0
Yönetici ve Lider
Yönetim
Yöneticilik hakkındaki bütün görüşlerde üç öğe göze çarpar: İnsan, etki (güç) ve hedef. Bu noktadan hareketle “yönetim; insanları hedeflere ulaşması için etkileme”dir tanımını yapabiliriz. Aynı şekilde “yönetici; örgüt çalışanlarını örgütün hedeflerine ulaşması için etkileyen”dir diyebiliriz.
İnsan
Alışılagelmiş pekçok yaklaşımla ters düştüğümüz bu tanımlarla ilgili temel sorunun yanıtı, “hiçbir yönetici örgütün hiçbir araç gereç, teknoloji, hammadde gibi maddi unsurlarını yönetemez, bunları kullanan insanları yönetir çünkü hiçbir üretim sistemi insansız değildir” olacaktır.
Örgütler karşılıklı olarak birbiriyle etkileşen rollere sahip bireylerden oluşur. İnsanlardan, maddi veya manevi kaynaklardan oluşan girdileri hizmet ve mamül mal şeklindeki çıktılara dönüştürmek için sürekli değişen ve karışık bir çevre için de varolan sistemler olarak değerlendirilirler. Bu dönüştürüm, bir yapı içinde değişik yöntemlerle belirlenen ve örgütün kültüründen etkilenen teknolojik, operasyonel ve yönetimsel sistemlerle sağlanır.
Örgüt yapısı, kültürü, yöntem ve sistemleri birbirlerine bağımlıdır. Örgütün tüm bu alanlarındaki ortak nokta insan kaynağıdır. Yöneticiler, profesyonel ve teknik personel, fikir işçileri, kalifiye işçiler, ofis çalışanları ve operatörlerin tümünün çabaları, örgütün amaçlarına ulaşma noktasında birleşir.
Yöneticilik karşılıklıdır, etkileşimlidir, insanlar arasında olur. Yöneticilik, bir “insan” faaliyetidir. Bürokratik kağıtları karıştırmaktan ya da problem çözme etkinliklerinden farklı, çok daha üst düzey bir mekanizmadır. Zaten bireysel olarak karmaşık bir yapıda olan insanların pek çoğuyla ve üstelik grup dinamiklerinin de devreye girdiği bir ortamda yürütülen bir çalışmadır.
Hedef
“Örgüt, belli amaçları ger çekleştirmek için oluşturulmuş sistemler bütünüdür.” Örgütün bütün düşünsel ya da eylemsel çabaları bu amaçları gerçekleştirmek içindir. Yönetim ise bu çabaları etkileme sürecidir. Yani yönetimin temel özelliği belli bir hedefe yönelik olmasıdır. Bu ise planlama işlevine yol açmaktadır.
Etki (güç)
Güç, diğerlerinin davranışlarını etkileyebilme potansiyelidir. Pratiğe aktarılan, kullanılan, dolayısıyla tükenebilen güçtür, potansiyel güç değil. Diğer bir ifadeyle sahip olunan değil, kullanılan güç kastedilmektedir. Güç, yöneticinin, çalışanlarının davranışlarını etkilemesinin dayanağıdır. Yöneticilik, bu gücün gerçek kullanımıdır.
Yönetim insanlar arasında ortaya çıkar, etki gücünü içerir ve bir amaca varmak için kullanılır. “Etki” insanlar arasındaki ilişkinin pasif olmaması anlamındadır. Etki, bir hedefi elde etmeye yöneliktir. Yöneticilik, dinamiktir ve gücün kullanımını içerir. Güç, diğerlerini etkilemek için önemlidir. Çünkü güç, çevrenin istenen hedef doğrultusuna çekilip çekilememesinde belirleyicidir.
Etkileme Gücünün Kaynakları
Etkileme gücünün 3 kaynağı vardır: 1) statü, 2) uzmanlık ve 3) kişilik. Yöneticiler yönetimlerindeki insanların davranışlarını ve performanslarını etkileyen gücün her üç kaynağını da kullanabildikleri ölçüde etki güçleri artar.
Statü
Güç, statüden kaynaklanabilir. Bir örgütteki formal yönetim pozisyonundan gelen yetkinin kulla nılması veya kullanma olasılığının var olduğunun bilinmesidir. Örneğin; birisi amir olarak seçilirse, birçok işçi onun talimatlarını saygıyla yerine getirmek zorunda olduklarını anlarlar. Astlar o örgütte çalışmayı kabul ettikleri sürece itaat nedenleri olan bu güç kaynağını da kabul etmişler demektir. Bu güç örgüt anlamında ödül ve ceza olarak iki yönlü çalışır.
Ödül Gücü: Yöneticinin diğer insanlara ödül verme yetkisinden doğar. Yöneticiler, maaş zammı veya terfi gibi yollarla ücretlerde artış sağlayabilirler. Ayrıca övgü, ilgi ve takdir gibi ödülleri de kullanabilirler. Yöneticiler, ödülü astların davranışlarını etkilemekte kullanabilirler.
Ceza (zorlama) Gücü: Ödül gücünün tersi zorlama gücüdür. Yöneticiler işten kovma veya kademesini indirme, eleştirme veya maaş artışını geri alma yetkisine sahip oldukları zaman, ceza gücüne sahiptirler. Eleman umulduğu kadar iyi performans gösteremezse amiri onu eleştirecek, kınayacak, dosyasına olumsuz bir yazı yazacak ve terfi şansını zedeleyebilecek zorlama gücüne sahiptir. Bu yetkilerin kullanılma ihtimali bile astları etkileyecektir.
Statü gücünün kullanımı şu sonuçlara yol açar: Ödül itaati, ceza direnci getirir. Bu nedenle ödül gücünün kullanılması, ceza gücünün olabildiğince az kullanılması yeğlenir. Diğer taraftan biliyoruz ki, insan kaynakları ve toplam kalite anlayışına göre hataları cezalandırmak yerine onlardan ders almak, olmamasını, olmuş ise tekrarlanmamasını sağlayıcı önlemler oluşturmak için yararlanmak daha anlamlıdır.
“Statü gücü; yöneticide mutlaka vardır, lider için zorunlu (mutlaka gerekli) değildir, olabilir de olmayabilir de.”
Uzmanlık
Bir yöneticinin, çalışanların yapmakta olduğu görevlere yönelik olarak özel bilgi dağarcığından ya da yeteneğinden kaynaklanan gücüdür. İki temel bileşeni vardır: Bilgi ve deneyim. Yönetici konusunda uzman olduğunda, üstün bilgi ve deneyimiyle aldığı kararların, verdiği tavsiyelerin ne kadar isabetli olduğu zaman içindeki bazı olaylarla da kanıtlandıktan sonra, çalışanları üzerinde bu özelliklerinden dolayı etkisi oldukça artacaktır.
Alt ve orta kademe yöneticilerde uzmanlık gücünün varlığı daha fazla sözkonusu olabilir. Çünkü görev alanı daha dardır ve yönetici bu dar alanda uzmanlığa sahip olabilir. Ama örgütün tepe yöneticileri örgütün bütün faaliyet alanlarıyla ilgili kararlar alırken bu kadar çok görev alanının hepsinde uzman olmaları beklenemeyeceği için, uzmanlık gücüne sahip olma olanağı zayıflayacaktır.
Uzmanlık gücünün kullanımı bağlılığa yol açar. Yöneticinin bilgisine ve deneyimine güvenildiği için saygı duyulur, saygı da bağlılığı getirir. Örgütte katılımcı yönetim anlayışı varsa, yöneticiyi rehber özelliğiyle gördüğünden astların yönetime katılımında istekliliği ve işbirliği anlayışını doğurur. Bunun doğal sonucu olarak o örgütte takım çalışması da çok etkili olarak yürütülebilir.
“Uzmanlık gücü; hem yöneticide hem liderde zorunlu değildir, olabilir de olmayabilir de.”
Kişilik
Yöneticinin, astları kendine hayran bırakan, sevgilerini toplayan ve böylece ona öykünmek istemelerini sağlayan kişilik özelliklerinden kaynaklanır. Çalışanlar bir yöneticinin kendilerine olan davranışına hayran kaldıkları zaman, etkinin nedeni, kişisel özellikler gücüdür. Bu güç, resmi ünvan ya da mevki yerine yöneticinin kişilik özelliklerinden kaynaklanır.
Kişisel özelliklerden kaynaklanan gücün dört bileşeni vardır: 1) Fizyolojik Özellikler, 2) Kariz ma, 3) Kişilik Tarzı, 4) Yönetim Tarzı.
Fizyolojik Özellikler
Yaş, cinsiyet, hatta dış görünümün (güzel, yakışıklı) etkili olması, uygulamalarda seyrek de olsa görülmekle birlikte, bizler açısından yönetsel hiçbir anlamı olmaması gerekir.
Zeka; yöneticilerde incelenen ilk özelliklerden biri olmuştur. Yüksek zeka düzeyi, yüksek muhake me (analiz sentez) yetisi yöneticilerin şüphesiz astlarını etkilemeleri yönünde önemli bir güç kaynağıdır. Ancak önceki tanımlarımızda belirtildiği gibi “güç olması için önemli olan potansiyel değil, kullanılandır” ayırımına uygun olarak yönetici bu varolan zihinsel yetilerini ne ölçüde işe dönük kullanabiliyorsa, o ölçüde etkili olması normaldir.
“Zeka gücü; hem yöneticide hem liderde mutlaka gereklidir.”
Yönetmenin en sık kullandığı argümanı “karar verme”dir. Karar verme zihinsel bir süreç oldu ğuna göre yönetici yeterlikleri elbetteki zeka ile ilişkilidir, araştırmalar ne buluyorsa bulsun. Karar vermenin iki temel türü; 1) rasyonel karar 2) sezgisel karardır. Bazı sezgisel kararlar, sıraiçi kişilerce karar anında rasyonel bulunmayabilir ve alınan karardaki riskden söz edilir. Oysa sezgi sel kararı veren açısından risk yoktur, o kararı nın sonucunu sezmektedir. Rasyonel karar bir değerlendirme sürecini içerdiğinden zaman gerektirir. Oysa bazı durumlarda problem o kadar acildir ki hemen çözüm bulunması, hemen karar verilmesi gerekmektedir. Sezgisel kararlar değerlendirme süreci sonucu oluşmadığından anidir. Bu nedenle, acil durumlarda ani kararları verebilenler lider olarak ortaya çıkar.
“Başarılı sezgisel karar lidere özgüdür. Yönetici kararlarında rasyonelliği temel alır.”
Anlık oluşu noktasından hareketle sezgisel karar, duygusal kararla karıştırılmamalıdır. Kararların da duygulara yer vermeyi ifade eden duygusal karar sıkça yanılgıya düşer. Çünkü duygusal zeka dan yoksunluğun göstergesidir. “Duygusal zeka, kendinin ve karşısındakinin duygularını anlama ve yönetme yetisidir”. Liderin çevresiyle duygusal bağ kurduğu, onların sadece saygısını değil özellikle sevgisini, beğenisini, hayranlığını harekete geçirdiğini biliyoruz. Karşısındakinin duygularını yönetme duygusal zekanın bir parçası olduğuna göre, lider ile yönetici arasındaki farkın temel yapıtaşlarından biri daha ortaya çıkmış oldu. Yöneticiler karşısındakinin duygularını yönetme yetisine yüksek düzeyde sahip değildir, bu nedenle lider olamamaktadır.
“Liderin duygusal zekası yüksekdir, yöneticilerin değil.”
“Yaratıcılık, nesne (varolan herşey) ve olguları (nesneler arası ilişkiler) herkesten farklı bakış açısıyla görmektir”. Bu temel tanımın açılımı olarak yaratıcılık, “yeni fikirler üretmek, problemlere hemen ve özgün çözümler üretmek”dir. Yaratıcılık iki özelliği mutlaka birarada taşır; 1) özgünlük 2) çözüm üretmek (istenen sonuca götürme). Bu iki özellik birden varsa yaratıcılıktan sözedilebilir.
Özgünlük koşulundan ötürü her yaratıcılık bir yeniliği doğurur. Her yenilik yaratıcılık sonucu olmayabilir ama her yaratıcılık yeniliği içerir. Özgünlük, yaratıcı bireyin ürününün alışılmışın (normların, kalıpların, gelenekselliğin, bilinenin, beklenenin) dışında oluşu anlamına gelir ki çözümlerin geçmişin içinde olmadığı, aranmaması gerçeğini taşır. Bu bakış açısı bize örtüştükleri alanlar mevcut olmakla birlikte, değişimci yönetici tarzı ile yaratıcılık arasındaki farkı ortaya koymaktadır.
Yaratıcılık, alışılagelmişin dışında da olsa, ürettiğinin çözüm olarak kabul edilmesi normal düşünme tarafından olacaktır. Her ne kadar çağdaşlarınca anlaşılamadıklarından dolayı çılgın, uçuk kaçık olarak nitelenen yaratıcılık örneklerine tarihte rastlansa bile genel yaklaşım olarak yaratıcılıkta “yarar” özelliğinin olması aranır. Yani yaratıcılık ürününü toplum işe yarar bulmalıdır. Üretilen çözüm (ürün), bir teknolojik alet gibi somut olabileceği gibi, bir fikir de olabilir. Sanatsal yaratıcılıkta da bir çözüm üretmek koşulu geçerlidir. Yapılan bir beste, bestecinin mesajını (duygularını, düşüncelerini) dinleyene nasıl en iyi şekilde iletebileceği sorununun çözümünden başka birşey değildir.
Yaratıcılığın zihinsel bir yetenek olmadığını iddia etmek saçma olacağına göre “zeka ile yaratıcılık arasında ilişki var mıdır?” sorusu abesdir. Her ikisi de zihinseldir. Yüksek yaratıcılıkta ve düşük zekada bir örneği bugüne kadar tarih kaydetmedi. Yüksek yaratıcılık gücüne sahip bireylerin en azından normal zekaya (geleneksel tanımlarda kasdedilen zeka) sahip olduklarını biliyoruz.
Yaratıcılığın ölçülmesi bir paradoksu barındırır. Yaratıcılığın bir koşulu özgünlük idi, eğer biz o “özgün” dediğimiz şeyi ölçmek istiyorsak ölçeğini, ölçme aracını önceden hazırlıyoruz, yani hangi ürüne özgün diyeceğimizi önceden belirliyoruz. Peki bizim tarafımızdan önceden belirlenmiş, bilinen çözüm artık özgün müdür? Hayır. Bu nedenle yara tıcılığın ölçülmesi değil, “yaratıcılık kalıplarının” ölçülmesi yapılıyor olmaz mı? Yaratıcılık konusunun üzerinde bu kadar durmanın nedeni, yönetici ve lider arasındaki ayrımlaştırmada en belirleyici etmenlerden biri oluşundandır.
“Yaratıcılık gücü; liderde mutlaka gereklidir, yöneticide zorunlu değildir.”
Karizma
Karizmanın ortak bir tanımı ya da “şu şu ... özellikler karizmayı oluşturur veya sağlar” demenin imkanı yoktur. Çünkü her kişinin karizması diğe rinden farklıdır ve genellenebilir nitelikler değildir. Zaten genellenebilir olursa karizma olmaz. Bu nedenlerden dolayı ayrıntılı ve gerçekçi ölçülmesi de sözkonusu değildir. “Karizma; sezgisel zeka, duygusal zeka ve yaratıcılık ile bunların etkileşiminin toplamıdır”. Karizmanın etkileri etrafında fikir birliği sağlanmakla birlikte nedenleri hakkında görüş ayrılıklarının yaşanmasının kaynağı yazar tarafından yapılan yukarıdaki tanımda belirtilen karizmanın üç bileşeninin doğasındaki özgünlükdür.
“Karizma gücü; liderde mutlaka vardır, yöneticide de yoktur.” (Var ise zaten lider yönetici olur.)
Karizmatik lider, insanları normalde beklenenden daha fazlasını yapabilmeleri için motive etme kapasitesine sahiptir. Karizmatik liderin gücü, normalde astların kendilerini özdeşleştirdiği gelecek vaad özgüveni yüksek görünümünden, herkesin benimsediği toplu değer sistemi oluşturmaktan, onların tam güvenini sağlamak ve astlara güvenmekten kaynaklanır. Karizmatik lider, astların yenilikler hakkındaki bilincini yükseltir ve örgüt için kendi ilgilerini aşmaları için onları motive eder. Karizmatik liderler, şaşırtıcı olma eğilimi taşırlar. Değişim atmosferi yaratırlar ve insanları sıkı çalışmaya yönlendirme ve özendirme fikri akıllarından çıkmaz. Karizmatik liderler, çevreleri üzerinde duygusal etkiye sahiptir. Vizyonları vardır, misyonları vardır. Gelecek vaad ederler. Geleceğe ilişkin bu hedefleri, idealleri astlarına aşılar, gerçekleştirmeleri için onları motive eder.
“Liderler misyon yaratır, yöneticiler verilen misyonları benimser.”
“Liderler mutlaka saygı ve sevgi uyandırır, yöneticiler saygı ve sevgi uyandırmayabilir.”
Gerçek karizmatik lider, çoğunlukla geleneksel bir örgütlenmeyle uyuşmaz ve kuramsal bir örgütlemeden çok toplumsal bir hareketle önderlik eder. Liderler talepleri dengeler. Örgütlenmenin görevinde, yapısında ve insan kaynakları yönetiminde gerekli değişiklikleri yapma yetenekleri vardır. Çalışanlar başarmaya inandırılır.
“Liderler varolan örgütlenmeyle uyuşmaz, etkiler, değiştirir. Yönetici varolan örgütlenmeyle uyum ve etkileşim içindedir.”
“Yöneticilerden şikayet edilebilir ama liderlerden asla.”
Kişilik Tarzı
Yöneticilik ve kişilik özellikleri arasında ilişki arayan yerli yabancı literatürde pekçok araştırma olmasına karşılık bunların hepsinde ACL, MBTI, 16PF gibi normal kişilerin genel kişilik özelliklerini belirleyen ölçekler kullanılagelmiştir. Oysa bu ölçeklerin hiçbiri yönetsel süreçlere doğrudan ilişkin kişilik özelliklerini ölçüp kişilik tarzları belirlememektedir. Bu özellikler, bu tarzlar yöneticiler içinde geçerli olmakla beraber, ek bazı kişilik özelliklerinin de aranması gerektiği görüşünde olan bu makalenin yazarı tarafından geliştirilerek büyük ve orta boy işletmelerdeki yöneticilere ve astlarına uygulanan ölçeğin geçerlik ve güvenirlik çalışma ları sonrasında özetle (bu çalışmalar bir tez kadar hacimli olduğundan istatistiksel ayrıntılar verilemiyor) şu sonuçlara varılmıştır: 114 özellik ve “öncülük, problem çözme, özgüven, karar yapısı, insana değer verme, takım ruhu, dış görünüş” olmak üzere 7 boyut saptanmıştır. Tüm özellik ve boyutların liderin özelliklerini ifade ettiği görülmektedir. Öncülük ve problem çözme boyutları ve içerdiği özelliklerin, kişilik tarzı olarak yönetici ve lider ayırımını ortaya koyduğu düşünülmektedir. Bu özellikler liderde mutlaka olması gereken, yöneticide ise olması daha iyi olmakla beraber (çoğunluğu) olmayabilen özellikler olarak ele alınabilir.
1. Öncülük: “Açık görüşlü, açıkgöz, atılgan, cesur, çok yönlü, cüretli, değişikliklere uyumlu, etkileyici, girişimci, girişken, güdüleyici, güzel konuşan, hesaplı riski göze alan, idealist, kurnaz, öncü, özgür, ufku geniş, uzağı gören, yenilikçi, yol gösterici, yönlendirici, dayanıklı, satmasını bilen.”
