0
“Yönetim, insan ilişkileridir. Hergün yaşanan, paylaşılan hayatın bir parçasıdır”
Bank Kapital’in temel yönetim anlayışı ve çalışma prensiplerini özetler misiniz?
Biz yönetimi “yönetilenlerin”de katıldığı bir sanat olarak tanımlıyoruz. Bu anlayış, takım ruhunu yaratabilmenin gereği “karar alma sürecine mutlakkatılım” ilkesinin uygulanabilirliğini sağlıyor. 21.Yüzyıla kendimizi hazırlamalıyız. Dünya artık piramit organizasyon anlayışını terkediyor, yeni organizasyonlar puzzle mantığı ile değil bir lego mantığıyla çalışıyor. Herkesin iş saatinin yarısı kadar eğitim aldığı, aynı vizyonu hayal edebilecek kadar şirketini sahiplendiği ve hiyerarşinin tıkamadığı iletişim kanallarına sahip bir çalışma ortamı yaratmayı amaçlıyoruz.
Türk iş dünyası insan kaynakları yönetimine doğru bir geçiş yaşarken, bankacılık sektörü bu dönüşüme ne ölçüde katılıyor?
Bankacılık sektörü batıya yakınlaşmış sektörlerin başında geliyor. Türk iş dünyasında belki de personel müdürlüğü anlayışından insan kaynakları yönetimi kavramına geçen ilk sektör. Çünkü yönetici anlayışını, karizmatik alanında daha pratik ve doğala indirgiyorsunuz. Yönetici, artık oturduğu yerden emirler veren, kapıların ardından ulaşılamayan, korkulan birisi değil, iş yapan ve paylaşan gerçek kişi. Ayrıca onun da diğer çalışanlar tarafından yönetilmesi gerekiyor.
İnsan Kaynakları Yönetiminde bankacılığa özgü uygulamalar bulunuyor mu? Özellikle bankanız açısından ele alabilir miyiz?
Bankacılığa özgü uygulamalar yok. Biz de hizmet üretiyor ve servis veriyoruz.
Bu üretim sürecine katılan oyuncuların birbirleriyle olan ilişkilerinde, dünya standartlarında bir yönetim anlayışını uygulamak zorundayız. İnsan Kaynakları Yönetiminde bankacılıkta özel uygulamalar yerine farklı olmak ve bunu sağlayan araçlardan söz etmek istiyorum. İşe alma bunlardan birisidir. Burada iki anahtarımız var; “Bilinç ve özen”. İşe almada bilinçli olmak; işin bugününü değil, geleceğini düşünebilmek ve işin kurum amacımıza katkısını görebilmektedir. İşi doğru analiz ettiğiniz zaman, işin gerektirdiği kişilik özellikleri ve becerileri de doğru görebilirsiniz. Bu bizi genellikle çok fazla olan seçenekler arasında doğru “insan profili” seçimine götürmektedir. Ondan sonraki aşama “özen” dir. Özen bizim için insanı “anlamak”tır. Anlamak için ise, dinlemek ve insanları sadece geçmişiyle değil gelecekleriyle değerlendirmek için hayal etmek gerekir. Farklı olmanın ikinci adımı, ücret yönetiminden geçmektedir. Ücret İnsan Kaynakları Yönetiminde her zaman sorun olmuş bir konudur.Geleneksel rekabetçi durum, özel sektör bankalarını, birbirlerini sürekli olarak gözlemeye ve arz talep dengesine göre ücretlendirmeye zorluyor. Bu kısır döngüde, kısa vadede İnsan Kaynakları yönetiminin diğer önemli kavramları yıpratılıyor. Kariyer yönetimi, objektif rotasyon, terfi sistemleri, performans değerlendirme gözardı ediliyor.
