Uygulamada Kriz Yönetimi ve İnsan Kaynakları’nın Rolü

İşte senaryo. Bakalım size tanıdık gelecek bir şeyler var mı içerisinde?

Ekonomi tıkırında gitmektedir, borsa uçuyor, tüm çalışanlar “acaba şirketten bugün ne istesem?” diye işe başlıyorlar. İK departmanı yeni yeni enstrümanlar geliştirmesi için her yönden teşvik veya tehdit edilmektedir, (farketmez, çünkü bunların her ikisi de motivasyon aracıdır). Bir takım şom ağızlılar ekonomi çok şişti, balon var, sıcak para cirit atıyor, ithalat ihracatı katladı gidiyor, devlet fena halde borçlandı, Türk parası esas değerinin çok üstünde, bu sürdürülemez diye münafıklık yapsalar da kimse onlara inanmaz.
Birden satışlarda, ihracatta bazı siparişlerin iptal edildiği gibi dedikodular ortaya çıkmaya başlarsa da bunların geçici olduğu düşünülür.

İK Bölümü “iş yaşam dengesi”, “company pension”, önümüzdeki senenin “merit”inin planlaması gibi memnuniyet ve bağlılık arttırıcı önlemlerle uğraşıyor (merit, enflasyonun üstüne konulacak zam) anlamına geliyor, company pension da “işletme emekliliği”, bildiğiniz gibi İK’da şimdi tüm terminoloji İngilizce; bilmiyorsanız bir “sabbatical” alın, öğrenip de gelin yoksa hiç bir HR-Kongresini takip edemezsiniz yazık olur size. (Sabbatical genelde kendini geliştirmek amacıyla alınan uzun süreli izin).

Durun konudan sapmayalım, ne diyorduk evet kriz beklentisi artık sıkça ve yüksek sesle konuşulmaya başlanmıştır.

Bir de “işe alımlar durdurulacakmış” diye bir söylenti yayılmıştır. İK bölümü birden bire işe alma taleplerinin patladığını görür. Tüm bölüm yöneticileri “kriz geliyormuş, işe almalar dondurulacakmış söylentisini duyunca bazı kadrolarının halen boş olduğunu hatırlarlar ve bu kadroların acilen doldurulması için İK bölümüne görev ve sorumluluklarını hatırlatırlar ve gerekli baskıyı yapmayı da ihmal etmezler. İK yöneticileri ve çalışanları tecrübelidir, “inşallah bunun arkasından gene adam çıkarmak zorunda kalmayız” diye dua ederler ama gene de görev bilinci ağır basar ve bulabildikleri kadar adayı boş kadrolara yerleştirirler. Evet beklenen olmuş boş kadroların henüz tamamı daha doldurulmadan “işe alımlar dondurulmuştur” talimatı yukarlardan gelmiştir. Uluslararası şirketler için bu genellikle “global corporate HR” dediğimiz yurtdışındaki merkezi İK Bölümünden gelir, sanki bizim işimizi, güzel memleketimizin nadide uygulamalarını o sımsıcak kültürünü çok bilirlermiş gibi talimat yağdırmaya bayılırlar).

Ne yapalım, “emir demiri keser”. Şirket dışı alımlar durdurulmuştur ama şirket içi ilanlarla içten personel temini doğal olarak mümkündür. Şimdi de kadroları dolmayan yönetici arkadaşlarımız iç ilan vermemizi isterler kendileri için. İlanlar yayınlanır, müracaatlar alınır, transferler yapılır ama nedense bir takım terslikler olmuştur. Ya bazı yöneticiler diğerlerinin adamlarını çaktırmadan ayartmıştır, ya da bazı yöneticiler şimdiye kadar performanslarından şikayet ettikleri, “ah şunu bir gönderebilsek” dedikleri çalışanları dahi başka bölümlere vermeye hiç istekli davranmamaktadırlar. Yöneticiler arası dayanışma ve şirket menfaatlerinin bölüm menfaatlerinin önüne konulması ilkeleri unutulmuştur sanki. Halbuki İK senelerdir şirket değerleri olan dürüstlük, saygı, disiplin gibi konularda dünya kadar seminer, çalıştay v.s. etkinlikler yapmış, büyük paralar harcamıştır, en lüks otellerde “değer ve performans” odaklı bir şirket kültürü yaratabilmek için saçını süpürge yapmıştır.

