Deniz Gürsoy, İlhan Özdiller, Kazım Selim Özkan

Deniz Gürsoy, İlhan Özdiller ve Kazım Selim Özkan'ı tanıyabilir miyiz? Geçmişten bugüne kari yer gelişiminiz?

Deniz Gürsoy: 1981 yılında İstanbul Teknik Üniversitesi Makina Mühendisliği Bölümü’nden mezun olduktan sonra üni versitenin İmalat Kürsüsü’nde master yaptım. Mühendis olarak Alarko ve Mensucat Santral’de, daha sonra Kordsa ve İstanbul Motor Piston ile İstanbul Segman Sanayii’ni bünyesinde barındıran yabancı ortaklı AE Goetze’de Lojistik alanda yöneticilik deneyimim oldu. Yöneticilik kariyerim ise Toyotasa ve Uzel Holding’de İnsan Kaynakları Yönetimi alanında devam etti. Toplam Kalite uygulamalarıyla ilgili çalışma larım Kordsa’da bulunduğum dönemde başladı. Bu deneyim AE Goetze’de de sürdü. Ondan sonra çalıştı ğım bütün şirketlerde Toplam Kalite Yönetimi’yle ilgili uygulamalarda bulundum. İnsan Kaynaklarına ilk geçişim AE Goetze’deki toplam kalite çalışmalarımın bir uzantısı olarak gerçekleşti. Yani kariyerimde mü hendislik, lojistik ve insan kaynakları olarak üç farklı alan oluştu. Kordsa’da, AE Goetze’de, Toyotasa’da Toplam Kalite uygulamaları sonrasında şimdi de Uzel Holding’de bu alandaki projelerimizi gerçekleştiriyo ruz. Öğrenmenin yaşı yoktur diyerek, Yeditepe Üniversitesi’nin MBA programını tamamlamak üzereyim.

İlhan Özdiller: Orta Doğu Teknik Üniversitesi Metalurji Mühendisliği Bölümü’nde 2 yıl okuduktan sonra idari konulara daha yatkın olduğumu düşündüğümden Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesine geçtim. Mezuni yetimden sonra Sabancı Dupont ortaklığı olan Dusa Endüstriyel İplik Sanayi Ticaret A.ş.’de 1989’da baş ladığım görevimi 7,5 yıl sürdürdüm ve burada Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi alanların da sorumluluk üstlendim. Türkiye’de ilk ISO 9002 Sertifikası’nı ve ilk Çevre Yönetim Sistemi Sertifikası’nı alan Dusa’yı, mesleki kariyerim açısından önemli bir nokta olarak görmekteyim. Dusa’dan sonra 2 yıla yakın bir süre Altınyıldız Mensucat ve Konfeksiyon Fabrikaları A.ş.’de İnsan Kaynakları Yöneticiliği göre vini üstlendim ve burada İnsan Kaynakları Sistemlerinin kurulması süreçleri ile Endüstri İlişkileri alanlarında çalıştım. Altınyıldız’dan sonra Cafer Sadık Abalıoğlu Holding’de 1 yıla yakın bir süre İnsan Kay nakları Direktörlüğü görevinde bulundum. şu an, Uzel Holding’de, İnsan Kaynakları Bölüm Direktörlüğü görevine devam ediyorum. Kısacası, on yıldır İnsan Kaynakları Yönetimi alanında çalışmaktayım. Ancak, bulunduğum şirketlerdeki çalışmalarımdan dolayı Personel Yönetimi, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kay nakları Yönetimi konusundaki deneyimlerimin ötesinde kendimi bir “değişim yöneticisi” olarak tanımlıyo rum, diyebilirim.
Kazım Selim Özkan: İletişim Bilimleri Fakültesi Eğitim İletişimi ve Planlaması Bölümü’nde 5 yıl insan kaynakları ile ilgili eği tim aldım. Daha sonra, 1993 yılında Toyotasa’da İnsan Kaynakları Bölümünde işe başladım. İnsan Kaynakları Yönetimi alanına Japon bakış açısı, Toplam Kalite ve Toyota Üretim Sistemi ile ilgili detaylı bilgiler edindim. 1998 yılından itibaren de Uzel Holding’de İnsan Kaynakları Bölüm Müdürü olarak çalış maya başladım.
Deniz Gürsoy, İlhan Özdiller ve Kazım Selim Özkan’ın yaşama dair görüşleri, iş ve özel ya şamlarında önem verdikleri değerler...

İlhan Özdiller: İş ve özel yaşamımda en önem verdiğim değer, keyif alarak yaşamak ve çalışmaktır. Bence bu, ba şarı ve mutluluk için en önemli kavramdır. Çünkü keyif alabilmek ve verebilmek, öncelikle içsel bir motivasyonu, insanın kendisiyle barışık olmasını ve olgunluğu gerektiriyor.

Kazım Selim Özkan: Her iki alan için de sayabileceğimiz değerlerin ba şında kişinin kendisiyle barışık olması ve çevresine pozitif enerji yayması geliyor. Benim için hayata pozitif bakabilmek, topluma fayda kazandırmak, ilişkilerde tutarlılık, özü ve sözü bir olmak önemli dir. İş hayatında daha çok sistematik çalışmayı be nimsemiş biri olarak tanınıyorum.

Deniz Gürsoy: Bu konuda ekip olarak oldukça şanslıyız. Çünkü yaşam ve işe dair görüşlerimizin pa ralelliği, ekibimizin ba şarılı olmasının kilit noktalarından birini oluşturuyor. Hem ai le hem de iş ortamın da bir değer üretebilmeye, bunu payla şabilmeye ve bundan keyif almaya önem veri yorum. Çünkü yaptığınız işten mutlaka keyif almanız önem taşıyor. Bunun işe yansı ması da başarı odaklı olma, değer üre tebilme, sonuçlara ve başarıya odaklı bir ekip oluş turabilmeyi içeriyor. Ekipte takım çalışmasına, paylaşmaya, karşılıklı açıklık ve güvene ve de işi mizi yaparken keyif almaya önem veriyoruz. Buna bir anlamda Uzel Holding’deki İnsan Kaynakları ekibinin benimsediği prensipler de diyebiliriz.

Bir yöneticinin ajandasında bulunması gere ken öncelikler...

Deniz Gürsoy: Yöneticilerin ajandalarında maalesef pek bulunmayan ancak bulunması gereken önceliklerden biri, yöneticilerin coaching’e yönelik programları olmasıdır. Eskiden hiyerarşik üçgen şeklinde yu karıdan aşağıya bir yapılanma oluşturan organi zasyonlar, artık giderek ters üçgen şekline dönü şüyor. Yani yöneticiler yeni misyonlarında, elemanlarını motive eden, gelişmelerine imkan veren ihtiyaç halinde onlara yardım eden kişiler haline geliyor. Bu nedenle yöneticilerin öncelikle birlikte çalıştıkları ekibin üyeleriyle ilgilenmeleri, takım içinde harmoni sağlamak için bir orkestra şefi gibi çalışmaları gerekiyor. Bu durumda da bir yönetici nin ajandasında en öncelikli olarak kişi isimleri, gelişim programları yani, insan bulunmalı.

Burada bir boyutu daha eklemek lazım; yöneticileri artık sadece sorumlu oldukları iş birimi veya fonk siyonla ilgili konular içinde belli departmanların ya da belli fonksiyonların yöneticileri olarak değil, şirket ve şirketteki tüm süreçlerin yöneticileri ola rak görmeye başlamamız gerekiyor. Böylece ajandamızda sadece kendi birimlerimizle değil, diğer birim ve fonksiyonlarla ilgili konuların da bulunması gerekiyor.

İlhan Özdiller: Yöneticilerin gündeminde olması gereken konulardan biri bulunduğu işletmedeki mis yonunu iyi tanımlayabilmek ol malıdır. Çünkü misyonunu bilmeyen kişi öncelikle hedeflerini iyi belirle yemez. Dolayısıyla ak tivite planlarını doğ ru ve ihtiyaçlara ce vap verecek bir şekil de oluşturamaz. Kısa cası misyonunu doğ ru tanımlayamayan bir yönetici ne stratejilerini, hedeflerini doğru belirleyebilir ne de günlük aktivitelerinde istenilenlere ya nıt verebilir. Yöneticinin ajandasında bulunması gereken önceliklerden birisi de kendisi nin ve çalışma arkadaşlarının yetkinliklerinin ge liştirilmesi olmalıdır.

Kazım Selim Özkan: Yöneticinin ajandasında bulunması gerekenlerin başında insan boyutu ve kavramlar üzerinde yo ğunlaşmak geliyor. Özellikle üst düzey yönetici grubunda kişinin teknik bilgiyi ve onu kullanmayı arka plana itip, çalışan yönetimi ve mutluluğuna daha çok zaman ayırması gerekiyor.

İş hayatınız süresince insan kaynaklarının gelişimi konusunda gözlemleriniz ve çalışmalarınız nelerdir?

Deniz Gürsoy: Gözlemleyebildiğim, personel yönetimi ile ilgili birtakım fonksiyonların daha iyi, daha “modern” ve daha “sistematik” yapılmasının, İnsan Kaynak ları Yönetimi gibi algılanmış olmasıdır.

Artık İnsan Kaynakları Yönetimi değer üreten bir kavram haline geliyor. şirketinize bir değer üre tebiliyor musunuz ve bunu da iş sonuçlarınıza yansıtabiliyor musunuz, sorularının yanıtı önemlidir. İnsan Kaynakları Yönetimi de zaten bu amaçla ortaya çıkmıştır. şirketler uzun yıllar tek nolojik ve finansal kaynaklarını verimli kullana rak rekabet etmeye ve fark yaratmaya çalışmış lardır. Ancak bu kaynaklar globalleşen dünya mızda artık fark yaratmaya yetmiyor. Çünkü bu kaynaklara ulaş mak ve kullanmak çok kolay. Hiçbiri sır değil ve şirketlerin hemen hepsi varoldukları süre ce bunları zaten verimli kullanı yorlar. Diğer yandan şirketlerin fi yatı ve dolayısıyla karlarını belirle dikleri ve maliyeti sabit saydıkları dö nemler bitti. Artık fiyatı piyasa belirliyor ve siz mali yetlerinizi dolayı sıyla karınızı belir liyorsunuz. Hiz mette, teslimatta kalite, ürün kali tesi kadar önemli oldu. Tüm bunlar giderek insan kay nağının verimli kullanılarak farkın yaratılabildiği ve rekabet edilebildiği bir noktaya getirdi bizi. Personel Yönetiminden, İnsan Kay nakları Yönetimi kavramına geçmek, insanın bir kaynak olarak ön plana çıkmasından geliyor. Glo balleşmeyle beraber oluşan rekabet neticesinde, kaynak olarak insan faktörü kritik hale geliyor. Japonya başta olmak üzere dünyanın başarılı şir ketlerindeki uygulamalar en çok değer ve fark yaratabileceğimiz kaynağın insan olduğunu gösterdi.

Geçmişte insanların ücretlerini verip işgüçlerini satınalmak yeterliydi. Sonra beyinlerini de istemeye başladık. Artık bu da yetmiyor ve giderek yüreklerini istemeye başlıyoruz. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi ortaya çıktı. Bu orta ya çıkışın, bilimsel ve akademik temelleri bulu nuyor. Kavramların değişmesiyle, klasik iş odaklı model içerisindeki iş değerlendirme tanımları, klasik başlıklar, alt süreçler İnsan Kaynakları Yönetimi tarafından farklı boyutlarda ele alın maya başlandı. İnsan Kaynaklarını Yönetimi’ni şekillendiren esneklik, yetkilendirme, yetkinlik gelişimi, coaching gibi kavramlar oluştu. Ancak Türkiye’deki İnsan Kaynakları Yöneticileri hala eski kavramların üzerinde yeni birşeyler üretme ye çalışıyorlar. Halbuki İnsan Kaynakları Yöneti mi’nin gelişimi için değişen paradigmaları, düşünsel modelleri ve yönetim modellerinin felsefelerini saptayarak, bunlar doğrultusunda uygulamalara gitmek gerekiyor. Tıkanan noktaları açmak için dünyadaki trendleri, geçmiş deneyimleri, akademik ve dökümanter temellerini incelemek gerekiyor. Türkiye’de İnsan Kaynakları Yönetimi gelişimi şu an tıkanmış durumda. Alt taki paradigmalarımız, düşünsel modellerimiz, varsayımlarımız değiştirilmediğinde, klasik sistemlerin biraz daha modernleşmiş hali ortaya çıkıyor.

