir. Ancak bugüne kadar kurul toplantılarını çok rahatlıkla geçirdik ve geçiriyoruz. Türk ortaklarla, Amerikalı ortaklar büyük uyum içinde çalışmak tadırlar. Burada zaten bir bilgi değişimi var. Bu Amerikalıların kendi know how’ını, Türklerin de Türk piyasasını iyi bilmesinden kaynaklanmaktadır. Birleşme sonucunda ortaya çok güzel bir uyum çıktı. O yüzden aramızdaki kontrat 2003 yılından sonra da hep olduğu gibi uzayacaktır. Aslında Amerikalıların hisseleri alma hakkı herzaman saklıdır. Ancak böyle bir olayın gerçekleşeceğini zannetmiyorum. Yönetim kurulu her altı ayda bir informal bir şekilde “ne oldu, ne yapacağız” şeklinde sorular sorar.

Gülgün Tekindur: Levi’s’ın dünyadaki çalışmaları 3 bölümden oluşmaktadır. Avrupa’ya raporlama bağlantımız olmakla birlikte direkt olarak çok sıkı kontrollerle yönetilen bir şirket değiliz. Belli insanlara yönler verilmiştir ve her ülke çerçeveleri içinde özerk davranabilmektedir. Ancak bütün dünyada aynı İnsan Kaynakları felsefesi doğrultusunda çalışmalar yapıyoruz. Müşterilerimiz, bayilik sistemleri konusunda belli kriterlerimiz var. Ancak yine de esnek bir yapımız bulunmaktadır.

Haluk Aksoy: Genel Müdürlük pozisyonuna üst düzeyde özgürlük verilmiştir. Raporlamalarda herhangi bir sorun çıkarsa gerekli cevapları veriyoruz.

Her yıl için, bir sene öncesinden iş planı ve bütçe hazırlarız. Senelik hazırladığımız bu bütçenin yanısıra, bir de 5 yıllık hazırlanan bütçemiz vardır. Eğer bütçemiz sapmaya başlarsa tahminlerle, telefonla veya raporlarla karşılıklı anlaşarak düzeltiriz. Ancak içeriğine kesinlikle karışmazlar.

Biz bir patron şirketi değiliz. Bu çok önemli. Burada çalışan kişiler olarak bunu herzaman taktirle karşıladık. Bu yüzden de şirkette eleman sirkülasyonumuz oldukça azdır.

Gülgün Tekindur: Bütün dünyadaki Levi’s için geçerli olan şu ki; bu şirkette eleman dönümü ne çok yüksek ne de çok düşüktür. Biz bu dönümün sağlıklı bir oranda olduğuna inanıyoruz.

Kurumsallaşmış bir şirket olarak İnsan Kaynakları uygulamalarınız nelerdir? İnsan Kaynakları’nın Levi Strauss & Co.’ya getirdikleri...

Gülgün Tekindur: Kurumsallaşmış bir şirket olarak tüm şirketlerin kullandığı İnsan Kaynakları uygulamaları bizim içinde geçerlidir. 1992 yılında şirketin uluslararası bir şirket olması ile birlikte, Levi’s’ın İnsan Kaynakları politikaları bizde de uygulanmaya başlamıştır. Sadece pozisyonların doldurulmasında bir boşluk yaşandığı söylenilebilir. Türkiye’de olmayan iş değerlendirmeleri, ücret sistemleri, maaş aralıkları, performans değerlendirmeleri gibi uygulamalar 1994 yılının Aralık ayından itibaren hızlandırılmıştır.

Haluk Aksoy: Levi’s İstanbul’da İnsan Kaynakları’nın eksikliğini Gülgün Hanım işe başladıktan sonra anladık. Tabii ki çalışanların maaşları, bordroları veriliyor, belli çalışmalar aksamıyordu. Ama uygulanması gereken pekçok çalışma eksik yapılıyordu.

Gülgün Tekindur: Tüm çalışmaları Amerikalı Genel Müdürümüze bağlı olarak bütün departman müdürü arkadaşlar ve o zaman Satış Direktörümüz olan Haluk Beyle birlikte gerçekleştirdik. Dolayısıyla İnsan Kaynakları ile ilgili çalışmaları sadece İnsan Kaynakları Departmanı gerçekleştirmedi. İnsan Kaynakları’nın, diğer departmanlardan destek almadan bu çalışmaları tek başına yapması imkansızdı. Tabii ki iş değerlendirmeleri için Avrupa’da belirli kriterler vardı. Ancak sonuçta komite olarak buradaki uygulamaları biz kendimiz gerçekleştirdik. Levi’s Türkiye’deki tüm işleri Hay Sistemi doğrultusunda değerlendirdik.

Daha sonra Levi’s olarak sponsor olup, eleman açısından pazarda bize rakip olabilecek şirketler arasında özel ücret araştır ması yaptırdık. O özel araştırmanın sonuçlarına göre de ücret aralıklarımızı ve iş sınıflarını belirledik. Performans değerlendir me sistemimiz Avrupa’da ve tüm Dünya’daki Levi’s’larda kullanılan sistemdir. PIP (Partners in Performance) denilen başarıda da ortaklık, performansta da ortaklık sistemini kullanmaktayız. Tabii bu yöntemin Türkiye’ye uyan ve uymayan tarafları bizim için önemlidir. Araştırmada bu yöntemin nerelerinin uyup, nerelerinin uymadığının ve nasıl Türkiye’ye uyarlayabileceğimizin cevaplarını da bulduk. Örneğin; Türkiye yüksek enflasyon ortamında çalışan bir ülke. Bizim performans sistemimize göre çalışanların yıllık primlerinin hesaplanması gerekiyor. Bu yıllık primlerin hesaplanması, ödenmesi gibi kararlar bizler tarafından verildi. Dolayısıyla bir sistem var, bir yön var ama ülkeler bunu en iyi şekilde nasıl kendimize uyarlayabiliriz diye çalışmalarda bulunuyorlar. şu an “Partners in Performance”ı (başarıda ortaklık, performansta ortaklık) Avrupa’da tüm Levi’s’lar kullanıyor ancak Türkiye’deki şekliyle uygulama tektir.

Performans değerlendirme konusunda Avrupa’daki şirketlerimizde de kullanılan 360 derece bir değerlendirme yapıyoruz. Herkesin senelik hedefleri vardır. Kişiler senelik hedeflerini amirleri ile birlikte planlarlar. İki tane formal değerlendirmemiz bulunmaktadır. Bir tanesi yıl ortasında diğeri de yıl sonunda yapılan değerlen dirmelerdir.

Bunun dışında kültür olarak sürekli geribildirim verilmesini motive eden bir kültürümüz vardır. Hedeflerin değerlendirilmesi ölçülebilen değerlendirmeler olduğu için çok fazla subjektif olamıyor. Levi’s’ta iş hedeflerimizin yanında işimizi yapıyoruz, başarılı olacağız ama aynı zamanda da takım çalışması yapacağız, birbirimize dürüst olacağız, iletişimimiz iyi olacak, insanlar arasında hiçbir şekilde ayırım yapmayacağız şeklinde önem verdiğimiz bazı şirket değerleri de vardır. Bizim için bu değerler önemlidir.

Bütün bu söylediğim değerlere göre kişiler, hem kendilerini hem de aynı seviyede çalışan kişiler örneğin; Haluk Bey’e bağlı olarak çalışan İnsan Kaynakları Müdürü, Pazarlama Müdürü, Satış Direktörü arkadaşlar birbirlerini, Haluk Bey bizi ve bizim altımızdaki insanlar da yine bizleri değerlendiriyorlar. Dolayısıyla bir 360 derece değerlendirme yapılıyor.

Benin Haznedar: şirket içinde yaptığımız bu değerlendirmelerin yanısıra beraber çalıştığımız üçüncü partilere de bizleri değerlendirmeleri için geliştirdiğimiz formlar bulunmaktadır. O insanlardan geribildirim almak bizim için önemlidir.

Gülgün Tekindur: Tüm bu değerlendirmeler sonucunda alınan sonuçlar ücrete yansıtılmaktadır. Şu anda hem senelik hedeflere ulaşılması hem de üç sene sonunda kişilerin almaya hak kazandıkları uzun vadeli prim uygulamasını şirketimizde kullanıyoruz. Ancak üç yıl sonunda alınabilen uzun süreli prim belli bir gruba, belli sorumlulukta olan kişilere verilmektedir.

Bu arada şirketimizin Amerika’daki sahipleri bir aile şirketi olarak hisselerini yeniden satın aldılar. Satın alma işlemi için bankadan kredi alındı. Bu banka kredisinin 2001 yılına kadar geri ödemesi bulunmaktadır. 2001 yılına kadar nakit akışını sağladığımızda şirket, kadrosunda olan bütün elemanlarına bir yıllık maaşını vermeyi vaadetmektedir. Bunun adı “Global Başarı Paylaşım Planı”dır. şu anda hedefler tutturulacak gibi görünüyor.