Ücretler aslında sadece piyasanın kurallarıyla değil, kurumun iç dengeleri ile de oluşmalıdır. Biz nerede güçlü olmak istiyoruz? Bizim yönetim stratejimizde önceliklerimiz ve hedeflerimiz neler? Kısaca işlerin önem sırası nedir?Bunların cevabını, piyasa dengeleri kadar, kendi kültürümüz de vermelidir. Bu amaçla, stratejimizi ve kurum kültürümüzü temsil edecek kriterleri belirlemekle yola çıktık. Bu kriterler tam katılımla ortaya çıkarıldı. Tüm yöneticilerimiz, ücrete nasıl yansıyacağını gözönüne almadan, işini yaparken kendisi için neyin öncelikli olduğunu ortaya koydu. Burdan çıkardığımız kriterleri, mevcut tüm işlere uyguladık. Aslında, yaptığımız iş değerlendirmelerinin, etkili bir iletişim aracı olduğunu da söyleyebiliriz. Bazı işlere piyasadan daha yüksek ücret vermek istiyorsak, bu işi yapan kişiye önemli bir mesajdır. Ancak eklemek gerekir ki, oyunun en önemli kuralı, piyasa ücret dengesini taban almaktır. Bu da doğru ve titiz bir piyasa ücret araştırması demektir. Sonuçta, yaptığımızı iç ve dış dengeleri birleştirmek olarak tanımlayabiliriz.
Bankacılıkta “BAŞARI” için sermaye ve teknolojinin yanında İNSAN faktörünün rolü konusunda görüşlerinizi alabilir miyiz?
Gerçek sermayemiz insan. Bankacılıkta başarıyı getiren üç temel faktör var. Biri sermaye, diğeri teknoloji ve en önemlisi ise insan. Sermaye ve teknolojiyi kullancak olan insan. Eğer ikisinde doğru kararlar alır, insanlar da yanlış yöntemler uygularsanız başarıya ulaşmanız beklenemez. Siz elemanlarınızı kötü yönetmişseniz, misyonunuzu ve vizyonunuzu verememişseniz, kişiler o sermaye ve teknolojiyi olabildiğince kötü kullanarak üretim faktörlerinin boşa harcanmasına sebep olabileceklerdir. O nedenle insanı çok önemli bir faktör olarak görüyoruz.
İnsan kaynağının doğru planlanmasının verimlilikteki payı nedir?
İnsan kaynağının doğru planlanmasının verimlilikte yadsınamayacak bir önemi var. İnsan kaynağını nasıl planlayacağımızı irdelememiz gerekiyor. Bu da elemanı işe almayla başlayan bir süreçtir. Bankanın misyonunun ve vizyonunun bilinmesi bunun gerek şartlarıdır. Eğer misyonunuzu ve vizyonunuz belli değilse, doğru seçim yapamazsınız, sonuçta hem kurum hem de yanlış seçtiğiniz elemanlar olumsuz etki alır. İkinci aşama, bu elemanların bankada ne yönde ilerleyeceklerini belirleyen “Kariyer Planlama”dır. Kariyer planı, herkesin hangi eğitimleri ve bilgileri aldıktan ve neleri ürettikten sonra nereye geleceğini çok net bir şekilde bilmesidir. Dış faktörlere karşı elemanı koruyan en önemli unsur budur. Kariyer planlamasında işyerinin taahütleri vardır.
Kişilerin belli zamanlarda bankadan aldıkları eğitimlerle üretmeleri gereken ürünlerin çok iyi tanımlanması ve bir başarı elde ettiklerinde nerelere gelebileceklerinin çok net bir şekilde söylenmesi gerekiyor. Burada sektör genellikle şöyle bir hata yapıyor. Başlangıçta çok iddialı eğitimler veriliyor, ama bu eğitimler diyaloğa dayalı olmuyor. Eğitimin ne tür bir mekanda yapıldığı değil, içine doldurduğunuz amaç ve ruh önem taşımalı. Kariyer planının sağlıklı şekilde yapılması ve kişilerin hangi bölümlerde çalışmaları gerektiğinin çok iyi planlanması gerekiyor. Belli dönemlerde insanlar sadece ücrete bakarak, bankanın çeşitli departmanlarını tercih edebiliyorlar.Elemanların kişilik özelliklerine göre nerede daha başarılı olabileceğini çok iyi anlatmak gerekiyor. ‘97 Ağustos’ta açıkladığım tüm özellikleri kapsayacak bir Management Trainee programı planlıyoruz.
Çalışanlarınızın motivasyonunu ve performansını arttıracak çalışmalarınız bulunuyor mu?
Bizim yönetim anlayışımızda birtakım ilkeler var:
• Alışılmış, klasik anlamdaki hiyerarşiyi reddediyoruz.
• Sadece saygıya dayalı insan ilişkileri yerine kişilerin birbirlerine gösterdiği kibarlık ölçülerine dayalı ilişkileri kabul ediyoruz. Çünkü saygıya dayalı insan ilişkisinde riyanın rol oynadığı bir ortam oluşabiliyor, bu da hiyerarşik davranmayı zorunlu refleks haline getiriyor. Bu yüzden bunu ortadan kaldırmayı hedeflemiştik. Başarımız, çalışanlarımızın dünya görüşü ve yaş gruplarının birbirine çok yakın olmasıyla gerçekleşti.
• Üçüncü ilkemiz, arkadaş olamasanız bile çalıştığınız insanlarla dost olmanız gerektiğine inanıyoruz. Çünkü dostluk insanların birbirlerinin haklarını ihlal etmeyecek şekilde özenli davrandıkları bir bilgi alışverişi sağlıyor. Günde on saat geçirdiğimiziş ortamında iş dışında yaşanan stresleri en aza indirmeye çalışıyoruz. Böyle bir çalışma ortamı yaratmak motivasyonu sağlayan en önemli unsur. Motivasyonu sağlayan en önemli faktör olarak ilk başta ücret anlaşılıyor. Oysa ücret sadece iceberg üzerinde gözüken kısmı birşey. İstediğiniz ücreti alsanız bile mutlu olamayabilirsiniz. O yüzden çalışma ortamını insanları motive edecek önemli ögelerden biri olarak kabul ediyorum.
Performans değerlendirmenin bizim için anlamını biliyoruz: bu, bir ücretlendirme değil, yönetim aracıdır. Maddi ödüllendirme yoluyla ücrete katkısı, sadece sonuçlarından birisidir. Performans değerlendirmenin amacı, sözünü ettiğimiz bu insan ilişkilerini yönlendirmektir. Yönetim olarak ortaya koyduğumuz performans kriterleri, tüm çalışanlarımıza, bizim bugünkü hedeflerimizi paylaşmak bakımından en önemli mesajdır. Yarın kriterler değişirse, hedeflerimizinde değiştiği ve herkesin buna katkısını istediğimiz anlaşılır. Performans değerlendirmenin en önemli amaçlarından birisi de, yönetim ilişkilerini bireysel düzeye indirmeye izin vermesidir. Değerlendirme sonuçları ile yapılan rotasyon, terfi, yetki genişletme ve eğitim planlaması, bireysel yönetim ilişkileridir.
Bu nedenle ücret sadece bunlardan biri. Biz performansı daha geniş çerçevede insan ilişkilerinin başarısı olarak algılıyoruz. Dünyada yedi tane performans değerleme yönetimi var. Bunların hiçbiri yüzde yüz objektif değil. Burada en başarılı olanı tespit etmek için çalışma yapıyoruz. Bu ay içinde o yöntemi uygulayacağız. Bunun için personelimiz arasında insan ilişkilerine nasıl baktıklarıyla ilgili olarak yaptığımız anketi çeşitli zamanlarda yineleyeceğiz.
Bankanızda çalışanlar ile üst düzey yönetimin yakınlaşması, iletişimin arttırılmasına yönelik çalışmalar gerçekleştiriyor musunuz?
Toplantılar yapıyor, iş dışında birlikte oluyoruz. İnsanları hobileri doğrultusunda biraraya getirmeye çalışıyoruz ve kendilerini geliştirmelerine destek oluyoruz. Çünkü “hayat ustası” olmayan birinin çalışma hayatında başarılı olacağına inanmıyoruz.
RÖPORTAJ : Figen TAHİROĞLU
