Krizde İnsan Kaynakları Yönetimi

5 Nisan’dan önceki haftalarda yaşanan çılgınlığı bir daha hatırlayalım, insanlar geçimini sağlayacak “ üç kuruş” ücretini dövize çeviriyor, öğle tatillerinde döviz büfelerine koşuyor, birşey satın almak fikri bile anlamsız, tuhaf geliyordu. Çalışma saatlerinin içinde sağa sola telefon ediliyor, dövizdeki artış takip ediliyordu. Döviz alacak parası olmayanlar kendini, yağmurda sokakta kalmış gibi hissediyordu. Bankaların durumu, 1991’de ABD’nin Irak’a saldırısı gibi izleniyordu. İflas söylentileri, Scud Füzeleri muhabbetine dönüşmüştü. Bir kötü haberi ilk duyan, piyasayı izleme “rating”ine bir başarı puanı daha ekliyordu. Bu arada, “bak gör, şu bankada gidecek” bilgiçlikleri prim yapıyordu. “Bir bildiği varsa” diye herkesten medet umuluyordu. Bu arada canı yananlara kimse pek acımıyordu; çünkü herkes kendi can derdi ile dövizini yastık altına yerleştirmek ile meşguldü. Savaşta, insanın yanındaki arkadaşı vurulduğunda o anda üzüntü duyamazmış; hatta suçluluk duygusu ile karışık bir tür “sevinme” hissedilirmiş; “ben hala vurulmadım” diye.

Bu bencil ve mazoşist duygu seli, yöneticilere de yansımıştı. İst yönetim, durup dururken acil toplantıya çağrılıyordu. Toplantıya karışık duygularla gidiliyor; giden, “önemli olduğunu” hissediyor, toplantıya katılmayanlarsa yarı korku, yarı merakla toplantıyı izliyorlardı. Haberler döviz sıçraması veya bir bankanın faaliyetlerinin durdurulması üzerine “birşeyler yapmamız lazım”ın etrafında dolaşıyor, toplantıya katılanlar bir fikir ortaya atıp kendilerini kanıtlamak için yaratıcılıklarını zorluyorlardı. Bütün konuşmalar, masrafları kısmak gerektiği konusunda birleşiyor, birşeyler yapamamış olmanın verdiği manevi rahatsızlıkla, konuların abesliği ve küçüklüğü kolaylıkla gözden kaçıyordu. Çalışanların “nescafe” tüketiminin sınırlandırılması teklifleri bile o psikoloji içinde makul geliyordu.

İşte bu çaresizlikle beslenen “nereye saldıralım” arayışı, kısa bir süre sonra personel giderlerine kilitleniyordu. Böyle zamanlarda, en başta eğitim giderleri ve ücret zamları mahkum ediliyor ve tek tük cılız itirazlar çok kolay bastırılıyordu. Hatta, böyle zamanlarda personele yatırım yapma önerileri bir “ihanet” olarak kabul ediliyor ve öyle bir atmosfer yaratılıyordu ki, nerdeyse çalışanların kendisi bile, ücretlerine zam yapılmaması gerektiğini düşünüyorlardı. “İçgüdüsel” sayılabilecek “şablon” önlemler paketi böyle ortaya çıkıyordu: “Maliyetleri, gücünün yettiği yerde kız!”

Şimdi, bu yönetim biçiminin sonuçlarına ve olması gerekene gelelim. Yine tarihsel olarak gidersek; 1994’ün yaz aylarından itibaren kriz çılgınlığının modası geçti. Bir bakıma, bu oyuncaktan da bıktık! Bu arada yüzlerce insan işsiz kaldı. İşini kaybetmeyen şanslılar ise, aylar sonra ilk kez soğukkanlı olarak düşünme fırsatı buldular. Bir soru herkesin aklında cevapsız kaldı: “neden onlar gitti?”. Üzerinde fazla durulmadı ama bilinç altında bir iz bıraktı. Aynı kurumlar, yönetim ve çalışanları ile birlikte 1996’nın sonbaharında diken üstünde günler geçiriyorlar. Dillerde aynı şeyin yaşanabileceği dolaşıyor. Ama nedense bu büyük bir heyecan yaratmıyor. Belki bu büyük bir yıkkınlık ama kesin olan birşey var: En çok zedelenen kavram, işletmelerin içindeki “güven”. Yönetimler, çalışanları ile denize açılamayacağını biliyor. Çalışanlar, kendilerini bir duygusuzluk kabuğunun içine kapatmışlar, kurumları onları heyecanlandırmıyor ve durağan bir tatminsizlikleri var. İlaç kabul etmeyen hasta gibiler. Katıldıkları eğitimlere kendilerini vermiyorlar. Fırsat buldukça “mızmız” bir dille kurumlarını eleştiriyorlar. Yaptıklarından zevk almadıkları gibi, yapabileceklerini de esirgiyorlar. İçlerindeki “isteklileri” zehirliyorlar, sürüklenir gibi çalışıyorlar. Hoşnutsuzlukları bile “aktif”değil. Ne istediğini bilmeyen mutsuz insanlar yığını halindeler.

Ne yapabiliriz? İşletmelerin, herşeyden önce, şimdiye kadar yıllarca sürümcemede bırakılmış da olsa insan kaynakları sistemlerini hemen oluşturmaları gerekiyor. Bu, basit anlamda bir alt yapıdır. İşe alma prosedürleri, özlük bilgilerinin bilgi işlem ortamında izlenmesi, kurum içinde “doğru” ücret dağılımı ve piyasaya göre “doğru” skala, kurum kültürüne paralel bir performans değerleme sistemi, misyonu olan bir eğitim yönetimi... Böyle bir alt yapının varlığı, çalışanlara bir mesaj verecektir: “sizin varlığınızı kabul ediyoruz”. Sonra, pek üstünde durulmayan bir kavram gelmektedir. “Kurumsal Ahlak”. Her kurumun kendine özgü yazılı olmayan ilkeleri ve değerleri olmalıdır. Bireysel yaşam stilleri gibi, kurumlarında kendi yaşamları ve öncellikleri vardır. Bunlar, verilen sözlerin tutulması olabilir, çalışanlarla bilgi paylaşmak olabilir, insan kaynakları yönetiminde objektiflik olabilir. Ama ne olursa olsun, oturtulabilmişse, çok önemli bir görevi yerine getirir: “İnsanların, kendilerini kurumlarına ait hissetmeleri”.

Bırakın bundan sonra isterse kriz gelsin. İşten çıkarmanın bile bir ahlakı vardır. İlginçtir ama, o zaman insanlar aleyhlerine bile olsa bunu anlayabilirler.

Bazı yüce duygular vardır. Krizin insanlar üzerindeki acısını onlar hafifletir. “Onur, güven” gibi...

Ahmet ERYILMAZ
Yönetim Danışmanı
Eryılmaz Danışmanlık & Eğitim Ltd.
Paylaş: