“Yıldız Holding İK’yı ivmelendirmek hedefiyle geldim; artık iş oyununun içindeyiz”

Yıldız Holding ile yollarının kesişmesinin tam birinci yaş gününde buluştuğumuz
İK Genel Müdürü Ege Karapınar’ı birkaç cümle ile hemen anlatmak kolay değil:
İK’nın Türkiye’deki gelişimine tanıklık eden kariyerinden mi,
“işi iş olarak görmeye” başlamasını sağlayan kısa süreli Satış Müdürlüğü deneyiminden mi, yoksa yurtdışında kazanılan benzersiz deneyiminden mi başlamalı?

Bu saydıklarımızın hepsini ayrıntılı olarak konuşmak için bir araya geldiğimiz Karapınar, “Türkiye’ye dönerken en önemli amacım, İK’nın işin tamamen içinde olduğu bir ortamda öğrendiklerimi paylaşabilmekti. Yıldız Holding’e ise İK’yı ivmelendirmek hedefiyle geldim; çünkü zaman zaman işe odaklanmaktan insan faktörünü, onu neden geliştirmemiz, elimizde tutmamız gerektiğini unutabiliyoruz” diyor.

Karapınar ile yaptığımız söyleşide, kısa zamanda atılan büyük adımları görecek,
İK’nın ilk kez stratejik planlar içinde yer almasının öyküsüne tanıklık edeceksiniz.

Öncelikle geçen yılın bir değerlendirmesini yapalım isterseniz. 2011’de Yıldız Holding cephesinde hangi İK çalışmaları ön plana çıktı?

Biliyorsunuz Yıldız Holding 30 bin çalışanı, 70’in üzerinde şirketi, uluslararası yatırımları ve yabancı ülkelerdeki şirketleri ile çok büyük bir grup. Bu nedenle 2011 yılının başında göreve başladığımda, öncelikle bu yapıyı tanımaya çalıştım. Her ne kadar hızlı tüketim ürünleri alanından geliyor olsam da, buraya özel dinamikleri anlamak için şirketleri ziyaret ettim, üst düzey yöneticiler ile mülakatlar yaptım. Bu süre içinde buradaki kültürü, İK’nın konumunu ve neler beklendiğini, üst düzey yöneticilerin kendi işleri içinde İK’yı nereye konumlandırdıklarını algılamak istedim.

Bunu yaparken, çalışanlarımızla bir araya geldiğimiz; onların kendileriyle ilgili sıkıntıları ortaya koyduğu, bizim de nasıl aksiyon alabileceğimizi tartıştığımız Ortak İletişim Platformu çalışmalarına da katılmaya başladım. 100 – 150 kişilik gruplarla yaptığımız bu karşılıklı görüşmelerden de özellikle kariyer gelişimi tarafında, hepimizi tatmin eden bir modelin mevcut olmadığını fark ettim.

Tüm bunları bir araya getirdiğimde, güçlü bir İK stratejisi ile başlamamız gerektiği fikrine vardım. Zaten tam da bu dönemde, Yıldız Holding’in stratejileri oluşturuluyordu. Dolayısıyla ilk çalışmayı, şirket stratejisi ile paralel ve onu destekleyen bir İK stratejisi belirleyerek yaptık. Bu sayede; bir taraftan hem ben gözlemlerimi, düşüncelerimi ve yapmak istediklerimizi kendi ekibimle paylaşabildim, hem de onların bu stratejiye katkılarının neler olabileceğini belirleyip, üst yönetime aktarmış olduk. Böylece İK olarak ilk kez tüm şirketlerin stratejik planının içinde yer aldık.

Stratejinin içinde kariyer planı ve yetenek yönetimi gibi uygulamaları standart hale getirdik ve bir tasarım yaptık. Hem kariyer hem yedekleme planını, herkesin mutabakatla yukarıya doğru taşıması şeklinde tasarlanan bu son derece sade süreç, üst yönetime sunuldu ve onlar tarafından çok benimsendi. Böylece, herhangi bir şirketin genel müdürünün kendi ekibiyle bir araya gelip, ekibine bağlı olan insanları bir yapı içinde tartışıp; yetenek, yetkinlik, gelişim planı veya kariyer planı gibi konularda fikir birliğine vardıkları platformları yarattık. Sonuç olarak süreci herkes sahiplendi.

Neler değişti bu sistemle?

Bu sistemle organizasyonumuzun insan kaynağına yönelik kısa ve uzun vadeli aksiyon planlarını oluşturduk.. Çalışanlarımızın sürecin başında oluşturdukları bireysel kariyer planlarını Performans değerlendirme döneminde, çalışan ile birlikte hem iş hem kariyer boyutunda değerlendiriyor, kariyer beklentilerine insan kaynakları planlaması ve kariyer modelimiz çerçevesinde geribildirim vererek çalışanla da mutabakat sağlamış oluyoruz.