Neyse, bununla kalsa iyi, krizin geleceği değil, geldiği kesinleşmiş, şirket üst yönetimi tüm şirket plan, program ve hedeflerini revize etmek ve bir “kriz yönetimi” uygulamak için bir araya gelmiştir.

İK yöneticisinin de “bazen” dahil edildiği bu toplantılarda nedense herkes hep İK önlemlerinden bahsetmekte ve bu konuda uzmanlara taş çıkartmaktadırlar. Satış yöneticileri “piyasada yaprak kıpırdamıyor” bilgisini verdikleri için onların görevi bitmiştir. Kimsenin onlara söyleyecek lafı yoktur.

Derhal ne kadar adam çıkartılacağı, personel maliyetlerinin ne kadar ineceği, hatta bunların başlıcalarının hangi kalemlerden ibaret olacağı yoğun bir şekilde tartışılır, İK yöneticisine bunların derhal uygulamaya geçirilmesi talimatı verilir. Hangi bölümden, hangi nitelikte, kaçar kişinin hangi yöntemlerle çıkarılacağı, sendikanın, yöneticilerin ve çalışanların bilgilendirilmesi ve ikna edilmesi gibi “ufak tefek” işleri organize etmek de onun görevidir zaten.

Dedik ya İK’cılar tecrübelidir. Çıkarma deyince sıra ilk önce işçiye gelir çünkü onun yaptığı iş bellidir, ölçülebilir. Aldıkları para azdır ama sayıları çoktur.

İşin zor tarafı beyaz yakalıdadır, birden bire tüm beyaz yakalılar yöneticiler için bulunmaz hint kumaşı oluverirler. “Bu “know how” giderse şirketin temelleri ve geleceği sarsılır, şirket bir daha belini düzeltemez” derler, ayrıca krizde işler genelde daha da artmıştır, satıcılar müşterileri daha sık ziyaret etmelidirler, satınalmacılar da imalatçıları. Muhasebecilerin, finansman ve controlling departmanında çalışanların raporlama faaliyetleri iki katına çıkmıştır. İK uzmanları bile krizle başa çıkabilmek için daha fazla uğraşmak zorundadır. Neyse onlar alışıktır böyle durumlara.

Üretim işçileri için hesap kolaydır, kaç kişi fazlaysa hesaplanır, yardımcı işçilerin fazlalığını bulmak için bir takım metrikler geliştirilir. İK’cıların adalet duyguları aşırı gelişmiş olduğu için beyaz yakalılar için de bir takım analizler yaparak azaltılması gereken rakamları belirlerler.

İK’cılar hesap kitaptan da anlarlar. Yetkinlik bazlı mülakatlarla kimin “analitik” olduğunu anladıklarına göre kendileri de doğal olarak bu yetkinliğe sahiptirler. Şirketin personel müşterek masraflarını da kalem kalem yazıp yüksekten düşüğe sıralarlar, hangisinden ne kadar tasarruf yapılırsa hem etkili olur hem de motivasyon, bağlılık fazla etkilenmez bunları bilirler, önerilerini yaparlar. Ancak Mali Bölüm de bunları kendine göre yapmıştır. Kesin kararın alınacağı toplantıda genelde onların önerileri ağır basar ve ortaya bir kriz aksiyon planı çıkar.

Bu aksiyon planını kısaca özetlersek:

İlk akla gelen personel sayısını azaltmak veya en azından dondurmak olur. “İşe almaların durdurulması” işlerin kötüye gittiğinin ilk mesajıdır. Sonra şirket içinde ve dışında yapılan toplantılar, törenler, kutlamalar v.s. durdurularak “gezmeyi tozmayı bırakın konu ciddi” mesajı verilir.

Sıra yöneticilere ve çalışanlara işler neden kötü, ne yapmamız lazım şeklinde bilgilendirme, onları kazanmaya çalışma, en azından aykırı çatlak sesleri kesme toplantılarına ve yazılı mesajlara gelir.
Daha sonra da Allah ne verdiyse müşterek masrafları özellikle de personel müşterek masraflarını ve maliyetleri düşürmek tüm yöneticilerin görevi olur.

Oyunun şimdiye kadarki kuralı bu. Ben PERYÖN’ün 2009 sonlarında yaptığı bu konudaki bir araştırmayı inceleyince bu ana kuralda maalesef pek bir değişiklik görmüyorum ancak bu araştırmadaki bazı hususlara da işaret etmek istiyorum.

Araştırmanın önemli bir bölümü “aldığınız önlemler şirketin kriz yönetimi ve aksiyon planları açısından ne kadar etkili ve faydalı oldu” sorusuna cevap arıyor.

Etkinlik deyince benim aklıma gelen sorular:

a) Maliyetler ne kadar azaldı?
b) Bu önlemler hangi vadeyi kapsıyor, ne kadar sürdürülebilir?
c) Önlemlerin diğer finansal etkileri tahmin edilebilir veya ölçülebilir mi? (Örneğin maliyetleri azaltırken gelirleri daha fazla azaltıyorsanız o zaman etki negatifdir).
d) Çalışan bağlılık ve motivasyonuna olan etkiler hangi türde ve düzeydedir?
İK Yöneticisi olarak etkinlik ve bağlılıkla ilgili düşüncelerinizi somut olarak kanıtlamanız mümkün olmadığından iş gene ikna gücünüze kalır, veya susmak zorunda kaldığınızı “etkin bir şekilde” hissedebilirsiniz.

Araştırmaya katılan meslektaşlarımızın hangi etkinlik tanımından hareket ettikleri bilinmiyor. İşten çıkarmaların bireysel performansa göre yapılması “etkinliği en yüksek 2. önlem” olarak görülürken “tam zamanlı personelin işten çıkarılması” ortalamanın altında etkili önlem olarak değerlendirilmiş. Sanırım “adam çıkarmamaya çalış ama çıkaracaksan performansı kriter al” deniyor. Olabilir, bence de performans çok önemli bir kriter ama tek geçerli kriter olmamalı. Sosyal sorumluluk da duymalıyız.

Yine bu araştırmada ortalamanın üzerinde etkili olan önlemlerin arasına “stajyer alımlarının durdurulması” girmiş. Bence maliyetleri en az etkileyen önlemlerden biridir ve sorumsuzca bir davranıştır. Bu gibi çok kolay alınabilen ama uzun vadeli olarak şirketlere, çalışanlara ve topluma zarar getiren bir dizi önlem de maalesef hala uygulanagelmektedir.

Yemeklerin, servislerin, hayat sigortasının kaldırılması veya azaltılması gibi önlemler aynı şekilde mesleki eğitimlerin, iş güvenliği eğitim ve önlemlerinin azaltılması tedbirleri de herşeyden önce iş ahlakına uygun olmayan davranışlardır.

Bu kapsamda geçici işçilerin işten çıkarılması ve taşeronların işlerinin çalışanlara yaptırılması uygulamaları da bana ters gelmektedir. Daha ucuz, hatta bazen daha nitelikli ve motivasyonu yüksek işçiyi çıkarıp daha pahalı ve motivasyonu düşük işçilere yardımcı işler veriliyor ve krize karşı önlem alındığı sanılıyor. Bir diğer yaygın ve yanlış uygulama da krizi fırsat bilip kıdemli, ücreti yüksek işçileri çıkarıp yerine daha ucuz yeni işçi alınmasıdır.

Ancak olumlu örneklerin de arttığını görebiliyoruz. Örneğin, kısa çalışmanın, esnek çalışma ve izin modellerinin daha sıkça kullanıldığını ve bazı şirketlerin boşta kalan işçilerine eğitim vererek bu boş zamanı doldurmaya çalıştığını da belirtmek isterim. Bu gibi esnek çalışma modelleriyle Almanya 2009 yılında milli gelirlerindeki %5 gibi büyük gerilemeye rağmen işsizlik oranını arttırmamayı, hatta kısmen geriletmeyi başarabilmiştir.

Türkiye’de ise işçilerden ve işverenlerden kesilen ek primlerle finanse edilen kısa çalışma uygulaması 2010 yılında sadece geçtiğimiz yıl kısa çalışma yapmayan şirketlerin yararlanmasına sunulmaktadır. Böylece geçen sene krizde olan şirketlerde “yasal olarak kriz sona erdirilmektedir”.