Yönetici Geliştirme programlarınız ne kadar işe yarıyor?

Aynısı, iş dünyasının liderleri için de söylenebilir. Ancak modern organizasyonlar ve modern pazarların doğası tıpkı Roosevelt gibi; iş birimlerini, fonksiyonları ve bölgeleri yönetebilen (bir başka deyişle perakende kahramanı olan) ve organizasyonun tümünde iyi performans gösterme vizyonu olan (bir başka deyişle toptancı) erkek ve kadınlara ihtiyaç duymaya başladı. Pek çok şirkette güçlü perakende liderler bulunmasına karşın, toptancı liderler kıtlığı yaşanır. Buradaki sorun eski liderlere organizasyon ajandasına odaklanmayı öğretmek değildir; birimler ve organizasyonun öncelikleri arasındaki gerginlikleri yönetebilecek liderler geliştirmek de son derece önemlidir.

Yükselen liderlerin karşı karşıya kaldığı en büyük sınav bir yandan bağlı oldukları birime destek verirken bir yandan da organizasyonun bütününü göz ardı etmemektir. Onların bu zorluğun üstesinden gelmesine yardım etmek için liderlik geliştirme programlarına yeni bir yaklaşımla bakmak gerekir.

Aslında bu sorun, bazı şekillerde modern organizasyonlar kadar eskidir. Hatta son yüzyıl içerisinde DuPont, GM, Philips Electronics ve Unilever gibi şirketleri şaşkına çevirmiştir. Bir şirket farklı bölgelerde çapraz hizmetler sunacak kadar büyümeye başladığı anda gerilimler de ortaya çıkar: Pazara nasıl girilecek? Hangi müşterilerden temel olarak kim sorumlu? Gelir ve karlılıklar performans ölçümlerine nasıl yansıyacak? Son birkaç yılda ne değişti diye sorarsanız; şirketler artık iş birimleri ile organizasyonun tümünün hedeflerinin her zamankinden daha bütün olarak senkronize edilmesi gerektiğini öğrendi. Bunun temel nedeni; müşterilerin artık; çapraz iş birimlerini ve lokasyonları gerektiren entegre ve küresel çözümlere daha çok rağbet etmesi…

Perakende ve toptan bakış açısı arasındaki gerilimi daha ayrıntılı bir örnekle incelemek istersek, Kanada’nın en karlı ve en büyük şirketlerinden biri olan RBC Financial Group’un karşı karşıya kaldığı sorunları ele alabiliriz. 140 yıl önce küçük bir ticaret bankası olarak kurulan RBC şimdilerde dünyada 12 milyondan fazla müşteriye hizmet veriyor. 446 milyar dolarlık değerleri onu Kuzey Amerika’nın en büyük yedinci bankası haline getirdi. Grup beş temel birimden (içeride bunlara “platform” deniyor) oluşuyor: RBC Bankacılık, RBC Yatırım, RBC Sermaye Piyasaları ve RBC Küresel Hizmetler.

RBC tarihinin büyük bölümü boyunca, apaçık bir strateji izlemişti: Makul bir fiyatla yüksek kaliteli ürünler sunmak… Şirketin bu stratejiyi hayata geçirmekte kullandığı yaklaşım basitti: En iyi çalışanları bulmak, başarılara imza atmaktan sorumlu tutmak ve onlara iyi ücret ödemek… Bu bakış açısı; 1990’ların ortalarında RBC’nin rekabet dinamiklerini değiştirmek için iki güç bir araya gelene kadar işe yaramıştı. Önce hükümet, tekelleri ortadan kaldırmak amacıyla ülkenin en büyük altı bankasının birbiriyle birleşemeyeceğini ya da satın alamayacağını duyurdu. Bu, RBC’nin stratejisinde büyük bir değişim yarattı; özellikle ABD’de çapraz satın alımlar yapılmaya karar verildi. İkinci olarak; müşteri tercihlerinde bir değişim oldu. Finansal hizmetlerde artık kalite yeterli değildi. Müşteriler kararlarını basitleştirmek istiyor, bu nedenle entegre ürün ve hizmetler satın almayı talep ediyordu. Bu da RBC’nin rekabet stratejisinde bir başka büyük değişim yaratmıştı. Şirket entegre çözümler sunabilmek için artık geleneksel tek başına duruşunu değiştirecekti.

RBC’nin başkanı Gordon Nixon bu stratejinin işe yarayabilmesi için organizasyondaki farklı paydaşlardan destek alması gerektiğini biliyordu. Bu nedenle şirketin yeni stratejik öncelikleri hakkında net bir bildirge hazırlamak üzere tepe yönetim ekibi ve grup yönetim komitesi (GMC) ile birlikte çalışarak, bunu tüm organizasyona gönderdi.

Bildirge hemen destek görmedi. Çalışanlar içgüdüsel olarak tepki gösterdi: Bir plana bağlı kalmaya devam ederken odak noktalarını silolarından uzaklaştırmaları gerekecekti. İyi niyetine karşın, Nixon’ın yeni bir strateji telaffuz etme yönündeki çabaları anında, sahip olduğu yanıtlardan daha çok soruyu beraberinde getirmişti. Kanada’daki bölge başkanları rollerinin öneminin azalıp almadığını ve ABD’de açılan yeni görevlerin peşinden gitmelerinin gerekip gerekmediğini merak etmeye başlamıştı. RBC’nin platformlarının başındakiler yeni stratejik girişimin önemini anlıyordu, ama RBC’nin büyümesine kısa vadede en büyük katkıyı kendi iş alanlarını etkili bir şekilde yöneterek yapabileceklerini biliyordu. Büyümeyi yönetmeyi, verimliliği artırmayı anlıyorlardı. İsteseler bile platformlar arası gelirleri nasıl artıracakları onlar için çok da net değildi. Kısacası bölge ve birim müdürleri perakende becerilere sahip olmalarına karşın sınırlar arasında liderlik yapmalarını sağlayacak toptan becerilerden yoksundu.

Aslında bu çok tanıdık bir hikayedir. RBC’ninki gibi engelleri aydınlatabilmek kolay değildir çünkü perakende – toptan gerilimleri çok gerçektir. Üstelik onları destekleyen üç ortak durum da vardır. Birincisi; pek çok organizasyon iş birimleri ile organizasyonun öncelikleri arasında ortaya çıkabilecek doğal çatışmaları çözme mekanizmalarından yoksundur. İkincisi; yine çoğu toplu düşünmeyi ve hayal gücü belirtisi göstermeyen kariyer patikalarını destekler. Ve üçüncü olarak, pek çoğu iyi niyetlerle hazırlanmış ancak yanlış yönetilen ödül sistemlerine sahiptir. Bu sistemler performans ile organizasyon önceliklerini sıfır kazanç oyunu için karşı karşıya getirir. Neyse ki, RBC vakasında göreceğiniz gibi kişiler ve şirketler farklı düşünmek ve davranmak konusunda eğitilebilir.

Tepe yönetim ekipleri için bir kontrol listesi

• Çalışanların kendi iş birimleri, fonksiyonları ve bölgeleri dışındaki vizyon ve deneyimlerini geliştirmeleri için destekleyen net bir politika oluşturdunuz mu?

RBC’nin büyümeyi ateşlemek ve sınırlar arasında pazarlar geliştirmek yönündeki direktifi organizasyonel bakış açısında büyük bir değişiklik yaratmasına karşın platform liderlerinin düşünme tarzında sıfır değişiklik oldu: “Eğer bir müşteriyi başka bir iş birimiyle paylaşırsam hem güç ve kontrolü, hem de bu müşteriyle bağlantılı olan gelir ve karlılığı kaybederim.”

Müdürler kararı; günlük bazda paylaşım yapmaları gerektiği şeklinde yorumluyor ve RBC’nin farklı birimlerinden çatışmalı mesajlar duymaları durumunda müşterilerin kafasının karışabileceğini düşünüyordu. Bu gerilimlerin tartışılacağı bir forum olmadığı için gerginlikler baş gösterdi ve işbirliği yapılamaz hale geldi.

Liderlik diyalogları devreye giriyor

Bunun üzerine RBC’nin yönetim ekibi, “RBC Liderlik Diyalogları” adı verilen ve liderlerin katıldığı bir sohbetler dizisi tasarladı. Her bir oturum Nixon, GMC’nin iki değişen üyesi ve ortalama 30 üst düzey lider tarafından gerçekleştiriliyordu. Oturumları yöneten komite üyeleri; RBC’nin ikinci jenerasyon liderlerinin karşı karşıya kaldıkları ikilemleri uzlaştırırken edindikleri deneyimler konusunda öyküler anlatıyordu. Buradaki amaç GMC ve Nixon’ın tüm soruların yanıtını bildiği mesajını vermek değil; komitenin ikilemlerin var olduğuna inanmasını sağlamak, tartışmayı RBC’nin yönetim kademelerine açmak ve yükselen liderleri zorlu seçimlere hazırlayabilmekti.

İlk diyaloglar RBC’nin en güçlü başkan yardımcıları Jim Rager (bireysel ve ticari bankacılığın başı) ve Susan Labarge (grup risk yönetiminin başı) tarafından yönetildi. Şirketin en büyüğü olan Rager’in birimi hem çalışanlar hem de uzmanlar tarafından firmanın en güçlü büyüme motoru olarak görülüyordu. Bu beklenti de, Rager’in bir kez belirttiği gibi RCB Banking’in “uygun bir şekilde girişimci” olmasını gerektiriyordu. Labarge’nin rolü ise RBC’yi, bankanın uzun vadeli sağlığını tehdit edebilecek uygun olmayan risklerden korumaktı. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde Rager ve Labarge sık sık nelerin uygun riskler olmadığı konusunda fikir ayrılığına düşüyordu. Diyaloglar başlamadan önce en favori söylemleri; “Bu kişisel bir şey değil; ikimiz de sadece işlerimizi yapıyoruz”du. Çalışanlar da bunu biliyordu, ama birimler arasındaki bu güvensizlik pek çok “tartışılamayan” konulardan biri olarak görülüyordu.

Rager ve Labarge diyaloglar sırasında, başkan yardımcıları olmalarının yanı sıra her ikisinin de insan olduğunun ve rollerinin içinde yer alan rakip önceliklerin kimi zaman kişisel ilişkilerine de yansıdığının farkına vardı. Birbirlerine ne kadar saygı duyduklarına vurgu yaptılar ve endişelerine çözmek için attıkları adımları (gerginliklerin yaşanmadan çözüm bulunması için daha sık buluşmak ya da çalışanları bir araya getirmek gibi…) açık bir biçimde tartışmaya açtılar. Ve her iki başkan yardımcısı da diyaloglara katılanların ileride liderlik yapmaya hazırlanıyorsa gelecekteki rolleri için benzer gerginliklere hazır hale getirilmesi gerektiğini ifade etti. Sonuç olarak RBC’nin en tepedeki 150 yöneticisi diyaloglara katıldı.

Bu toplantıların, katılan liderler üzerinde benzersiz bir etkisi vardı. Bu liderlerden biri de, tüm kariyerini RBC Sermaye Piyasaları’nda geçiren Ann Louise Vehovec’di. Ann şirkette çalıştığı 20 yıl süresince bu platform için tutku beslemiş ve organizasyonun bütünü konusunda fazla endişelenmemişti. Bu diyaloglar; kendi iş biriminin tutkulu bir savunucusu olmaya devam ederken organizasyonel bakış açısına sahip olabileceğini de kendisine göstermişti. Nixon bunun yanı sıra genç kadına platformlar arası düşünmeyi gerektiren yeni bir iş de önermişti: RBC’nin marka yönetimi ve pazarlama faaliyetlerinin birinci başkan yardımcılığı pozisyonu… Farklı platformlardaki liderler organizasyon genelinde pazarlama ve reklam faaliyetlerinin bir parçası olmak konusunda çekingen davranıyordu çünkü geçmişte bunun bireysel birimlerine çok az doğrudan yarar sağladığını görmüşlerdi.

Ancak Vehovec pazarlama için operasyon komitesi organize etmek amacıyla gerçekleştirdiği diyaloglarda network’ler geliştirdi. Komite toplantılarında, kişilerin endişelerini dile getirmesini istedi. Üstelik ürün ve geniş kapsamlı reklamlar arasında daha iyi ilişki kurabilmek için önerilerine de dikkat kesiliyordu. Ancak aynı zamanda RBC’nin bütünü için iyi olacaklar konusunda da odak noktasını kaybetmiyordu. “Üç yıl önce, bu yapıdaki toplantılar hayata geçirilemezdi” diye anlatıyordu Vehovec, “Hepimiz, platformlarımızı korumak ya da fonksiyonlarımızda elde ettiğimiz gücü korumak konusunda endişelenirdik.”

Diyalogdan yoksun yöneticilerle baş edebilmek

Bir sonraki adım; organizasyonda diyalogdan uzak kalmış olan müdürleri bir araya getirmek için yollar yaratmaktı. Sonuç olarak, platformlar arası işbirliği genellikle yönetim kademesinde takılmıyordu; önemli olan bireysel özendiricilerin ve kariyer hedeflerinin birim sonuçlarıyla bağlantılı olduğu pozisyonlardı. Bunu değiştirmek için Nixon ve ekibi yine liderlerin katılacağı farklı bir toplantılar serisi organize etti. Bunlara da “Liderlerin Değiş Tokuşu” adı verildi. Diyaloglara katılanlar; RBC’deki mesajların tutarlı olabilmesi için değiş tokuş koçları haline geldi. Koçlar (tıpkı GMC üyelerinin diyaloglar sırasında yaptığı gibi) kendi toplantılarında çatışma konusu haline gelen önceliklerle ilgili öyküleri paylaşıyordu.

Nixon ve tepe ekibi; RBC’nin faaliyet gösterdiği her bölge ve platformdaki her bir çalışanın aynı temel mesajları alabilmesi için binlerce çalışanla düzenli tele konferanslar da düzenledi. Ve son olarak Nixon ve GMC, şirket yeni stratejisini hayata geçirirken günlük olarak ortaya çıkan gerginliklerle başa çıkması için görev güçleri oluşturdu. Görev güçlerinden biri; etkinlik ve etkililik anlamına gelen E2 adını taşıyordu. Hem kendi birimlerinin hem de organizasyonun önceliklerini eş zamanlı olarak yönetmeye çalışan müdürler en yüksek önceliğe neyin sahip olduğuna karar verme mücadelesine girişti: organizasyon genelinde hareketler gerçekleştirmenin önemi mi yoksa belli bir birim ya da bölge için en iyi olana odaklanmak mı? Bu ikilem ortaya çıktığında, E2 devreye girerek sorunu çözüyordu.

Örneğin, pek çok şirket gibi RBC’nin de (İK, BT, finans gibi) “küresel” fonksiyonları bulunuyor. Ancak bu fonksiyonlar aynı zamanda şirketin her bir iş biriminin de içerisinde yer alıyor. RBC Banking kendi İK, BT ve finans departmanlarına sahip. Bu çift başlılık genellikle müşterilere pek az katma değer sağlarken bürokratik karar alma süreçlerine ve aşırı harcamalara neden oluyordu. Her bir fonksiyonun en iyi uygulamalarını, hem bireysel platforma hem de organizasyona sağladığı katma değeri tanımlayarak E2 grubuna sunma fırsatı vardı. Bu; hizmet seviyesini iyileştirirken maliyetleri düşürmeye odaklanan 35 E2 projesinden sadece biriydi.

Diyalog ve fikir alışverişleri farklı fonksiyonların katkılarının değerlendirilmesinin ilerisine de taşınıyordu. Bunlar sayesinde platformlar arası iletişim kanalları açılıyor, serbest diyaloglar artıyordu, hatta olabildiğince çok kişinin şirketin stratejisinde parmağı olmasına imkan veriliyordu. Bu da; gerginliklerin, eleştirilerin ve kızgınlıkların dağıldığı, dürüst konuşmalar ve işbirliklerinin yaşandığı ve sorumlulukların paylaşıldığı açık bir ortam sağlıyordu. Gerginliklerin dağıtılmasından iki yıl sonra çalışanlar şirketin bütünsel stratejisini çok daha iyi anladıklarını ve GMC ile yönetimin diğer kademeleri arasındaki iletişimin kalitesinde gözle görülür bir gelişme olduğunu belirtmeye başlamıştı.

RBC liderlik geliştirme konusuna ciddi yatırım yapmıştı. 1980 ve 1990’larda şirket, bir yöneticinin deyişiyle “bir danışmanın gerçeğe dönüşen rüyası” haline gelmişti. Şirket üniversite temelli yönetim programlarını coşkuyla kullanıyor, akademik araştırma girişimlerine fon ayırıyor ve yönetim geliştirme uygulamalarının her kademesine marka olmuş danışmanlık atıyordu. En yeni yeterlilik paketlerine, güncellenmiş bir performans yönetimi sistemine, en gelişmiş değerlendirme enstrümanlarına ve bir e – öğrenme platformuna sahipti.

Ancak yatırım yapılan binlerce dolara karşın liderlik geliştirme programları, birimler ile organizasyon arasında geçmişte var olan gerilikleri çözme kapasitesine sahip olan liderleri üretemiyordu. Bunun nedeni pek çok şirketteki gibi RBC’nin liderlik gelişim çabalarının kademeli olması, belli becerilere odaklanması ve bu sebeple çalışanları daha geniş rollere hazırlamamasıydı. Gelişim organizasyondaki farklı silolarda hapsolmuş durumdaydı. Ne zaman şirketin fonksiyon ya da platformlarındaki bir kilit pozisyon boşalsa önerilen tek aday hali hazırda o alanda çalışmış olan müdürler oluyordu. Bu nedenle yükselen yöneticilerin kendi silolarından dışarı çıkmak için hiçbir nedenleri yoktu.

Organizasyonlar yıllardır bu şekilde yönetiliyor ve yakın zamana kadar yöneticilerin bu yaklaşımı sorgulamak adına pek fazla nedeni yoktu. Peki ama neden? Eski New York Yankee’si Yogi Berra’nın bir zamanlar söylemiş olduğu gibi bu sorundaki sorun; çoğu zaman ortada hiçbir sorun olmamasıdır. Pek çok durumda otorite ile güçlü birim sınırları arasında net çizgilerin olması son derece anlamlıdır. Ancak yine de silolar, müşterileri daha iyi hizmet ya da üründen mahrum ediyorsa sıkıntı verici hale gelir. Evet RBC’deki diyalog ve fikir alışverişleri gerginliklerin azalmasını sağlamıştı ama eğer yöneticiler bu sohbetlerin ardından yine kariyerlerini kendi siloları içinde geliştirmek fikriyle geri dönüyorsa gelişimleri kısa süreli olacaktır.

Çapraz fonksiyonel takımlar

Birimlerin, fonksiyonların ve bölgelerin birbirine olan katkılarını takdir eden liderler geliştirmek için, şirketlerin kişileri kendi rahat kariyerlerinin dışına çıkararak farklı rollerde zorlayıcı görevler vermeleri gerekir. Ann Louise Vehovec’in organizasyonla ilgili göreve geçişi kolay olmasa da Vehovec yeni işi kendi kariyer gelişimi için bir anahtar olarak görmüştü. Kendi sözlerini dinleyelim:

“Bu benim RBC’deki en mücadeleci dönemim oldu. Tüm kariyerim süresince sadece Sermaye Piyasaları’nda çalıştığım için bağlantılarımın ne kadar dar olduğunu fark ettim. Bir süre sonra, bu yeni rolde başarılı olmak için RBC’nin tüm fonksiyonları ve bölgeleri ile ilişki kurmak gerektiği kafama dank etti. Ama bunlara sahip değildim. Kariyerim boyunca ilk kez başarısız olmaktan korkuyordum. Yatırım bankacılığındayken eğer bir kar merkezine doğrudan bağlı değilseniz pek az değer yarattığınızı düşünürdüm. Şimdi platform performansının önemini anlıyorum ama bunun organizasyonel bakış açısı ile olması gerektiğini biliyorum. Hem işimizi hem de fonksiyonumuzu yönetmeli ama aynı zamanda RBC’nin bütünsel performansına katkıda bulunmak için ne gerekiyorsa yapmalıyız. Bunu, yeni görevim olmadan öğrenemezdim.”

Şirketin kişileri kendi silolarından çıkarma çabasının bir parçası olarak pek çok başka yönetici de benzer değişiklikler yaşadı. Örneğin RBC Banking’in Kuzey Amerika pazarlarının başkanının Kanada’daki RBC Yatırımları’nın işletme başkanı olması istendi. Bu arada Kanada’daki RBC Investments’ın strateji başkanı da Kuzey Carolina’daki RBC Centura’nın risk başkanı olarak atandı. Kendisi de bir siloda (Sermaye Piyasaları) yetişen Nixon’ın bile (bankacılık, varlık yönetimi, sigorta gibi) RBC’nin diğer faaliyetlerini öğrenmesi gerekiyordu.

Bu görevlerin stratejik olarak verildiğinden ve yüksek potansiyelli kişilerin bocalamayacağından emin olmak isteyen Nixon, yönetici geliştirme programlarını iş birimlerinin sorumluluğundan çıkararak GMC üyelerinin bireysel hedefleri haline getirdi. Komite üyeleri artık diyaloglara katılımlarına, kendi işleri ile ilgili yedekleme havuzlarının kalitesine ve çalışanların lider olarak gelişmek için ne kadar koçluk desteği aldığına göre değerlendiriliyor.

Bütünsel stratejiden bağımsız ödüllendirmeler

Şirketler performansa göre ödeme yapmaya alışık olmasına karşın genellikle ödüller bütünsel stratejiden bağımsız olarak birim performansı ile bağlantılıdır. Son on yıldır stratejisi, zor durumdaki şirketleri satın almak üzerine kurulu olan büyük ve karlı bir şirketin de durumu buydu. Firma satın aldığı şirketlerdeki maliyetleri düşürüyor ve standart operasyon uygulamalarını takip edecek yöneticileri göreve getiriyordu. Bu liderler kar – zararları agresif bir şekilde yönetme kapasitelerine göre seçiliyordu. Bunu yapanlar şirketin özendirici sistemi ölçütlerini kolaylıkla karşılayabiliyor ve baz maaşlarını ikiye katlıyordu.

Şirket; yaptırdığı bir pazar araştırmasında müşterilerin birbirinden bağımsız işletmelerin ürettiği ürünler yerine entegre çözümleri tercih ettiğini fark ettiğinde stratejisini değiştirmeye karar verdi. Yeni strateji net olmasına ve şirketin yöneticileri bu mücadelenin zorluğunu basit bir şekilde anlamış olmasına karşın müdürler birbirinden bağımsız hareket etmeye devam ediyordu. Peki ama neden? Çünkü şirketin ödül ve özendirici sistemi hala güçlü bir şekilde birim performansı ile sıkı sıkıya bağlıydı. Pek çok tepe yönetici, teorik olarak sınırlar arası işbirliğini ödüllendiren şirket hisse senedi alıyordu. Ancak özellikle böylesi büyük bir şirkette ödüllerin ücrete yansıması dolaylı ve uzundu. Bu nedenle kişilerin çaba harcamak için fazla bir nedeni bulunmuyordu.

Ödüller; ekonomik olmadıklarında da eşit derecede verimli olabileceği gibi zararlı sonuçlar da doğurabilir. Bundan birkaç yıl önce New England’daki bir finansal hizmetler şirketinin CEO’su bankanın kültürünü değiştirmek için bir liderlik programı geliştirmekle ilgilenmişti. Endişesi; yöneticileri riskten hiç hoşlanmadığı için bankanın bazı önemli büyüme fırsatları kaçırabileceğiydi. Bu nedenle yeni programa “Girişimci Liderlik Programı” adı verilmişti. Katılımcılara yaptığı açılış konuşması ise şöyle bir şeydi:

“Hoş geldiniz. Bu heyecan verici bir gün; çünkü kültürümüzü yeni fırsatlar aramak ve girişimci ruhumuzu ateşlemek üzere bir değişimden geçiriyoruz. İlk sınıfımızın üyeleri olarak sizler birer mücevhersiniz… ve bunun neden böyle olduğunu söylememe izin verin. Sektör kıyaslamaları biraz önce geldi ve tüm ülkedeki en az hisse kaybına sahip olduğumuzu duyurmaktan mutluluk duyuyorum!”

Hedef yenilikçi ve girişimci liderler geliştirmek olmasına karşın aslında CEO çok da dile getirmeden, kişileri ülkedeki en muhafazakar yöneticiler oldukları için uyarıyordu.

RBC’de ise Nixon ve ekibi yaptıkları düzenli tele konferanslar sayesinde çalışanların şirketin yeni stratejisine katkıda bulunarak pek az kişisel yarar sağladığını düşündüklerini görmüştü. Çalışanlar RBC’nin performans yönetim sistemini organizasyonel sonuçlardan çok birimleri ödüllendirmek şeklinde görüyordu. Bu nedenle şirket ödüllendirme sisteminde değişiklikler yaptı, platformlar ve organizasyon öncelikleri arasındaki gerginlikleri yönetmek amacıyla hem ekonomik hem de ekonomik olmayan özendiriciler yarattı.

RBC artık maaşları hem kısa hem de uzun vadeli özendiriciler ile birleştiriyor. Maaş ve uzun vadeli özendiricilere her zaman olduğu gibi yaklaşıyor: çalışanları işe almak için rakiplerinden biraz daha fazla ödemek ve sürdürülebilir başarı için çalışanları motive etmek amacıyla hisse senetleri kullanmak… Buna karşın kısa vadeli özendiriciler değişti: bunlar kişilerin hem iş geliştirmeye hem de organizasyonel performansa eş zamanlı olarak dikkat vermesi için teşvik ediyordu. Kısa vadeli özendiriciler iki kategoriye ayrılmıştı: kişisel performans ve prim havuzu…

Kişisel performans özendiricileri, kişinin iş birimlerini büyütmek

Kişisel performans özendiricileri, kişinin iş birimlerini büyütmek ve RBC’nin organizasyonel stratejisine katkıda bulunması için kullanılan ödülleri oluşturuyor. Bir birey kendi birimi içindeki spesifik hedeflere ulaştığı ya da aştığı ve şirketin bütününe ölçülebilir katkılarda bulunduğu için özendirici hak edebiliyor. Prim havuzu ise RBC’nin kendi hedeflerine ne kadar yaklaştığı kriterleri göze alınarak hesaplanıyor. Sonuç olarak bir fonksiyon lideri kendi fonksiyonuna ve RBC’ye katkıda bulunduğu için kısa vadeli özendiriciler alabiliyor ama kişisel prim tamamen şirket için yaptıklarına bağlı oluyor. Organizasyonel katkılar E2 görev gücüne katılmayı ya da yeni ürün / hizmetler üretmek için platformlar arası işbirliğini içerebiliyor.

Aynı şekilde platformları yöneten GMC üyeleri de iş birimlerini yaratmak için belli başlı kısa vadeli özendiriciler alabiliyor. Ancak primleri tamamen RBC’nin bütünsel performansına dayanıyor. Prim havuzu oranları organizasyondaki her seviyede çalışanların hem birim hem de organizasyon önceliklerine göreceli katkılarına göre hesaplanıyor. Örneğin üst düzey bir platform lideri priminin yüzde 50’sini çapraz sınır girişimleri ile bağlantılı organizasyon sonuçları bazında alıyordu.

Diyalog ve değiş tokuş gibi özel oturumlara katılım sadece davet sistemiyle gerçekleşiyordu. Katılımcılara; şirketin hedeflerini gerçekleştirmesine yardım eden kritik oyuncular oldukları için seçildikleri söyleniyordu. Bu RBC için alışıla gelmiş bir durum değildi. Şirket hala herkes için kapsamlı eğitim ve gelişim olanakları sağlamasına karşın, geri kalanları teşvik etmek konusunda çok fazla endişelenmeden bir sonraki lider neslini yetiştirmeye karar verdi.

Bu seçilmiş grup içinde bile davranışları motive etmek için gelişmiş özendiriciler kullanılıyordu. Diyaloglara en çok değer yaratan biçimde katkıda bulunan katılımcılar (örneğin zayıf rol modelleri olan GMC üyelerini duyurmak gibi) “tartışılamayanları” tartışmak için gerekli cesareti bulabilmişti. Bu kişilerden daha sonra koç olarak hizmet vermeleri de istenmişti. Rol modeli olarak atanmak güçlü bir motivasyon aracıdır.

Nixon, RBC’nin ödül sistemini yenilediğinde çalışanların Kanada’daki büyük ve en karlı şirketlerden birinde çalışmaktan büyük gurur duyduklarını fark etti. Bu nedenle Nixon bu kültürden destek alarak liderlik davranışlarını destekleyeceğini düşündüğü öyküleri paylaştı. Örneğin diyalog oturumlarından birinde; şirketten ayrılmasına karar verilen çok başarılı bir yöneticinin hikayesini anlattı. Kişi ile yollar ayrılmıştı çünkü yönetici şirketin büyük önceliklerine dikkat kesilmek konusunda başarısız oluyordu. Nixon yöneticinin odak noktasını değiştirmeye çalışmıştı ancak zaman ilerledikçe bu kişi RBC’nin bütününe destek vermekten çok kendi müşterilerine hizmet etmekle daha çok ilgilendiğini açıkça ortaya koymuştu. Bir başka deyişle şirket için büyük bir para makinesiydi ama organizasyonun değerlerini taşımıyordu. Bu tür hikayeler; RBC’nin hem toptan hem de perakende öncelikleri yönetmeye kararlı liderler yetiştirmekle ilgilendiği konusunda güçlü mesajlar veriyordu.

RBC diyalog ve fikir alışverişlerinin etkisini resmi olarak değerlendirmeye çalışmıyor. Nixon bu konuda şunları söylüyor:

“Bakın, liderler geliştirmenin önemli olduğuna ya inanırsınız ya da inanmazsınız. Liderlik geliştirme konusundaki argümanınızı desteklemek ya da çürütmek için kullanılabilecek pek çok değişken vardır. Biz bu oyunu oynamayacağız. Kendi fonksiyonlarını ve bölgelerini yöneten ama organizasyonel bakış açısını da gözden kaçırmayan liderler yetiştirmenin önemli olduğunu biliyoruz. Kişiler bunun işe yaramasını sağlayacak. Biz de lider geliştirmenin önemini performansımızla göstereceğiz.”

Resmi bir analiz olmamasına karşın ortaya çıkan resim son derece ümit verici: RBC’nin 154 tepe yöneticisi diyaloglara ve 477 müdür fikir alış verişine katıldı. GMC üyelerinin tümü pek çok kez diyaloglarla koçluk yaptı.

Dahası RBC’deki yüksek performanslı tepe yöneticilerin yüzde 20’si hali hazırda çapraz platform / organizasyon görevlerinde çalışıyor. Üstelik bunların hiçbiri, diyaloglardan önce buna gönüllü olmamıştı. Kişilerin hala kendi siloları içinde gelişmesine izin veriliyor ama bu durumda yüksek potansiyelli organizasyon liderleri olarak tanımlanmıyor. Üstelik diyaloglar sayesinde yeni ürün ve hizmetler de oluşturulmaya başlandı.

RBC’nin “Karkuşu Paketi” buna bir örnek… Yaklaşık 4 milyon Kanadalı, ülkenin zorlu kış mevsiminden kaçmak için yılın dört ayını Florida ya da ABD’nin diğer güney sahillerinde geçiriyor. Bu gerçekten hareket eden diyalog katılımcıları benzersiz bir öneride bulundu: RBC Kuzey Carolina’daki Centura Banks’ları satın alarak hizmetlerini bu sayede Kanadalılara ulaştırabilecekti.

Pek çok şirket için, bu makalede sınırlarını çizdiğimiz önerileri hayata geçirebilmek beklediklerinden daha zor olabilir. Çünkü silolara odaklanmak kültürlerin içine işlemiştir. Elbette RBC de pek çok kez sıkıntılar yaşadı, hatta yanlış adımlar attı. Nixon, GMC ile detaylı bir biçimde tartışmaya açmadan önce stratejisini anında duyurdu. Ardından çoktan duyurduğu bu stratejinin sahiplenilmesi için zorluk çekti. Oysa yöneticilere, kendi değerlerini bulabilmesi için zaman tanıyabilirdi. Aynı zamanda, ilk başlarda bu yeni yaklaşımın müşteriler için ne anlama gelebileceğini hesaba katmadı. Bunun yerine “stratejiyi bir slogan” haline getirdi. Ancak, yeni stratejiyi çalışanlar ile iletişime açarak ve bir süre sonra onların desteğini alarak bu hataların üstesinden gelmeyi başardı.

Evet; rekabet değişiyor, müşterilerin beklentileri de öyle… Liderlik gelişimi ise buna ayak uyduramadı. Pek çok şirket daha geniş bir bakış açısı sunmak için organizasyonel yapılarını değiştirdi. Ancak lider geliştirme girişimlerinin büyük bir bölümü hala organizasyonlardaki siloların içinde gerçekleşiyor. Kişiler birimler, fonksiyonlar ya da bölgeler içinde tıkılıp kaldığında hiçbir sonuç üretemeyen bir düşünce tarzının da mahkumu olma riskiyle karşı karşılaşıyor.

Bu sorunun çözümü ise temel olarak şirketin tepe yöneticilerinin elinde. Çünkü değişimin önemli adımları onlarda. Tepe yöneticiler durup dinlenmeksizin siloları koparmak ve yaratıcı kariyer patikalarını desteklemek için çalışmalı. Gerginliklerin tartışılması için ortamlar hazırlamalı. Ödül sistemleri yenilenmeli ve çalışanları günümüzün rekabetçi ortamının gerçeklerine göre motive etmeli.