İlhan Özdiller: Bu soruya yanıt verirken öncelikle İnsan Kaynak ları Yönetimi’nin ortaya çıkış nedenlerini incelemek gerekir. Bilindiği gibi kalitenin önem kazanmasıyla beraber insan boyutu önem kazanmaya başladı ve çalışanlara yönelik yönetim tarzların da yeni arayışlar gündeme geldi. İşte bu dönemde İnsan Kaynakları Yönetimi hızla önem kazanan bir yönetim biçimi haline dönüştü. Ancak uygulama hepimizinde bildiği gibi personel müdürleri nin ünvanlarının değiştirilerek, insan kaynakları müdürü yapılmaları işin daha çok sistemsel içe riği üzerinde kafa yorulmaya başlanılması şeklin de gerçekleşti. Kısacası, eskinin paradigmaları nın ve eski sistemlerin içinin biraz daha doldurularak sunulmaya başlanması hiç de başarılı sonuçlar çıkarmadı. Bu dönemde İnsan Kaynak ları Yönetimi’nin çok başarılı olduğunu söyleyemeyiz. şimdi, kalitenin yanında, fark yaratmanın da önem kazanmasıyla İnsan Kaynakları Yöneti mi yeniden bir yükseliş trendine girdi. Bu dönem de sistemsel açıdan yeni birşeyler mutlaka konulacaktır ve konulmak zorundadır. Ancak, bundan daha önemlisi, bir değişim yöneticisi olarak kül türel boyutta bir değişimi yönetmemiz ve dönüş türmemiz gerekiyor. Bu boyut İnsan Kaynakları Yöneticileri tarafından şu ana kadar yeterince anlaşılmış değil. Bu yüzden önümüze fark yaratmayla beraber tekrar gelen şansı iyi kullanmamız gerekiyor. Toparlarsak; İnsan Kaynakları Yöneti mi önce hızlı bir yükseliş trendine girdi, sonra durağan bir dönem yaşadı ve şimdi tekrar hızlı bir dönemin başlangıcında. İşte bu noktada, önce dü şünsel modellerimizi sorgulayıp değiştirmeli ve buna göre misyonumuzu tanımlamalı, ondan sonra da sistemlerimizi kurmalıyız diye düşünüyorum.

Kazım Selim Özkan: Önceleri işletmelerdeki İnsan Kaynakları kavra mının daha çok endüstri ilişkileri, personel departmanlarının kapsamında olduğu düşünülüyordu. Bu bağlamda İnsan Kaynaklarına bakışta iki yön sözkonusuydu; bir tarafta “ben”, öbür tarafta ise “sen”.

Artık işletmeler İn san Kaynağının far kı yaratan en önemli faktör olduğunun farkına varıp bu kaynak üzerine yatı rım yaparak, rekabet ortamında başa rıya ulaşabilecekle rini keşfettiler.

Böylece, işletmeler deki İnsan boyutu İnsan Kaynakları Bölümleri tarafın dan işlenilmeye baş ladı. Öncelikle kla sik endüstri ilişki lerinin yerini, çalı şan ilişkileri yönetimi diye bir kav ram oluştu. Karşı lıklı etkileşim dola yısıyla çalışanlar bunun farkına va rıp, çalışan ilişki leri ve İnsan Kay nakları Yönetimi kavramlarının varolduğu ortamları istemeye başladılar.

Bununla birlikte İnsan Kaynaklarının işletmeler deki etkinliğine baktığımızda her yerde istenilen düzeyde olmadığını görüyoruz. Bunun bir sebebi İnsan Kaynakları Bölümlerinin doğrudan üst yönetimde temsil edilmediğidir. Doğrudan üst yönetim de temsil edildiği nadir örnekler bulunuyor Örne ğin; Uzel Topluluğu’nda İnsan Kaynakları direkt Yürütme Kurulu’nda temsil ediliyor. Üst kademe lerde temsil gerçekleşebildiğinde İnsan Kaynakları departmanları daha etkin olarak çalışarak fark yaratabilecek duruma geliyor. Bir diğer sebep de İnsan Kaynakları Yöneticileri olarak bizlerin; bir takım kavramları derinlemesine inmeden, kavramların ne dediğini anlamadan, eski paradigmaları mızı değiştirmeden çok çabuk tüketiyoruz.

Deniz Gürsoy: Öncelikle İnsan Kaynaklarının Yönetim modelle riyle bağlantısını kurmamız gerekiyor. İnsan Kay nakları Yöneticileri öncelikle şirketlerinde uygula nan veya uygulanmak istenen yönetim modelinin ne olduğunu kavramalıdırlar. Eğer bu yönetim top lam kalite ve öğrenen organizasyonlar şeklindeyse İnsan Kaynakları uygulamaları ve şekillendirme leri buna göre yapılacak, eğer büyüme stratejileri varsa ona uygun şekillendirilecektir. İnsan Kay nakları Yönetimi genel olarak değişim yönetimi şeklinde gelişiyor ve yakın bir gelecekte de artık genel yönetimin en yakın danışmanı olarak yer ala cağı noktaya geliyor.