2011’de Yıldız Holding “değerlerinin” de öne çıktığını biliyoruz. Bu konuda nasıl bir çalışma yaptınız?

Yıldız Holding’de 2008’den bu yana değerler üzerinde çalışılıyordu zaten. Daha önceden bir yetkinlik modeli mevcutken, yavaş yavaş onun yeterli olmadığı düşünülmüş ve 8 bin kişilik bir anketten gelen geri bildirimlere göre 6 değer belirlenmiş.

Biz bu değerlerin ne ifade ettiğini net anlatabilmek için değişik kademelerden eski yeni, mavi ve beyaz yakalı çalışanlarımızı bir araya getirerek workshop’lar düzenledik. Kendi aramızda da beyin fırtınaları yaparak bu değerlerin alt açılımlarını yazdık. Bu değerlerle neyi hedeflediğimizi belirlemek için de taahhüdümüzü ekledik. Böylece misyonumuz, vizyonumuz, liderlik modelimiz ve değerlerimizin mesajları paralel oldu ve birbiriyle konuşur hale geldi.

Bu çalışmaların ardından Ekim ayında, bir lansman yaptık. Arka planında, 10 bin çalışanımızın vesikalık fotoğraflarının bulunduğu görsellerle yola çıktık. Kıraç, değerlerimize özel bir marş besteledi. Buna 1500 çalışanımızla klip çektik ve Ankara ATO’da, ardından da Ülker Arena’da iki büyük lansman yaptık. Bu etkinliklerde 7 bine yakın çalışanımızı ağırladık. Yönetim Kurulu Başkanımız Murat Ülker ile ilk defa Yıldız Holding vizyon, misyon ve stratejik yol haritasını çalışanlarımızla paylaştı. Başkanlarımız her bir değerimizi günlük iş hayatında nasıl yaşattığımızı çalışanlarımıza aktardı. Cem Yılmaz bir gösteriyle bize değerlerimizi anlattı. Dolayısıyla çalışanlarımız için hakikaten de unutulmaz bir çalışma oldu.

Ancak burada hemen belirtmek istediğim bir nokta var: Bütün süreçlerde, bir lansman yapıp her şeyi bitirmek mümkün değil. Süreçleri hem içselleştirmek, hem de bazı iyileştirmeler yapabilmek için her yıl tekrarlamak gerekiyor. Değerlerle ilgili de 2012’de devam edecek olan çok büyük bir projemiz var. Çünkü değerleri yaşatmamız, bizim davranış şeklimiz haline getirmemiz gerekiyor.

2012’de İK gündeminizde neler var? Önceliklerinizi ve hedeflerinizi neler olarak belirlediniz?

2012’de, başlattığımız çalışmaların devamı öncelikli... Bir Değerler Ayı yapmayı planlıyoruz. Bu ay içinde çalışanlarımıza yönelik pek çok faaliyetimiz olacak, ayrıca liderlerimizin değerleri içselleştirmesi ve bu konudaki rollerinin ne olduğunu pekiştirmemiz için çalışacağız.

Bunun yanı sıra, stratejimiz içinde yer alan sürekli yüksek performans kültürü oluşturma hedefimize paralel olarak performans yönetim sistemimizi de gözden geçiriyor olacağız. Öncelikli olarak sistemimizi hedef ağırlıklı, objektif verilere dayanan ve iş sonuçlarına etkisi ölçümlenebilecek şekilde güncelleyerek, yetkinlik ve diğer subjektif araçların performans değerlendirme sürecine olan etkisini azaltacağız. Yeni model ile yetkinlik değerlendirmeyi insan kaynakları planlama sürecinin bir parçası olarak konumlandıracağız. Öte yandan performans kültürü ile paralel düşündüğümüz bir şey daha var: KPI bazlı yeni bir prim sistemi uyguladık. Bu çalışma, bu sene devam ediyor olacak. Artık performansı yetkinlikten ya da farklı tanımlamalardan çıkarıp biraz daha sonuçlara, rakamlara, KPI’lar gibi bir noktalara getirmek istiyoruz.

Elbette ücret yönetimi tarafında da çalışmalarımız var. Daha önce direktör ve üstü kademeler için bir iş değerlemesi yapmıştık. Şu anda bunu altlara indiriyoruz. O çalışma bittikten sonra ücret politikamızı ve yan hakları tekrar gözden geçireceğiz.

Eğitim tarafında ise, üst düzeyde INSEAD ile birlikte gerçekleştirdiğimiz liderlik eğitiminin bir benzerini direktör seviyesinde yapmak istiyoruz. Bu çalışmayı bu sene lanse edeceğiz. Ayrıca başlatmak istediğimiz bir takım akademilerimiz de var. Bunlardan biri de İK Akademisi olacak. Aramıza yeni katılan uzman arkadaşlar İK’nın çağdaş modelleri ile tanışsın, orta kademede olanlar ise daha da bilinçlensin istiyoruz.

İşe alım tarafında genç yeteneklerin profesyonel hayatı deneyimlemelerini ve Yıldız Holding’i daha yakından tanımalarını sağlayacak üniversite etkinliklerimizi çeşitlendirerek arttırmayı planlıyoruz. Özellikle proje bazlı staj programları, şirket gezileri, vaka günleri, markalarımız ile işbirliği yaparak oluşturduğumuz yarışma platformları ile genç yeteneklere ulaşacağımız alternatif kanalları oluşturacağız.

Kariyerinize ilk başladığınız günlerle kıyasladığınızda, Türkiye’deki İK cephesinde nelerin değiştiğini gözlemliyorsunuz?

Benim İK ile tanıştığım dönemler olan 80’lerde, yeni yeni yeşermeye başlayan İK’nın, güçlü bir destek fonksiyonu olduğu mantığı hakimdi. Yönetici geliştirme, eğitimler, ücret mekanizmaları yeni yeni gündeme geliyordu.

Yıllar, bilgi toplumu, küreselleşme gibi kavramları, yetenek mobilitesini de beraberinde getirdi. Artık bu gerçekleri göz ardı ederek İK yapmak mümkün değil. Şirketlerin insanı yetiştirmesi, elinde tutması, kendine bağlaması da artık o eski yöntemlerle mümkün olmuyor. Çok ciddi bir rekabet söz konusu artık. Üstelik bu rekabet, şirketlerin birbiriyle değil çalışanlar için cazip bir ortam yaratabilmesiyle ilgili.

Öte yandan yeni nesil için liderin hangi pozisyonda olduğu değil; kendisine ne verdiği, ne kadar bilgili olduğu, çalışanı ne kadar güçlendirdiği önemli. Kısacası artık şirketlere değil kişilere bağlılık var. Öyle olunca bizim İK olarak tüm liderleri bu bakış açısıyla yetiştirmemiz gerekiyor. Çünkü aksi durumda bizim geleceğin lideri olarak belirlediğimiz yöneticinin, genç yetenekleri elinde tutması mümkün olmuyor. Bu da şirketin geleceğini riske atıyorsunuz anlamına geliyor.

Tüm bu söylediklerime ek olarak, Türkiye’de İK tarafında epey bir gelişim olduğunu söyleyebilirim ama hala tüm süreçlerin entegre olduğunu ve işe doğrudan katkısı olacak şekilde şekillendiğini düşünmüyorum. Daha gidecek çok yolumuz var.

Tüm bu konuştuklarımız, İK’cıların rolünü nasıl değiştiriyor?

Her şeyin kopyalanabildiği ve ulaşılabilir olduğu daha çok ortaya çıktıkça, insan faktörü artık bunların hepsinin üstüne çıkıyor. Bu nedenle İK, organizasyondaki bu yetenekleri mutlu edecek ortamı yaratmakla sorumlu. Çünkü İK dışındaki hiçbir departman yöneticisinin öncelikli görevi dünyadaki yetenek hareketlerini gözlemlemek değildir. Biz bu bilgileri öncelikle onlara sunmakla, ardından da gerekli platformları yaratıp liderlerimizi onların içerisine oturtup yetiştirmekle, bir yandan da araçlarımızla da şirketin iş sonuçlarını pozitif etkilemekle yükümlüyüz. Bu nedenle iş sonucuna doğrudan odaklanan İK rollerine doğru gittiğimizi düşünüyorum artık.

Biraz da sizi de tanımak isteriz. Kariyerinizin dünden bugüne gelişimini, kilometre taşları ile paylaşır mısınız?

Lisans eğitimimi ODTÜ Endüstri Mühendisliği bölümünde tamamladım. Çok istediğim bu bölümden mezun olduktan sonra, aklımda İK yoktu ama ne yapmayacağımı da net olarak biliyordum: Fabrika süreçleri bana göre değildi. Yaptığım işin sosyal tarafı olsun, içinde işletme ve ekonomi olsun istiyordum.

Tam bu dönemde, Yaşar Holding American Management Association ile bir anlaşma yapmıştı. Yönetici geliştirme seminerine başlıyorlardı ve iyi İngilizce bilen bir eğitim uzmanı arıyorlardı. Böylece 1983 – 1998 yıllarında devam edecek olan Yaşar Holding serüvenim başladı. İK kısmında yöneticilik görevlerinde bulunduğum dönemde stratejik bakma konusunda çok deneyim kazandım. Banka kısmında ise reklam, halkla ilişkiler, iletişim taraflarını da deneyimleme fırsatım oldu.

Ardından bir karar verdim: İK yapmak istiyorsam bu işi en iyi, bir Amerikan şirketinde öğrenebileceğime inandım ve PepsiCo ile olan 11 yıllık ilişkim böyle başladı. Sırasıyla Frito Lay Türkiye’de “İK Direktörlüğü”; Pepsi Bottling Group Türkiye bünyesinde “İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcılığı”, PepsiCo International “Doğu Akdeniz İş Birimi İK Direktörü”, New York Merkez Ofis’te “İK Direktörü” ve Dubai ofisinde “Asya, Ortadoğu ve Afrika bölgeleri İK, Organizasyon ve Yönetim Geliştirmeden Sorumlu Direktör” olarak görev aldım.

Bu süre içinde satış deneyimi de kazandım; bir süre geleneksel kanalda Satış Müdürlüğü yaptım. Bana bağlı şefler, 10 bin müşteri, 5 distribütör vardı. Bana büyük katkısı olan bu dönemde; ‘işi iş olarak görmeyi’ öğrendim. Tabii ki insan tarafına yine odaklandım ama işin ne olduğunu; ciro, kar, büyüme, müşteri kaybetme / kazanma gibi kavramların ne kadar kritik olduğunu anladım. Şimdi kendi ekibime de, kariyerlerinin bir bölümünde mutlaka farklı bir departmanda çalışmalarını öneriyorum.

Biraz da yönetim anlayışınızdan konuşmak isteriz. Nasıl bir lidersiniz?

Aldığım 360 derece değerlendirmelerinin sonuçlarına da dayanarak söyleyebilirim ki, ben öğrenmeyi seven biriyim. Benimle birlikte çalışanlardan çok şey öğreniyorum. Öte yandan çalışanlarımın hedefini de çok net verdiğimi düşünüyorum. Bunu ortaya koyduktan sonra her birinin rolünün ne olduğunu birlikte tartışıyoruz.

Ben kişilere enerji verirken, heveslendirerek, parlak geleceği göstererek, onları oraya doğru çeken bir yöneticiyim. Ama aynı zamanda disiplinliyimdir. Gelen işin kaliteli olmasına dikkat ederim. İşin düşünülüp, tasarlanıp önüme geldiğinden emin olmak isterim. Biraz açık sözlü bir yöneticiyim. Sonuç odaklı bir insanım. Sonuç gelmediğinde kendim huzursuz olurum; ekibim de bundan rahatsız olur. Böyle bir ekip ruhu yaratabildiğimi düşünüyorum.

“İK’DAN BEKLENTİLERİ YÖNETMEK, ONLARI KENDİ AJANDAMIZA UYGUN HALE GETİRMEK ÖNEMLİ”

“İK’nın Harvard”ı diye nitelenen, işin çok içinde olduğum bir kurumdan geliyorum. Türkiye’ye dönerken de, edindiğim bu zengin deneyimi ülkemdeki bu mesleğe gönül vermiş olan arkadaşlarımıza anlatıp öğretme isteğiyle doluydum. Yıldız Holding’de, bu ortamı bulabildiğim için çok mutluyum.

Tüm meslektaşlarıma anlatmak ve hatırlatmak istiyorum: İK artık kesinlikle bir destek fonksiyonu değil. Artık işin içindeyiz. O nedenle gelecek çok parlak; ben de bir şekilde buna katkıda bulunmak istiyorum. Bizden beklenen çok fazla şey olduğunu biliyorum; ama burada önemli olan beklentileri, kendi ajandamıza uygun hale getirecek şekilde yönetmek...”

ORGANİK SEBZE YETİŞTİRİYOR, MUTFAKTA OLMAKTAN KEYİF ALIYOR

Bu kadar yoğun bir tempoda zaman planlamasını nasıl yaptığını ve özel yaşamında hangi hobilere vakit ayırdığını sorduğumuz Karapınar, “öncelikle kızım” diyor: “Şu anda yurtdışında üniversitede eğitim gören kızım, hayatımın hep merkezi oldu. Var olan kısıtlı zamanımın büyük bölümünü ona ayırmaya çalışıyorum”.

Boş zamanlarında yürüyüş yapmaktan ve tekneyle çıkmaktan da hoşlandıklarını söyleyen Karapınar’ın bir başka hobisi de yemek yapmak… Bahçesinde organik sebzeler üreten Karapınar; Türk yemeklerinin hepsini, Amerikan, İtalyan, hatta Ortadoğu yemeklerinin de bir kısmını severek yaptığını anlatıyor.