2. Problem çözme: “Akılcı, analitik düşünebilen, araştırıcı, çabuk karar verebilen, dikkatli, esnek düşünceli, hayalgücü yüksek, kestirigücü yüksek, öngörü sahibi, sağduyulu, sentez gücü yüksek, sezgisi kuvvetli, yaratıcı.”
Yönetim Tarzı
Yönetim tarzı, yöneticilerin örgütsel davranışlarını tanımlar. Yöneticilerin güçlerini nasıl kullandıklarını açıklar. Yöneticiler baskıcı veya demokratik, sert veya yumuşak, talep edici veya toleranslı, mesafeli veya samimi, destekleyici veya yok edici veya bağımsız, insan merkezli veya iş merkezli, nazik veya duygusuz, dostça veya soğuk, rahat veya gergin davranabilirler. Nasıl davranacakları onların yaradılışlarına, aldıkları eğitime ve kendi değer yargılarına ve normlarına bağlıdır.
Makalenin yazarı tarafından geliştirilen ve geçerlik güvenirlik çalışmaları sonrasında güç kullanım tarzlarını ifade eden 248 önerme ve liderlik boyutu ile şu 10 yönetici tarzı belirlenmiştir:
lider (öncü)
1. bürokrat (işe yönelik)
2. eğitmen (destekleyici / işgörene yönelik)
3. diplomat (uzlaştırıcı / örgüte yönelik)
4. katılımcı
5. disiplinci
6. zorba (güçlü)
7. gözetmen (denetleyici)
8. demokrat
9. sosyal (üye / ilişkiye yönelik)
10. koruyucu (işgörene yönelik)
İstatistiksel yollarla lider davranışları olarak belirlenenler şunlardır:
• Az sayıda ve basit kuralları vardır.
• Beklenmeyen her türlü olumsuz duruma karşı önceden önlemini alır.
• Beklentileri gerçekçidir.
• Bilgi ve deneyimi çevresini etkileyicidir.
• Bulunduğu ortamlara kendi havasını getirir.
• Çatışma ve uyuşmazlıkları başarı ile çözümler.
• Çözümlere yöneliktir.
• Danışır.
• Değişen koşulları önceden tahmin eder ve onlara süratle uyum sağlar.
• Elemanlarını etkileyen bir kişiliği vardır.
• Elemanlarının desteğine sahiptir.
• Elemanlarının model aldığı biridir.
• Elemanlarının tüm yeteneklerinden yararlanır.
• Elemanlarının yeniliklere direnmesini hoşgörüyle karşılamaz.
• Fark gözetmeden tüm elemanlarının bazı yeteneklere sahip olduğuna inanır.
• Farklı çözüm önerilerine açıktır.
• Farklı olmaktan çekinmez.
• Farklı ortamlarda da başarılı olmasını bilir.
• Fikirlerini karşısındakilere kabul ettirmekte üstün bir ikna gücü vardır.
• Geçmişteki uygulamaları örnek alıp benimsemez.
• Geleceğe yönelik düşünür.
• Geleceğin sorunlarını kestirip çözüm yollarını önceden planlar.
• Grubun geleceğe ilişkin hedeflerini belirler.
• Haklı olanın yanındadır.
• Her durumda hemen verilecek bir kararı vardır.
• Her ortamda başarılı olmasını bilir.
• Her yeni güne olumlu bakışla başlar.
• İş yaptırmayı sever.
• Kararları alırken geçmişteki örnek uygulamalara sadık kalma gibi bir amacı yoktur.
• Kararları alırken yeni çözümler arayışı içindedir.
• Karizmatik bir kişiliği vardır.
• Pratik çözümler üretir.
• Problemleri önceden kestirir.
• Strese karşı dayanıklıdır.
• Yeniliklere süratle uyum sağlar.
Dr. Demirali Ergin
İstanbul Üniversitesi Eğitim Bilimleri Bölümü