İlhan Özdiller: İnsan Kaynakları Yöneticisi bir hat ve fonksiyon yöneticisi değildir. Bu yüzden şirketin bütününe yönelik bir tarz belirlemesi gerekir. Bir şirket içe risindeki fonksiyonları, bir makinanın dişlilerine benzetirsek; İnsan Kaynakları departmanı bu ma kinenin dişlilerinden biri değil, makinenin dişlile rinin iyi dönmesini sağlayan yağ vazifesi görmeli dir. İnsan Kaynakları departmanları gelecekte bu şekilde şekillenirse başarılı olabilir. Misyonu bu şekilde tanımlanmadıktan sonra nereye koyarsa nız koyun İnsan Kaynakları Yönetimi başarılı olamayacaktır.

Deniz Gürsoy: Şirketteki tüm yöneticilerin iyi birer İnsan Kay nakları Yöneticisi olması gerekiyor. İnsan Kaynak larından biraz anlamaları değil, hepsinin çok yet kin İnsan Kaynakları yöneticileri olmaları şarttır.

Holding bünyesinde çalışan yöneticiler ola rak Türkiye’deki şirketler ile çalışmalarınız da gözlemleriniz ve çektiğiniz sıkıntılar ne lerdir?

Deniz Gürsoy: Kurumların stratejilerine, politikalarına ve iş hacimlerine göre holding ve diğer şirketlerle olan ilişkilerinin nasıl olması gerektiğine karar verme leri gerekiyor. Burada iki uç nokta olan, merkezi yetçiden merkezkaç sistemlere kadar birçok yapı kurmak mümkündür. Bunu ihtiyaçları ve büyüklükleri doğrultusunda değişik değişik uygulayan birçok holding var, ancak belirli prensipler var ki bizce asgaride mutlaka sağlanması gerekiyor. Bir holdingin İnsan Kaynakları Departmanının olmaz sa olmaz şartlarından birini; İnsan Kaynakları Politikalarını kurumun genel stra tejilerine, politikalarına, vizyonu ve misyonuna bağlantılı olarak üretebilmesi ve buna bağlı uygulamaları standartlaştırması, bunları da şirketlere yayabilmesi oluşturuyor. Bu minimum koşullar dışında uygulamaları şekillendirmek mümkün. Pek çok şirkette İnsan Kaynakları Yöneticileri matris tipi bir yapıda çalışmak zorunda kalıyorlar. Yani fonksiyonel olarak holding İnsan Kay naklarına bağlıyken, günlük işlerde ve uygulama larda da kendi şirket Genel Müdürlerine bağlı ka lıyorlar. Bu durumda şirketlerdeki İnsan Kay nakları Yöneticileri için önemli bir profil ortaya çıkıyor; matris tipi esnek bir yapıda çalışabilme yetkinliğine sahip olmaları gerekiyor.

Başlangıçta, özellikle kurumsallaşma sürecinde İnsan Kaynakları sistem ve kavramlarının yeni kurulduğu, bünyenin de nispeten küçük olduğu bir dönemde merkeziyetçi olmak gerekir. Ancak kurum büyüdüğü ve artık birtakım kavramlar oluştuğu zaman giderek merkezkaç bir yapıya doğru kaymalıdır.

İlhan Özdiller: Kurumsallaşma öldürücü diye tanımlanan global rekabet koşullarında ayakta kalmanın bir gereği olarak görülüyor. Bu nedenle son zamanlarda, özellikle, aile şirketlerinde kurumsallaşma süreci çalışmaları hızlanmış durumda. Kurumsallaşma sürecinin içerisinde holding şirket ilişkisinin baştan itibaren çok iyi tanımlanması işlerin daha sağlıklı ve kolay yürümesini sağlar. Bu açıdan örneklere bakıldığında, holding şirket ilişkileri nin merkeziyetçi yapıdan merkezkaç yapıya doğru bir tarz içinde olduğunu görüyoruz. İlk hol dingleşme (kurumsallaşma) döneminde holding şirket ilişkilerinde bu yapının daha merkezi yetçi olması gerekli. Çünkü holding yol göste rici bir merkez olarak topluluk stratejileri nin belirlendiği bir yer. İnsan Kaynakları açısından bakıldığında da; ilk başta ortak bir kurum kimliği / kültürü yaratılması ve sistemlerin standartizasyonu açısın dan bu yapının merkeziyetçi olarak belirlenmesi gerekiyor. Tabii ki şirketlerin içinde bulunduğu sektör, rakiplerin durumu gibi bir çok faktörden dolayı esnekli ğin kaybolmamasına dikkat etmeniz şar tıyla. Zaten süreç içinde kurumsal kimlik / kültür çerçevesinde şirketler daha esnek bir tarz içinde çalışabilirler.

Kazım Selim Özkan: Holdinglerde İnsan Kaynakları hizmeti verirken, bağlı olan şirketlerin büyüklükleri ve kuruluş za manlarına göre farklı seviyelerde olmaları bazen zorluklar yaşanmasına sebep olmaktadır.

Holdinginiz bünyesinde yer alan sektörlerin Türkiye’deki durumunu nasıl değerlendiri yorsunuz ve bu pazarlarda kendinizi nerede görüyorsunuz?

Deniz Gürsoy: Holding olarak, çeşitli sektörlerde stratejik iş üni telerimiz var. Bunlardan ilki tarım makinaları ve traktör, diğeri otomotiv sistemleri, yani; yay, jant ve motor üretimi, üçüncüsü turizm, dördüncüsü yapı ünitesi, diğeri ise bir finans ve sigorta şirke tiyle yürüttüğümüz finans sektörüdür. Holdingi mizin prensibini, bu sektörlerin herbiri içinde en iyi olmayı hedefleyerek çalışmak oluşturuyor. Ciromuzun büyük çoğunluğunu oluşturan traktör sektöründe pazarda lider durumundayız. Türki ye’deki duruma baktığımızda genel ekonomik trendden bütün sektörlerin etkilendiğini görüyo ruz. Ancak genel trendden çok, bizim o sektör içindeki durumumuzun ne olduğu önem taşıyor. Traktörde lideriz, otomotiv sistemlerinde giderek büyümekteyiz, diğer sektörlerde ise orta ve uzun vadeli hedefler doğrultusunda büyüyoruz.

İlhan Özdiller: Geçmişimize baktığımızda şunu görüyoruz: Biz, yaptığımız işi iyi yapan bir grubuz. Bu nedenle de çalışanlarımız, müşterilerimiz, tedarikçilerimiz ve herkes tarafından güçlü, olumlu bir imajla ta nınıyoruz. Girdiğimiz her yeni işte de aynı başa rıyı yakalama, bu olumlu ve güçlü imajı koruyup geliştirme bizim en önemli prensiplerimizden birisi.

Kazım Selim Özkan: Uzel Topluluğu’nun çok büyük bir işletme birikimi ve sanayici kültürü mevcut. Bu birikimi kullana rak, diğer sektörlerde de birinci olmayı hedefliyo ruz.

Türkiye’deki girişimci yönetici ve işgücü kali tesini nasıl değerlendiriyorsunuz?

İlhan Özdiller: Türkiye’deki yönetim kademelerinde yeni gelen jenerasyonda kalite oldukça iyi, hatta birçok yabancı ülkede yetişen yöneticilerin kalitesine göre oldukça da yüksek düzeyde. Yönetici lerimizin ve Türk insanının iki şeye ihtiyacı bulunuyor; özgüven ve olayla ra daha orta / uzun vadeli ve daha ge niş bir perspektif den bakabilme yet kinliği. Bunları ka zandığımız zaman dünyadaki en iyi iş gücü ve yönetici profiline sahip olaca ğımızı düşünüyorum.

Kazım Selim Özkan: Türk insanının ol dukça iyi bir potansiyeli olduğunu ve bu potansiyelin özellikle bireysel bazda çok daha fazla ön plana çıktığını gö rüyorum. Yurtdışında aynı özelliklere sahip insanlarla kıyasladığımızda bu çok açık bir şekilde orta ya çıkıyor. Ancak iyi yönlerimizi anlatırken, bir şekilde geliştirmemiz gereken yönlerimizden de bahsetmemiz gerekiyor. Birey olarak iyiyiz ama ekip olarak biraraya geldiğimizde ortak hedefler yönünde hareket edemiyoruz. Bu yetkinliğimizi geliştirdiğimizde hem işletmelerimiz hem de toplum açısından çok daha fazla ivme kazanacağız. Dolayısıyla ortak hedefler doğrultusunda hareket edebilen ve paylaşan bir ekip ruhuyla çalışmak mevcut potansiyelimizi çok daha fazla kullanma mızı sağlayacaktır.

Deniz Gürsoy: Şu an Türkiye ve dünyadaki pekçok şirketteki yapıya, özellikle de yönetim fonksiyonlarının pay laşımına baktığımız zaman yetki, sorumluluk, ya pılan işin stratejik önemi, enformasyona sahip olmanın üst yönetimden aşağıya doğru giderek azaldığını varsayan yönetim modelleri içinde çalış tığımız için, üst yöneticilerimizin aslında kurumdan ziyade kendi kariyerlerini ön plana çıkaran yöneticiler olduğunu görüyoruz. Yeni gelenler ve az süre çalışan kişiler kendilerine özgüven duyabilecekleri ortamlara gelemiyorlar. Bütün yetki, so rumluluk, stratejik konum, enformasyon ve yetkinlik üst yönetime doğru ağırlaşarak gittiği için alt kademe çalışanları istenen işler dışında fazla bir şey yapamaz konuma geliyorlar. Ancak toplam kaliteyi ve öğrenen organizasyonları uygulayan şirketlerde tepedeki yoğunluk ve aşağıdaki az yo ğunluk giderek kalkıyor ve bütün organizasyonda bu yönetim fonksiyonlarının paylaşımıyla insanlar özgüven sahibi, yaptıkları işi önemseyen bir hale geliyor.

Böylece tepe yöneticilerin profilleri artık herşeyi bilen, bütün yetki ve sorumluluğu ve enformas yonu elinde tutan kişi şeklinden uzaklaşıyor. Yöne tici şirket değerlerini çalışanlarıyla paylaşan, bilgi yi homojen ve yetkinlikleri dengeli dağıtan bir kişi rolüne bürünüyor. Yapılan işin stratejik önemi grup çalışmalarıyla ve ekip çalışmalarıyla, toplam kalite yönetimiyle en alttaki, hatta hattın başın daki insanlara yönleniyor. Böylece yönetici ve işgü cü kalitemiz giderek daha iyi duruma gelerek, iyi bir yönetici, iyi bir koç, iyi bir işgücü ve yönetim fonksiyonlarını paylaşabilen yetkin kişiler ortaya çıkacaktır. Eskiden geçerli olan “bay bilen” yukarı da, “bay yapan” aşağıda yaklaşımının değişmesiyle kalitemiz daha da artacaktır. Ancak bu toplam kaliteyi benimsememiş, İnsan Kaynakları Politi kalarını bu kavramlar üzerine kurmamış şirket lerde durum aynı şekilde devam edecektir. Kaliteli bir yönetici ancak birlikte çalıştığı ekibin yetkinli ğiyle ölçülebilir.

Günümüzde ve gelecekte yönetici olmak neleri gerektiriyor?

Deniz Gürsoy: Bunun için iş dünyasının değişen dinamiklerini ve gidiş yönünü iyi anlamak gerekiyor. Öncelikle, insanı bir kaynak olarak ele almak yeni yönetim modellerinin temelinde olduğu için gelecekte yöne tici olmak yine çok iyi bir İnsan Kaynakları Yöne ticisi olmayı gerektiriyor. Diğer taraftan günümüz de değişkenlerin sayısı globalleşmeyle beraber artıyor ve bu, değişkenleri etkileyen faktörler sürekli değişiyor. Yetkinliği gelişmiş, çevresini önceden algılayan, dünyadaki gelişmeleri takip eden, karar anında bunları rahatlıkla proses edebilen, karar verebilme yetkinliğini tecrübeyle, bilgi beceriyle geliştirmiş, fakat en önemlisi hem kendi ekibiyle hem de diğer yöneticilerle birlikte ekip olarak çalışabilen ve bu şekilde sağlıklı çıktılar sağlayabilen kişiler olmaları gerektiğini görüyo ruz.

Kazım Selim Özkan: Literatürde ve yeni yayınlarda çok net birtakım şeyler söyleniyor. Aslında geçmişteki yönetici ta nımlarına kadar inip çok teorik cevaplar verilebi lir. Ancak kişilik boyutunda yöneticinin öncelikle kendi özdeğerlerinin olması, bunların arkasında durması ve çalışanlarıyla bir hiyerarşi içerisinde değil, bir arkadaş gibi uyum içerisinde çalışması gerekiyor.

Deniz Gürsoy: “Ben bilirim, ben karar veririm” tipi yöneticilerden, “biz biliriz, biz karar veririz” tipi yöneticiye ulaşmak gerekir. Gelecekte koçluk ön plana çıka cak, ekip içinde bir orkestra şefi gibi kararları ve rirken paylaşımcı yönetici tipi ortaya çıkmak zorunda olacaktır.

İlhan Özdiller: Günümüz işletmelerimizde insan en önemli değer durumunda. Çünkü farkı ve kaliteyi belirleyenin ve yaratanın insan olduğu tartışılmaz bir gerçek. Bu anlamda günümüzde iyi yönetici, bu değeri en etkin ve en verimli bir şekilde değerlendiren kişi dir. Ancak insanın diğer üretim kaynaklarının yö netiminde olduğu gibi sadece girdiler ve çıktılar açısından matematiksel ve mekanik bir tarzda değerlendirilmesi ile bu mümkün olamaz. Bu ne denle yöneticiler insangücünün yönetimine yönelik tarzlarını tekrar sorgulamalıdır. Bu da yöneticilerin insan odaklı bir yaklaşım içinde, iyi yönetici olmadan önce iyi insan olmalarını gerekli kılı yor. Özellikle İnsan Kaynakları Yöneticilerinde bu, olmazsa olmaz bir koşul.

Başarıya giden yolda üzerinde durmak istediğiniz önemli ipuçları ve önerileriniz ne lerdir?
Deniz Gürsoy: Biz, tüm kurumlarda başarı odaklı tarzın, yönetim modellerinden başladığına inanıyoruz.

Uzel Topluluğu olarak, sürekli gelişim projemiz, özellikle toplam kalite ve öğrenen organizasyonlardan oluşan bir modelden oluşuyor. Bu modelde öne çıkardığımız insan kavramıdır. Sürekli geli şim komitemiz içerisinde İnsan Kaynakları Biri mi olarak kültür ve iletişim altyapısını oluşturmaya yönelik çalışmalarımız ve bunlarla ilgili eğitim faaliyetleri yeralıyor. Bunun dışında İnsan Kaynakları sistemlerini yeni paradigmalarla yani sürekli gelişim yönetim modeli ışığında kurma gibi bir misyonumuz bulunuyor. Sistemlerimizi bir yazılımla destekleme, bir üniforma giydirme projemizi uygulama aşamasındayız. Bütün bu projelerde başarıya giden yolda önemli ipucunu insanların yüreğini almak oluşturuyor. Bunu ya pamadığınız sürece başarıya gidemiyorsunuz. Yöneticiler başarılı olmak istiyorlarsa paylaşma ları, ekip elemanı olmaları ve insanlardaki motivasyonu açığa çıkaracak çareleri bulabilmeleri gerekiyor.

Başarıya giden yol, kişinin kimliğiyle şirketin kimliğinin bütünleşmesini sağlamak olarak da ifade edilebilir.

İlhan Özdiller: Bizim yolumuzun uzun soluklu bir yol olduğunun herkes tarafından iyi bilinmesi gerekiyor. Bu yol da mutlaka hatalar ve tökezlemeler olacaktır. An cak hata ve başarısızlıkları birer yenilgi ve hüzün öyküsüne dönüştürmektense, evimizde ve işyeri mizde başarı öykülerine yer vermemiz gerekiyor. Çünkü, hüzün öyküleri sizi ve beraber olduğunuz insanları işin başında başarısızlığa mahkum eder, başarı öyküleri ise günün birinde mutlaka başarıya götürür. Tabii ki özgüven ve üstün performansı belirleyecek olan yetkinlikler, başarı için gerekli ve zorunlu diğer etkenlerdendir.

Kazım Selim Özkan: İnsanlar doğup, yaşayıp, ölürler. Ancak öldükle rinde arkalarında kalıcı hatıra ve değerler bıra kabildiklerinde hatırlanıyorlar. İşletmelerde kişi ler de kalıcı değerler ve hatıralar bırakabilmek için sistematik çalışma ilkesini gözardı etmemeli, insana dayalı değil, sisteme dayalı süreçler geliş tirmelidirler. Aynı zamanda kişiler kendi ve diğer çalışanların bireysel gelişimlerine önem verip, bu yöndeki çalışmalarda yoğunlaşmalıdırlar.

Hazırlayan: Hande PATIR Paylaş: