0
Sanal Organizasyonlar
Yapıyı izleyen strateji ve sanal organizasyon tasarımı
Başarılı organizasyonlar çevrelerine adapte olabilirler. Bunu, strateji ve yeterliliklerini etkileyen teknoloji, rekabet, yasama ve diğer konularla ilgili değişiklikleri yakından takip ederek yapabilirler. Sonuçta, gerekli olan organizasyonel yeterliklerini kuvvetlendirir, olmayanları kazanır ve eğer zaman yeterliyse kendi içinde geliştirirler. Daha sonra işletmenin mevcut ve umulan yeterlikleri, fırsatları değerlendirmek ve çevrede bulunan tehditlere karşı savunmak amacıyla gözden geçirilip düzeltilen bir stratejiyle bütünleştirilir. Eğer gerekliyse işletmenin yapısı, stratejiyi daha iyi desteklemek için yeniden tasarlanır. Teorik açıdan formun (yapı), fonksiyonu (strateji) izlemesi gerektiği kabul edilir. Ancak yapının stratejiyi oluşturabileceği veya en azından şekillendirebileceği özel durumlar da sözkonusudur.
Yapısal Evrim: Gelenekselden Günümüze
Fonksiyonel organizasyon tasarımları geleneksel durumlardır. Bugün bile, birçok işletme ve organizasyon fonksiyonel olarak yapılanmış, benzer aktivite ya da fonksiyonlar yönetimsel amaçlar için departmanlar şeklinde gruplanmıştır. Birçok yapıda muhasebe, finans, pazarlama ve üretim alanlarında uzmanlaşmış departmanlar bulunmaktadır. Dış çevre sabit olduğunda, fonksiyonel organizasyonlar etkili olma eğilimindedir. Çünkü fonksiyonel organizasyonlarda dikkat, fonksi yonel aktiviteyi daha iyi yapmaya yoğunlaşmıştır. Bu, sıklıkla fonksiyonun üretimini ve kalitesini arttırma yollarının araştırıldığı bir yaklaşımla sonuçlanır. Ancak birçok fonksiyonel yapılan mış endüstri, kuvvetli uluslararası rakipler tarafından daha karmaşık hale getirilen çevrelere yanıt vermede yetersiz kalmaktadır.
1960 ve 1970’lerde, Japonlar Amerika pazarına açıldığında otomobil, fotokopi makinaları ve televizyon üreten endüstrileri hedeflediler. Bu endüstriler (diğerleri arasında) özellikle önemliydi, çünkü Amerikan firmaları dünya çapında verimlilik, kalite, teknoloji ve üretim miktarı açısından liderdiler. Değişik varyasyonlar olsa da, Japon stratejisi oldukça tutarlıydı; üreticilerin savunmaya geçmeyeceği düşük nitelikli ürünlerle pazara girdiler. Sonuç olarak, Amerika düşük fiyatlı ürünlerle tanıştı. Yaklaşık çeyrek yüzyıl önce bu endüstrideki Amerikan firmaları içeride ve dışarıda hem satış oranları hem de teknolojide dünya lideriydiler. Bugün Japonlar, Amerika’da en çok satan otomobillerin üreticisi konumundalar ve fotokopi makinası ve televizyon pazarının % 50’den fazlasını ellerin de tutuyorlar. Geleneksel organizasyon yapıla rına dayanıyorken, öncelikle Amerikalıları üstün verimlilikle, daha sonra üstün kaliteyle ve en son olarak da pazara hızlı dağıtımla mağ lup ettiler. Ne Japonlar ne de Amerikalılar ya pının yönlendirdiği değişikliklerde stratejik bir avantaj kazanamadılar.
Fonksiyonları Dışsallaştırılmış Organizasyonlar
Yakın dönemde küçülme, yeniden inşa ve yeni den yapılanmanın diğer biçimleri, rekabetin yarattığı baskıya yönelik gecikmiş tepkiler ola rak ortaya çıktı. Bu çabaların birçoğu sadece daha az girdiyle daha çok çıktıyı elde etmeyi amaçlıyordu. Ya pısal değişiklikler sayesinde re kabet avantajı ya kalama arayışı “yap veya dışarı dan al” yaklaşı mının yaygın ve yeni uygulama larını ortaya çı kardı. Son zamanlarda bu tarz dış sallaştırma rekabet başarısı için vazgeçilmez sayı lan fonksiyonları da kapsayacak şekilde genişledi. Bu tarz uygulamaların sonucunda dışsallaşmış organizasyon ta sarımları sanal organizasyon fikrini ortaya çıkardı.
Sanal Organizasyonlar
Dışsallaştırılmış organizasyon ve sanal organizasyonlar arasındaki temel fark, amaç ve yay gınlık noktalarındadır. Dışsallaşmış organizas yonlar mevcut yapı içinde uygun ekonomiler ararlar; sanal organizasyonlar sadece bir ya da iki kilit fonksiyondan fazlasını üstlenmedikle rinden bir iskelet niteliğinden daha fazla değil dirler. Geleneksel, içeride yeralan organizasyo nel fonksiyonlar da sanal tasarımdan farklıdır, çünkü yetenek ve kaynaklar katma değer oluş turan temel yeterliklere odaklanmıştır.
Sanal organizasyonun temel hedefi, maksimum düzeyde atiklik sağlamaktır; yani herhangi bir şeyi, herhangi bir zamanda, herhangi bir yerde ve herhangi bir şekilde temin etmektir. Bu tip organizasyonlar teknoloji ve insan anlamında bu hedefi sağlamak için gereken en üst düzeyde çabayı harcarlar.
İmalat dışında, stratejiyi tanımlamak için yapı nın kullanılmasının örneklerini de görmek mümkündür. İnternet kitapçısı Amazon.com’u ele alırsak; Amazon.com’un bir bilgisayar ser ver’ından daha fazla olduğunu görürüz. Sipa rişler internet üzerinden elektronik olarak Seattle’daki ofislerine aktarılır. Çok satan popüler kitaplar haricinde, fiziksel olarak hiçbir envanter stoklanmamıştır, buna rağmen firma dünyanın en büyük kitapçısı olarak kabul edilmektedir. Geniş bir fiziksel envanter bulundurmak yerine, en önemli kitap basımevlerinin bilgisayarlarına bağlı sanal bir envanter tutarak, elektronik olarak siparişlerin ileti lebileceği bir ağ oluşturulmuştur.
Amazon.com’un yapısı rekabette kazandığı avantajın kaynağıdır. İnternet üzerinde bir ki tapçı olma ve dolayısıyla sanal bir yapıya sahip olma sonucunda envanter oluşturma masrafla rı, depolama gereksinimleri ve eleman ihtiyaç ları ortadan kaldırılmıştır. Bunun sonuçların dan biri, daha az yönetimsel sorumluluk zama nı ve tüketicilerle yayıncılar arasındaki bu ak tiviteleri koordine etmek için daha az yetenek gerekliliğidir.
Amazon.com bir kitap perakendecisi gibi gö rünse de, daha çok sipariş karşılayabilme ye terliğine sahip, bunun yanısıra birtakım artı ları daha olan bir toptancı gibi iş yapmaktadır. Diğer harcamalardan (pahalı mağaza dekoras yonu, yetersiz stok, stok fazlası indirimleri gibi) kaçınılmıştır. Amazon.com’un sanal organizas yon yapısı, yeni bir pazar dilimi yaratmıştır ve endüstrinin yeniden tanımlanmasına yardımcı olmuştur.
Yeterlikler, Uyumluluk ve Yapı
Sanal ve dışsallaştırılmış organizasyonların daha üstün olması gerekmez. Rekabet, teknoloji, yasal ve diğer çevrelerde kararlı davranıldı ğında, fonksiyonel bir tasarım da işe yarayabilir çünkü etkilidir. Sofistike iş yapısının bulunma dığı daha az gelişmiş ekonomilerde fonksiyonel tasarımlar tek uygulanabilir alternatif olabilir. Ancak çevre değişken olduğunda, uyumluluk etkinlikten daha önemli bir yeterlik olabilir.
Değişken çevreler firmanın gereken yeterlikleri geliştirmesine imkan vermeyebilir.
Fonksiyonel olarak tasarlanmış organizasyonlar etkinliğe, kaliteye ve işleri doğru yapmayla ilgili diğer şeylere çok fazla dikkat sarfederler. Bu içe dönük odaklanma, liderleri işleri doğru yapmaktan daha önemli bir iş olan doğru işleri yapmaktan uzaklaştırır.
Bir çevre değişken olduğu zaman, firmanın deği şim ihtiyaçlarını saptama ve uyum sağlama yeterliği daha can alıcı hale gelir. Sanal ve bir ölçüde de dışsallaştırılmış tasarımlar, organizas yonun sınırlı, katma değer oluşturan yeterlikle rine odaklanır. Yeni yeterliklere ihtiyaç duyulduğunda, bunlar elde edilerek ya da anlaşma yo luyla eklenir.
Fonksiyonel organizasyonların içine kapalı mantalitesiyle kıyaslanınca, sanal biçimler değişime karşı daha uyumludur ve rekabetin değişken yeterliklerini ayarlama yeteneğine sahiptirler.
Başarı Koşulları
İleri Yapı (infrastructure)
İçine kapalı organizasyon tasarımlarının bir dönem tüm işletme fonksiyonlarını kapsamış olan kale mantalitesi genellikle bir zorunluluktur. Geçmişte Henry Ford’un, Ford Otomotiv Sana yi’nin ihtiyaçlarını karşılayacak nitelik ve nicelikte demirin sağlandığından emin olmak için River Rouge’daki demir yataklarının işletimine ihtiyacı vardı. Eğer demiri üretildiği yerden ge milerle nakletmeyi sağlayacak ileri yapı bulunmasaydı, Ford halen demir yataklarını işletiyor olabilirdi.
Artık Kapasite
İleri yapı aynı zamanda artık kapasiteyi de gös termelidir. Normal olarak, fazla kapasite olgun endüstrilerde bulunur (endüstrinin ürün veya servis sağlama yeterliliği, işletme zinciri sıra sında talebi aştığında ortaya çıkar). Bu fazla ka pasite bir fiyat rekabetinin oluşmasına neden olur. Artık kapasiteye dayalı ortaya çıkan fiyat rekabetinin şiddeti de fiyatların düşmesine neden olabilir. Örneğin; Chrysler’in bir imalatçı dan dağıtımcıya dönüşmedeki başarısı, otomotiv yedek parçasındaki artık üretimine dayanmaktadır.
Değişken Çevre ve Hız
İleri bir yapı ve fazla kapasiteye rağmen rekabet, teknoloji ve diğer faktörler çevrede yapıdan esinlenen stratejiler oluşturmak için bir değiş kenlik yaratmalıdır. Değişkenlik, hızlı uyum süreleri gerektirir. Birçok kitabın kısa satış ömrü, kitap endüstrisinin basım ve dağıtım kanallarını değişken hale getirir. Kitap satımının birçok yönünü dışsal laştırma sonucu, Amazon.com’un yapısı değişen müşteri ilgilerine daha kolay uyum sağlayabil mektedir. Bu yapı, eskiyen envanterler ve artık perakende kapasitesinin potansiyel riskini daha az taşıyarak bunu yapmaktadır.
Kontrol ve Kanun Kuralları
Yapısal yaratıcılıklar ancak liderler kontrolü ellerinde bulundururlarsa başarılı stratejileri arttırabilir. Sanal ve dışsallaştırılmış tasarım lar birbirine bağımlı geleneksel fonksiyonel ve matris organizasyonları değiştirmek için anlaş malı networkler kullanırlar.
İletişim
Dışsallaştırılmış organizasyon veya sanal bir yapının etkin bir strateji şekillendirmesi için kolay, çabuk ve etkin iletişimde bulunabilmesi gerekir. Bunlar sıklıkla elektronik olarak sağla nır. Gerçekte, içe kapalı bir yapı cazip görünmektedir (özellikle de durgun çevreler için). Çünkü tasarımı kontrolü ve iletişimi garantiler (uyumluluğu engellese bile).
Temel Yeterlikler
Temel yeterlikleri zayıflatan bir yapısal değişik lik herhangi bir fayda oluşturmaz. Başarı koşul ları firmanın artı değer sağladığından emin olmak içindir. Sanal ve dışsallaştırılmış organizasyonlar, anlaşmalı ilişkilerin yönetimi ve bu tip değişik bir organizasyonun içerdiği koordinasyon konusunda kilit bir yeterlik içerirler.
GELECEĞE YÖNELİK ÇIKARIMLAR
Yapının yönlendirdiği stratejiye uygun koşullar diğer endüstrilere ve ülkelere yayıldığında, bu stratejik yaklaşımlar daha önemli ve daha kesin hale gelecektir. Geniş ve büyük ölçüde de kendi içine kapalı geleneksel tasarımlar varlığını sür dürecektir. Fonksiyonları dışsallaştırılmış or ganizasyonlar ve sanal organizasyonlar, elektronik hardware masraflarının ve internet üze rindeki ticaretin gelişim giderlerinin azalma sıyla daha yaygın hale gelecektir. Bazı konularla ilgili olarak da kimi spesifik çıkarımlarda bulunmak mümkündür.
İşletme Destek Servisleri
“Yap ya da dışarıdan al” yaklaşımı giderek daha sık uygulanır hale gelecektir. Dışarıya karşı içerinin geleneksel gider değerlendirme leri kimi stratejik durumlarda belirsizleşecektir. Temel yeterlikler hayatta kal mak için önemli kabul edilirken, diğer fonksiyonlar ekonomik ve stratejik sebep lerden ötürü da ha çabuk değişe cektir. Masrafla rın etkililiği ve “yap veya dışarı dan al” yaklaşı mının stratejik mantığı dikkate alındığında, reka bet baskıları gi derek daha fazla sayıda firmayı gi derlerini azaltmak, uyumlulu ğu arttırmak ve stratejik odaklı lığı temel niteli ğinde olmayan fonksiyonlarını değiştirmeye yönlendirecektir. Liderleri geleneksel paradigma lara takılmış organizasyonlar, dışsallaştırıl mış biçimlere yönelecektir. Yeni yapılananlar ise sanal organizasyon yapıları oluşturacaklar dır (Amazon.com’u izleyerek benzer şekilde ku rulan internet kitapçıları gibi).
İnsan Kaynakları Uygulamaları
Geleneksel çalışma ilişkileri, tüm çalışanlar ve özellikle de kilit role sahip personel için inşaat sektöründeki ya da diğer proje temelli işe almalardaki gibi kontrat temelinde çalışma şekline dönüş meye başlayacaktır. Kariyer yönetimi sorumlulukla rı, yeni beceriler elde etmesi ve koruması ve kendi çev resinde bir kontakt ağı kurması gereken bireye aittir. şebekelendirme ve görüşme giderek daha çok önem kazanan kariyer gereçleri haline gelecektir. Eğitim uygulamalarının yeniden tasarı mında profesyonel ortaklıklar, ticari bağlantı lar ve işletme destek grupları gibi şebeke grup ları etkili olmaktadır. Kontratla çalışan bağım sız işgörenler klasik işgörenlerin yerine geçtik çe, çalışma koşulları giderek daha çok teşvikle re ve önceden belirlenmiş hedeflere ve performans ölçülerine dayanmaya başlamaktadır. Menfaatler her zaman işveren tarafından değil, genellikle profesyonel destek grupları veya benzeri gruplar tarafından karşılanmaktadır.
Organizasyonel Gelişim
Liderler değişen çevreye daha kolay adapte olabilecek, hatta bundan fayda sağlayabilecek uyumlu organizasyonlar geliştirmeyle giderek daha ilgili hale gelmektedirler. Değişken bir çevrede firmalar arasındaki üstün uyumluluk bir rekabet üstünlüğü ve neticede de gelişim odaklılık sağlamaktadır. Hız, yeni stratejiler geliştirebilme ve onları değiştirebilme becerisi rekabet koşullarına karşı en iyi savunmayı oluşturmaktadır. Hızlı uyum sağlayan organizasyonlar rakipleri tarafından daha az oranda hedef olarak alınırlar. Hızlı uyum sağlama yeteneği stratejik savunma imkanı tanımakta dır. Organizasyonel gelişimdeki yaratıcılık ve kuvvetli yerleşik kültürlerin oluşturulması so nuçta giderek bir rekabet üstünlüğüne ve böylece gelişim odağına dönüşebilir.
Hazırlayan: Meltem KAMER
Werther, Jr. William “Structure Driven Strategy and Virtual Organization Design” Business Horizons, Mar/Apr.99, Vol.42, Issue 2, p.13.
“What is a Virtual Organization” The International Association of Virtual Organizations,
https://www.mnsinc.com/iavo/about.htm
“Virtual Corporations, Human Issues & Information Technology” Training and Development Magazine’s Interview with Dr. Yogesh Malhotra. https://www.brint.com/interview/astdint.htm