Haluk Aksoy: Levi’s şirketlerinde bir pozisyon açıldığı zaman bu duyuru çalışanlara intranet yoluyla duyurulur ve başvurulması motive edilir. Bizlerde eğer pozisyonu beğendiysek ve şartlara, tanımlara uyuyorsak başvurumuzu yaparız. Başvuruyu yaptığınız zaman ilk önce yıllık değerlendirmelerimizin olduğu dosyaya bakılır. Sonra sizi mülakata alırlar. Bu uygulamalar sanki yeniden işe başlıyormuşsunuz gibi yapılır. Size çeşitli sorular sorulur ve bu süreç üç dört gün sürer. Sonunda pozisyona kabul edilip edilmediğiniz ortaya çıkar.

Gülgün Tekindur: Burada önemli bir nokta başarıların hiçbir zaman kişiden gizli tutulmamasıdır. Bilgilerin hepsi o kişilerin daha da geliştirilmesinde ya da eksikliklerin ortaya çıkarılıp eğitim mi gerekiyor, başka projelerde mi çalışılması gerekiyorun belirlenmesinde kullanılmaktadır. Onun için gizli değildir. Biz 360 derece değerlendirmeyi ilk defa Türkiye’de kullanmaya başladığımızda önce emin olamadık. Çünkü Türk kültüründe üstünüzü değerlendirirken ne kadar dürüst olabileceğinizi bilemezsiniz. “Dürüst olursam altına imzamı atabilir miyim?” gibi soru işaretleriyle boğuşursunuz. Biz ilk sene bunu uyguladığımızda çalışanlarımıza imza atmak zorunda olmadıklarını söyledik. Daha sonra onlar imzalarını kendileri atmaya başladılar. şu an bu konuda hiçbir problemimiz bulunmamaktadır.

Bazı Türk şirketleri kişileri işe alırken bir birtakım farklı uygulamalar yapabiliyor. Biz ise kişiyi değil, işi değerlendiriyoruz. O işi yapan insanın özellikleri, o kişinin şirkette farklı bir kariyer izlemesine yol açabilir.

Ücretlerimizi de piyasayla rekabet edebilecek düzeyde tutuyoruz. Yılda iki kez artışımız bulunmaktadır. şubat ayında hem performans değerlendir mesini, hem de enflasyona yansımasını, Temmuz ayında da tamamen enflasyona yansımalı ücret güncelleştirmesini uyguluyoruz.

Benin Haznedar: Önemli bir konu da tüm ülkelerde, aynı pozisyonlarda bulunan kişilerin iş tanımlarının da aynı seviyeye gelmesidir.

Gülgün Tekindur: Bunun en büyük sebebi ülkelerarasında transferleri, yer değiştirmeleri kolaylaştırmaktır.

Haluk Aksoy: Yaptığımız bir kurul toplantısında gördük ki şirketin ortalama yaş oranı 33 34’tür. Bayan oranımız da % 43’tür. “Müslüman bir ülkede kadınlar nasıl bu şekilde rahat çalışabiliyorlar” diyerek inceleme yapmak için merkezimizden bizi ziyarete geldiler. Bu konuda Avrupa’dan çok daha iyiyiz.

Toplumsal ve kültürel farklılıkların İnsan Kaynakları uygulamalarına yansıması konusundaki görüşlerinizi alabilir miyiz? Türkiye’deki uygulamalarınızda yarattığınız farklılıklar bulunuyorsa örnekler verebilir misiniz?

Gülgün Tekindur: Global Kaynak Bulma ve İşletme İlkeleri diye Türkçe’ye çevirdiğimiz bir şartnamemiz vardır. 3. partilerle çalışırken özellikle de fason üretim yapanların da belli kurallara uymaları gerekir. Örneğin çevreye duyarlı olmaları, yıkama yapıyorlarsa arıtması da olması lazımdır. Eğer arıtmadan suyu kullanıyorsa onunla çalışmıyoruz. Çocuk işçiler 14 yaşından küçük olmuyor. Çünkü çocuğun ilk ve temel eğitimi almasının gerekli olduğuna inanıyoruz. Yangın çıkışının olması, her üç işçinin bir tane tuvaleti olması ve bunun gibi detaylar bizim için önemlidir. Biz tüm bunları da raporluyoruz.

Haluk Aksoy: Şirkete birkaç arkadaşımız gelmişti. En fazla 3 veya 4 ay çalışabildiler. Daha önce oturma yerleri, konuşma tarzları farklı, kapalı kapıların bulunduğu bir ortamda çalışmışlar. Bizde ise kapılar hiçbir zaman kapanmaz. Bu ortamdan ayrılan arkadaşlar da gittikleri yerlerde uyum zorluğu çektiler.

Gülgün Tekindur: Çorlu fabrikasındaki işçilerin geldiği bölgelerde okulların ve sağlık ocaklarının yapılmasında, korunmaya muhtaç olan çocukların bakımında, tüm Dünya’ya baktığımız zaman Levi’s’ın değişik gruplara yardımlarda bulunduğunu görürsünüz. Levi’s bunu bir pazarlama aracı olarak değil, tamamen insanlık amacı ve para kazandığı ülkelere bir sosyal sorumluluğu olduğunu hissettiği için yapmaktadır. Sadece Levi’s’ın değil, birçok uluslararası şirketin de bu tarz şeyler yaptığını biliyoruz. Hepsinin değişik amaçları vardır. Kimi şirket kültür elçiliği, bazıları sponsorluklar üstlenmiştir. Levi’s’ın da sosyal sorumluluğu öne geçmiştir.

“Herşey Herzaman Göründüğü Gibi Değilidir”. Bu sloganın çıkışı ve slogan ile neyi amaçladınız?

Benin Haznedar: Türkiye’de 6 senedir faaliyet gösteriyoruz ama Avrupa’da 14 senedir kış 98’e kadar olan reklamlarımızda bir kız bir de erkek vardır. Bunlar 501 ürününün özelliklerine bağlı reklam filmleridir. Bu sene ilk olarak kış kampanyamızda “Herşey Herzaman Göründüğü Gibi Değildir” diyerek artık sadece jean markası olmadığımızı, ürün yelpazemizi genişlettiğimizi de anlatmak istedik. Yapılan tüm reklamlar sadece kavram ve imaj kampanyasıydı. O kampan yanın ana teması orijinale özgündü. Kır kampanyasının basın ve billboardlarda yeralan kısmında da ürünle rimize destek verdik. Reklam filmlerimizde herkesin kendi yorumunu kullanmasını istedik. Herkes ne görüyorsa, ne hissediyorsa onu çıkartmasını amaçladık. “Herşey Herzaman Göründüğü Gibi Değildir” dememizin nedeni, herkesin farklı bir algılayışı olduğunu düşünmemizdendir. Kampanyanın filmlerinde 2 ana temamız vardır. Bunlardan bir tanesi sıradan, monoton ve kopya edilen herşeyin yok olmaya mahkum olduğu, diğeri de kendine özgü ve orijinal davrananın herzaman yükseleceğidir.

Alışveriş merkezlerinde de sadece üstünde kıyafeti olan bir genç vardır. Burada Levi’s’ın jean’i yaratan orjinal bir marka olduğu anlatılmaya çalışıldı. Ona bir göndermemiz bulunmaktadır.

Türkiye pazarında da herşey herzaman göründüğü gibi değildir. Bu reklam kampanyaları geldiğinde, hedef kitlemiz olan 14 24 yaş grubu, % 60 erkek ve % 40 bayan üzerinde nasıl algılandıklarına dair reklamların araştırmasını yapıyoruz. Çıkan sonuca bağlı olarak reklam filmimiz yayınlamaya başlıyor.

Global bir şirket olarak dünyada yaşanan kriz ile ilgili neler düşü nüyorsunuz? Aldığınız önlemler nelerdir?

Haluk Aksoy:  Biz herzaman kendimizi geliştirmek zorundayız. Benim söylediğim birşey vardır; “ krizlerle beraber fırsatlar da gelir”. Biz bu fırsatı 1994’de kullandık. Çünkü 1994 bizim için bir krizdi. Bunu da kendi lehimize çevirmeyi başardık. 1996 yılı krizini atlattığımızda takım halindeydik. Takım halinde de ödüle layık görüldük.

Kriz olsun veya olmasın devamlı kendimizi yenilemek için çalışıyoruz. Eskiden çok ağır giden bir şirkettik, şimdi ise hızlandık. Artık kararları bir günde alabili yoruz. Oysa şirketler büyüdükçe ağırlaşır, hantallaşır. Bizde sanırım durum biraz daha farklı.

Joint venture dediğimiz bir ortaklığımız var. Bu ortaklık da bu hızlı değişime ayak uydurmak zorundadır.

Levi Strauss & Co.’da iç ve dış müşteri tatminini nasıl sağlıyorsunuz?

Haluk Aksoy:  Müşteri, iç ve dış müşterimiz olmak üzere ikiye ayrılıyor. Müşteri tatmini konusunda Levi Strauss, “European Customer Service Initiative” dediğimiz Avrupa Müşteri Hizmet İnsiyatifi isimli projeyi başlattı. Biz hiçbir zaman malımızı direkt toptancıya dağıtmayız. Diğer çok kullanılan tüketim mallarında olduğu gibi ürünün hakikaten doğru yeri bulmasını hedefleriz.

Bayilerimize “bundan sonra kapımızı çal, hangi mala ihtiyacın varsa onu al, ama bizimle ortak ol” diyerek, müşteri ortaklığıyla çalışmaya herzaman özen gösterdik. Bugün ise bayilerimizi daha ürünü geliştirirken çağırıp, fikirlerini alıyoruz. Bu şekilde onlarda, o ürüne yakınlık hissediyorlar, o ürüne inanıyorlar. Bir süre sonra da ellerinde mal kalmıyor. Eğer isterlerse bilgisayarlardan stoğumuza bakıp sipariş verebilme imkanına da sahipler. Genelde şirketler stoğunu, malını saklayıp, göstermemeyi tercih ederler. Bizde bu tarz çalışmalar mümkün olmaz.

Müşteri hizmetinde mükemmelliği yakalayan şirketler başarıya ulaşıyor. Size göre hizmette mükemmellik kriterleri neler olmalıdır?

Haluk Aksoy: Şirketimiz çok büyük olmasına rağmen biz burada 59 kişilik bir grup halinde çalışmaktayız. şirkete eleman alınırken o pozisyon için çalışana gerçekten ihtiyaç var mı? diye tekrar tekrar düşünülür. Bazen de şirkette çalışan bir başka kişinin sorumluluğunu arttırmak yolu ile pozisyonun doldurulmasını sağlarız. 1992 yılında şirket bütün iş kadrosunu, müşteri hizmetlerini değiştirdi. Müşteri hizmetleri mükemmel olduğu zaman şirkette başarılı mı olur? Bu doğrudur. 1994 yılında bizim çalışma şartlarımıza uymayan bayiler bizden ayrıldı. Kalanlardan ise yıllardan beri aynı grup yerleşti. Bizim çalışmamıza alışıldı. Bizde onlara alıştık.

Gülgün Tekindur: Önceden İnsan Kaynakları olarak bayilerimizin mağazalarındaki elemanlarına eğitim konusunda bir katkı sağlayamıyorduk. Ama şirket olarak bayilerle yarı yarıya eğitim masraflarını paylaşıyorduk. Nihayi tüketiciye iyi servis vermek şarttır. Levi’s mağazasına girdiklerinde müşterinin memnun çıkabilmesi, satış elemanlarının, tezgahtarların, satış danışmanlarından yeterli bilgileri alıp Levis’ın imajını zedelemeyecek şekilde davranış göstermeleri çok önemlidir. Bir pilot proje uygulayarak satış danışmanı olması gereken insanların profilini çıkarttık ve o profile uygun kişileri işe almaya özen gösterdik. Sıkı bir elemeden sonra 10 kişiye kendi imkanlarımızla, 10 günlük bir eğitimle Levi’s’ı anlattık. Ürünleri, pazarlama stratejileri, tarihçesi, görsel tasarım konseptleri, ticari markası hakkında bilgiler verildi. Bilgiyle birlikte bir de olayın insan tarafı vardı. Mesela eğitime alınan kişi, ilk gün bir Genel Müdür olarak Haluk Bey ve bütün ona bağlı olan müdürler ile tanışma imkanı buldu. Dolayısıyla Levi’s’da çalışanlarla bir yakınlaşma sağlanmış oldu. Çalışanlarımızla aramızda duvarlar yoktur. Duvarların olmaması da bence başarılı olmamızın en önemli sebeplerinden bir tanesidir. Bu elemanları on gün sonra mezun ettik ve çeşitli mağazalara dağıttık. 1 Kasım’dan itibaren o kişiler çalışmaya başladı. Bu projeler 1999 yılında da devam edecektir. Bu çalışmaların en önemli özelliği de İnsan Kaynakları tarafından yapılıyor olmasıdır.

Hedefleriniz...

Gülgün Tekindur: Hedefimiz “Casual Apparel” dediğimiz günlük, rahat ve spor giyimde tartışmasız bir numara olmaktır.

Hazırlayan: Hande PATIR Paylaş: