0
Yetenek Yönetimi’nde 2011... Yüzyıl savaşları başlıyor... Kuşakları küstürmemek için hibrid yetenek yönetimi
Bizim bundan sonra hibrid olarak değerlendireceğimiz yetenek yönetiminin gerçek anlamı genellikle araştırma konusu olmasına karşın, geleneksel yetenek yönetiminden; çok verimli ve terfi edebilir kişilerin çekilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması amacıyla yapılan sistematik çabalar anlaşılıyor. Ancak işin ihtiyaçları, bunun çok ötesine ulaşıyor. Bu nedenle, geleneksel yetenek yönetiminin ilerisini düşünerek, hibrid yetenek yönetimine doğru ilerlemek gerekiyor.
Peki, hangi model uygulayıcıların hibrid yetenek yönetimini kavramsallaştırmasına yardımcı olabilir? Uygulayıcılar, sadece yeni nesil için değil tüm organizasyon için oluşturulacak yetenek yönetimini hayata geçirmeye nasıl başlayabilir? Bu makalede, bu kilit sorulara değinilecektir.
Yetenek yönetimi konusundaki en iyi uygulamaların hepsi ortak bir noktayı paylaşır: Tüm bireysel çabaların, sistematik olarak birbirine nasıl uyduğunun uygulayıcılar tarafından entegre edilmesine ve paydaşlarla iletişime açılmasına yardımcı olan stratejik bir modeli rehber alırlar. Hibrid yetenek yönetimi ise, sadece verimli ve terfi edebilir kişilerin belirlenmesinin, geliştirilmesinin ve elde tutulmasının bir adım ilerisine gider. İşin nasıl yapıldığını, (yüksek profesyoneller olarak bilinen) içerideki uzmanların kaydedilmesini, performans kadar etik ve değerlerin dikkate alınmasını, uzmanların transferlere hazırlanmasını ve tüm sosyal network’lerin transferinin hazırlanmasını da içerir. Yeni nesil hibrid yetenek yönetimigenellikle bireylerin gelecekteki yaşam/kariyer hedeflerini belirlemesinin ve kariyer hedeflerini gerçekleştirebilmek için kendi gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesinin istendiği kariyer planlama programı ile entegre edilir.
Hibrid yetenek yönetiminin en basit adımları aşağıda açıklanmaktadır. Ve yetenek yönetiminde bir liderlik rolü oynamak, başarılı İK dönüşümü yaşayan İK departmanı için stratejik bir seçim olur.
• Destek alın, rol ve hedefleri netleştirin ve sorumluluklar yükleyin.
• İnsanların ne iş yaptığını, hangi insanların başarılı olduğunu, kimin özel bilgilere ve sosyal ilişkilere sahip olduğunu netleştirin.
• Mevcut performansı değerlendirin.
• Organizasyonun içinden ve dışından uygun kişileri seçip işe alın.
• Gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını formüle edin ve stratejik hedefler ile ilişkilendirin.
• Terfi için bireysel potansiyeli, bireysel değer ve etik kuralları değerlendirin.
• Mevcut yetenekleri kaydedin.
• Bireysel gelişimi planlayın.
• İnsanları sistematik olarak elde tutun, bilgi ve sosyal ilişkilerin transferini sağlayın.
• Sonuçları ölçün.
Hiçbir yetenek yönetimi çalışması; tepe, orta ve alt kademe yöneticilerden tam destek olmaksızın gelişemez.
Bu sebeple, yönetim desteğini almak (ve sürdürebilmek) en önemli birinci adımdır. Yöneticiler, yetenek yönetimine sözde bağlılık göstermekten daha fazlasını yapmalıdır. Hareketleriyle, onu her gün desteklemek için emeklerini sergilemeli, kişisel olarak zaman ayırmalıdır.
Organizasyondaki her bir kilit paydaşın (tepe yöneticilerin, orta kademe yöneticilerin, sahadaki yöneticilerin ve çalışanların) hibrid yetenek yönetimi çabalarında oynaması gereken roller vardır. Bu rollerin netleştirilmesi ve iletişime açılması gerekir. Dahası, rollerini yürütmekten ve sonuç almaktan, bireyler sorumlu tutulmalıdır. Bunu yapmanın yollarından biri; yetenek kazanımını, gelişimini ve elde tutulmasını doğrudan her yöneticinin kilit performans göstergesine (KPI) dahil etmektir. İkinci bir yol ise; ölçülebilir hibrid yetenek yönetimi hedeflerini gerçekleştirdiklerinde insanları ödüllendirmektir…
Elbette hibrid yetenek yönetimi çabalarının pek çok hedefi olabilir. Bunların da açıklanması ve önceliklendirilmesi gerekir. Yetenek yönetiminin herkes için herşey olmaya çalışmaması için, yöneticilerin bu hedeflerle hemfikir olması önemlidir. Tipik yetenek yönetimi hedefleri, aşağıdakileri içerebilir:
• Kilit liderler emekli olmadan önce uygun, kalifiye yedekleri hazırlamak
• Ticari büyümeyi desteklemek için uygun sayıda kalifiye kişiyi hazırlamak
• Organizasyon dışından yüksek potansiyellileri şirkete katmak
• Organizasyonun içinden yüksek potansiyellileri geliştirmek
• Kendilerini ve diğerlerini geliştirerek hibrid yetenek yönetimiçabalarına rol modeli olmak
Elbette böyle pek çok hedef mevcut olabilir. Hedeflerin ticari ihtiyaçlara göre formüle edilmesi ve ölçülebilir hale getirilmesi önemlidir.
İnsanların ne iş yaptığını, hangi insanların başarılı olduğunu, kimin özel bilgilere ve sosyal ilişkilere sahip olduğunu netleştirin.
Peki, hangi model uygulayıcıların hibrid yetenek yönetimini kavramsallaştırmasına yardımcı olabilir? Uygulayıcılar, sadece yeni nesil için değil tüm organizasyon için oluşturulacak yetenek yönetimini hayata geçirmeye nasıl başlayabilir? Bu makalede, bu kilit sorulara değinilecektir.
Yetenek yönetimi konusundaki en iyi uygulamaların hepsi ortak bir noktayı paylaşır: Tüm bireysel çabaların, sistematik olarak birbirine nasıl uyduğunun uygulayıcılar tarafından entegre edilmesine ve paydaşlarla iletişime açılmasına yardımcı olan stratejik bir modeli rehber alırlar. Hibrid yetenek yönetimi ise, sadece verimli ve terfi edebilir kişilerin belirlenmesinin, geliştirilmesinin ve elde tutulmasının bir adım ilerisine gider. İşin nasıl yapıldığını, (yüksek profesyoneller olarak bilinen) içerideki uzmanların kaydedilmesini, performans kadar etik ve değerlerin dikkate alınmasını, uzmanların transferlere hazırlanmasını ve tüm sosyal network’lerin transferinin hazırlanmasını da içerir. Yeni nesil hibrid yetenek yönetimigenellikle bireylerin gelecekteki yaşam/kariyer hedeflerini belirlemesinin ve kariyer hedeflerini gerçekleştirebilmek için kendi gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesinin istendiği kariyer planlama programı ile entegre edilir.
Hibrid yetenek yönetiminin en basit adımları aşağıda açıklanmaktadır. Ve yetenek yönetiminde bir liderlik rolü oynamak, başarılı İK dönüşümü yaşayan İK departmanı için stratejik bir seçim olur.
• Destek alın, rol ve hedefleri netleştirin ve sorumluluklar yükleyin.
• İnsanların ne iş yaptığını, hangi insanların başarılı olduğunu, kimin özel bilgilere ve sosyal ilişkilere sahip olduğunu netleştirin.
• Mevcut performansı değerlendirin.
• Organizasyonun içinden ve dışından uygun kişileri seçip işe alın.
• Gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını formüle edin ve stratejik hedefler ile ilişkilendirin.
• Terfi için bireysel potansiyeli, bireysel değer ve etik kuralları değerlendirin.
• Mevcut yetenekleri kaydedin.
• Bireysel gelişimi planlayın.
• İnsanları sistematik olarak elde tutun, bilgi ve sosyal ilişkilerin transferini sağlayın.
• Sonuçları ölçün.
Hiçbir yetenek yönetimi çalışması; tepe, orta ve alt kademe yöneticilerden tam destek olmaksızın gelişemez. Bu sebeple, yönetim desteğini almak (ve sürdürebilmek) en önemli birinci adımdır. Yöneticiler, yetenek yönetimine sözde bağlılık göstermekten daha fazlasını yapmalıdır. Hareketleriyle, onu her gün desteklemek için emeklerini sergilemeli, kişisel olarak zaman ayırmalıdır.
Organizasyondaki her bir kilit paydaşın (tepe yöneticilerin, orta kademe yöneticilerin, sahadaki yöneticilerin ve çalışanların) hibrid yetenek yönetimi çabalarında oynaması gereken roller vardır. Bu rollerin netleştirilmesi ve iletişime açılması gerekir. Dahası, rollerini yürütmekten ve sonuç almaktan, bireyler sorumlu tutulmalıdır. Bunu yapmanın yollarından biri; yetenek kazanımını, gelişimini ve elde tutulmasını doğrudan her yöneticinin kilit performans göstergesine (KPI) dahil etmektir. İkinci bir yol ise; ölçülebilir hibrid yetenek yönetimi hedeflerini gerçekleştirdiklerinde insanları ödüllendirmektir…
Elbette hibrid yetenek yönetimi çabalarının pek çok hedefi olabilir. Bunların da açıklanması ve önceliklendirilmesi gerekir. Yetenek yönetiminin herkes için herşey olmaya çalışmaması için, yöneticilerin bu hedeflerle hemfikir olması önemlidir. Tipik yetenek yönetimi hedefleri, aşağıdakileri içerebilir:
• Kilit liderler emekli olmadan önce uygun, kalifiye yedekleri hazırlamak
• Ticari büyümeyi desteklemek için uygun sayıda kalifiye kişiyi hazırlamak
• Organizasyon dışından yüksek potansiyellileri şirkete katmak
• Organizasyonun içinden yüksek potansiyellileri geliştirmek
• Kendilerini ve diğerlerini geliştirerek hibrid yetenek yönetimiçabalarına rol modeli olmak
Elbette böyle pek çok hedef mevcut olabilir. Hedeflerin ticari ihtiyaçlara göre formüle edilmesi ve ölçülebilir hale getirilmesi önemlidir.
İnsanların ne iş yaptığını, hangi insanların başarılı olduğunu, kimin özel bilgilere ve sosyal ilişkilere sahip olduğunu netleştirin.
Eğer insanların ne iş yaptığı ve bu işi yapmak için ne tür insanlara ihtiyaç duyulduğu net değilse, etkili bir hibrid yetenek yönetimi programını uygulamak mümkün değildir. Bu nedenle insanların yaptığı işi tanımlayan, yetkinlik modellerini formüle eden, işi yapan başarılı insanları tanımlayan iş tanımlarını güncellemek gereklidir. İş tanımları elbette, organizasyonun benzersiz ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde terzi dikimi olmalıdır. Aynı ilke, kurum kültüründen etkilenen yetkinlik modelleri için de geçerlidir.
Organizasyonel liderlerin organizasyonun yetenek ihtiyaçlarını etkileyebilmesinin bir yolu da, işlerin nasıl yapıldığını değiştirmektir. Eğer dış kaynak kullanımına gidiliyorsa, işler basitleştiriliyorsa ya da başka bir değişikliğe gidiliyorsa, bu durumda işi yapmak için gereken yetkinlikler de değiştirilmelidir. Böylece, işi yapanları ve işin yapılışını değiştirerek organizasyonel hedeflere ulaşabilmek için hangi yetkinliklerin gerektiğini değiştirmek de mümkün olur.
Organizasyonel liderlerin organizasyonun yetenek ihtiyaçlarını etkileyebilmesinin bir yolu da, işlerin nasıl yapıldığını değiştirmektir. Eğer dış kaynak kullanımına gidiliyorsa, işler basitleştiriliyorsa ya da başka bir değişikliğe gidiliyorsa, bu durumda işi yapmak için gereken yetkinlikler de değiştirilmelidir. Böylece, işi yapanları ve işin yapılışını değiştirerek organizasyonel hedeflere ulaşabilmek için hangi yetkinliklerin gerektiğini değiştirmek de mümkün olur.
Hibrid yetenek yönetimi, bazı yeni öğeler eklendiği için de geleneksel yetenek yönetiminin ilerisine geçer. Hibrid yetenek yönetimi, kurumsal hafıza ya da özel kayıtlı bilgiler gibi özel bilgilere kimin sahip olduğunun kesin olarak yerini tespit eder. Bu konu genellikle bilgi transferi sorununa gönderme yapar. Bu sorunu çözme çabalarının merkezinde teknik yedekleme planlaması vardır ve genellikle pratik çözümler gerektirir.
Deneyimli kişiler emekli olduğunda ya da bir şekilde organizasyondan ayrıldığında, uzun yılların deneyimleri sonucunda edindikleri sosyal ilişkileri de beraberlerinde götürür. Bu ilişkilerin pratik değeri vardır çünkü müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar ve diğer kilit organizasyonel paydaşlar bu bireyle çalıştıkları için genellikle güvene dayalı bir ilişki geliştirmiştir. Paydaşlar, bu bireyler ayrıldığında haleflerine güvenebileceklerinden emin değildir. Bu nedenle sosyal ilişki yedeklemesinin yapılması gerekir.
Mevcut performansı değerlendirin
Performans yönetimi, tüm hibrid yetenek yönetimi programları için gereklidir. Bireylerin, sadece mevcut işlerinde iyi performans gösterdiği için terfi edilmemesi gerektiği gibi, mevcut işlerinde başarısız oluyorlarsa da terfi etmemeleri gerekir. Etkili performans yönetimi programlarının her iki sonucu (kilit performans göstergeleri gibi) ve işin başarısı ile ilgili davranışları da ölçmesi gerekir.
Yetenekleri garantilemenin iki yolu vardır: Organizasyonun içinden geliştirmek ya da dışarıdan almak…
Bu nedenle yetenekleri kazanmak konusunda diğer organizasyonların önüne geçmek için yaratıcı düşünmek şarttır. Aynı zamanda, çoğu organizasyondaki liderin, tüm boş pozisyonların en kalifiye kişilerle doldurulduğunu garanti altına alabilmesi için görevlendirme yapması ve diğer iç işe alım programlarını gözden geçirmesi gerekir. (Kimi organizasyonlarda yöneticiler yetenekleri kendilerine saklar).
Seçme yöntemlerinin de gözden geçirilmesi gerekir. İnsanlar ne temel alınarak seçiliyor? Yetkinlik bazlı yaklaşımlar iş başarısı için şart mı? Yoksa başka ve belki daha az performans odaklı kriterlerin mi kullanılması gerekiyor? Seçme konusundaki eğilimlerden biri, işe başvuranların uygunluğunu ve başarı için gereken yetkinlikleri değerlendirmek için çoklu yöntemler kullanmaktır.
İlgi çekici konulardan biri de geleneksel emeklilik yaşının ilerisindeki kişileri çekmek, geliştirmek ve elde tutmaktır. Emeklileri çekici hale getiren pek çok neden var. Birincisi; işlerini yapmak ve verimli olmak için daha az eğitime ihtiyaç duymaları… Bir diğer neden ise; haleflerine ya da daha az deneyimli çalışanlara koçluk (hatta yönetici koçluğu) sağlayabilecek olmalarıdır.
Seçme yöntemlerinin de gözden geçirilmesi gerekir. İnsanlar ne temel alınarak seçiliyor? Yetkinlik bazlı yaklaşımlar iş başarısı için şart mı? Yoksa başka ve belki daha az performans odaklı kriterlerin mi kullanılması gerekiyor? Seçme konusundaki eğilimlerden biri, işe başvuranların uygunluğunu ve başarı için gereken yetkinlikleri değerlendirmek için çoklu yöntemler kullanmaktır.
İlgi çekici konulardan biri de geleneksel emeklilik yaşının ilerisindeki kişileri çekmek, geliştirmek ve elde tutmaktır. Emeklileri çekici hale getiren pek çok neden var. Birincisi; işlerini yapmak ve verimli olmak için daha az eğitime ihtiyaç duymaları… Bir diğer neden ise; haleflerine ya da daha az deneyimli çalışanlara koçluk (hatta yönetici koçluğu) sağlayabilecek olmalarıdır.
Yetenek ihtiyaçları sabit değildir. Organizasyondaki liderler stratejik planlarını takip ederken, yetenek ihtiyaçlarının da güncellenmesi gerekir.
Bu sayede kişilerin sadece mevcut değil gelecekteki yetenek ihtiyaçlarına göre değerlendirilmesi garanti altına alınır. Sonuç olarak insanlar terfiye hazırlanırken her zaman mevcut ihtiyaçlar değil, gelecektekiler de baz alınmalıdır. İnsanları geliştirmek zaman alır. Bu nedenle gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını dikkate almak ve bunları organizasyonun stratejik hedefleri ile ilişkilendirmek gereklidir.
Bireysel performansı değerlendirmek, kişilerin yüksek sorumluluk seviyelerinde performans gösterip gösteremeyeceğini belirlemekle ilgilidir.
Genellikle potansiyel değerlendirme adı verilir. (Sistematik performans yönetiminde ölçüldüğü şekilde) Bir seviyede iyi performans gösterenler, yüksek sorumluluk seviyelerinde iyi performans gösteremeyebilir. Çünkü artık farklı yetkinliklere ihtiyaç duyulmaktadır.
Potansiyel değerlendirilirken kullanılan ortak yaklaşımlar arasında yönetim adaylıkları, çoklu değerlendirme sistemleri, psikolojik testler, değerlendirme merkezleri, gerçekçi iş denemeleri ve iş örnekleri yer almaktadır.
Potansiyel değerlendirme genellikle bireyi, daha yüksek seviyelerdeki sorumluluklarının gerektirdiği yetkinliklerle kıyaslasa da, yakın zamanda ortaya atılan fikirlere göre organizasyondaki liderlerin bireyleri kurumsal değerler ve kurumsal etik kurallarına göre de değerlendirmesi gerekiyor.
Organizasyonunuz, bir kriz anında yeteneklerini ne kadar hızlı ve etkili biçimde sıralayabilir?
Yetenekler genellikle gayri resmi bir biçimde yöneticilere sorularak bulunur. Ancak bu etkili ya da hızlı bir yaklaşım değildir. Ve büyük organizasyonlar için bu daha büyük bir mücadele alanıdır çünkü hem çalışan sayısı çoktur hem de her birey benzersiz yeteneklere sahip olduğu için kendi alanında yüksek potansiyelli olabilir.
Bireysel performansı değerlendirmek, kişilerin yüksek sorumluluk seviyelerinde performans gösterip gösteremeyeceğini belirlemekle ilgilidir.
Genellikle potansiyel değerlendirme adı verilir. (Sistematik performans yönetiminde ölçüldüğü şekilde) Bir seviyede iyi performans gösterenler, yüksek sorumluluk seviyelerinde iyi performans gösteremeyebilir. Çünkü artık farklı yetkinliklere ihtiyaç duyulmaktadır.
Potansiyel değerlendirilirken kullanılan ortak yaklaşımlar arasında yönetim adaylıkları, çoklu değerlendirme sistemleri, psikolojik testler, değerlendirme merkezleri, gerçekçi iş denemeleri ve iş örnekleri yer almaktadır.
Potansiyel değerlendirme genellikle bireyi, daha yüksek seviyelerdeki sorumluluklarının gerektirdiği yetkinliklerle kıyaslasa da, yakın zamanda ortaya atılan fikirlere göre organizasyondaki liderlerin bireyleri kurumsal değerler ve kurumsal etik kurallarına göre de değerlendirmesi gerekiyor.
Organizasyonunuz, bir kriz anında yeteneklerini ne kadar hızlı ve etkili biçimde sıralayabilir?
Yetenekler genellikle gayri resmi bir biçimde yöneticilere sorularak bulunur. Ancak bu etkili ya da hızlı bir yaklaşım değildir. Ve büyük organizasyonlar için bu daha büyük bir mücadele alanıdır çünkü hem çalışan sayısı çoktur hem de her birey benzersiz yeteneklere sahip olduğu için kendi alanında yüksek potansiyelli olabilir.
İhtiyaç duyduğunuz zaman yeteneği bulmak ne kadar kolay? Bu nedenle organizasyondaki liderlerin, yeteneklerin kataloğunu oluşturmak ve onları daha hızla bulabilmek için organizasyon tarafından karşılaşılan sorunları baz alan yetkinlik envanterlerini geliştirmesi gerekir. Zaman kritik bir konudur ve hızla yetenek bulmak rekabetçi başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratır.
Bireyler, daha yüksek sorumluluk seviyelerine nasıl hazırlanıyor?
En sık rastlanan yöntem, kişilerin terfilere uygun hale gelebilmesi için sahip olması gereken yetkinlikler ile mevcut yetkinlikleri arasındaki gelişim açıklarını daraltmak amacıyla bireysel gelişim planları (BGP) oluşturmaktır. Pek çok organizasyon, bireylerin yetkinliklerini geliştirmek için uygun yöntemlerin yerini belirlemeyi kolaylaştırmak amacıyla eğitim yönetim sistemleri (LMS) geliştirmiştir. BGP’ler tipik olarak kişilerin hangi yetkinlikleri geliştirmesi gerektiğini, bunu nasıl yapacaklarını, bunu yapmak için hangi kaynakları kullanacağını, öğrendiklerinin nasıl ölçüleceğini ya da değerlendirileceğini gösterir.
Bireyleri geliştirmeye yönelik bazı yaklaşımlar da grup bazlı olabilir; örneğin içeride gerçekleştirilen liderlik geliştirme programları gibi… Diğer yaklaşımlarda ise bireylere, yetkinliklerini geliştirecek spesifik aksiyon eğitim projeleri verilerek başkalarından öğrenmesi sağlanır. Elbette daha bireysel; iş başında öğrenme ya da iş başında koçluk yöntemleri de kullanılmaktadır.
En sık rastlanan yöntem, kişilerin terfilere uygun hale gelebilmesi için sahip olması gereken yetkinlikler ile mevcut yetkinlikleri arasındaki gelişim açıklarını daraltmak amacıyla bireysel gelişim planları (BGP) oluşturmaktır. Pek çok organizasyon, bireylerin yetkinliklerini geliştirmek için uygun yöntemlerin yerini belirlemeyi kolaylaştırmak amacıyla eğitim yönetim sistemleri (LMS) geliştirmiştir. BGP’ler tipik olarak kişilerin hangi yetkinlikleri geliştirmesi gerektiğini, bunu nasıl yapacaklarını, bunu yapmak için hangi kaynakları kullanacağını, öğrendiklerinin nasıl ölçüleceğini ya da değerlendirileceğini gösterir.
Bireyleri geliştirmeye yönelik bazı yaklaşımlar da grup bazlı olabilir; örneğin içeride gerçekleştirilen liderlik geliştirme programları gibi… Diğer yaklaşımlarda ise bireylere, yetkinliklerini geliştirecek spesifik aksiyon eğitim projeleri verilerek başkalarından öğrenmesi sağlanır. Elbette daha bireysel; iş başında öğrenme ya da iş başında koçluk yöntemleri de kullanılmaktadır.
Pek az organizasyonda, en iyi kişilerin elde tutulmasını amaçlayan sistematik elde tutma programları mevcuttur. Çıkış mülakatları tek başına yeterli değildir. Elde tutma çalışmaları genellikle vaka bazlı gerçekleştirilir. Ne yazık ki bu tarz özel yaklaşımlar genellikle bazı kişilere diğerlerinden farklı davranılmasıyla sonuçlanarak husumetleri ve işgücü devir oranını artırır. Bu nedenle tutarlı bir organizasyonel elde tutma yaklaşımına ihtiyaç duyulmaktadır.
Organizasyondaki liderlerin, (genellikle iç uzmanlar da denilen) ve illa ki terfi etmesi gerekmese de organizasyonu rahatsız eden özel sorunları çözecek spesifik yetkinliklere sahip olan yüksek profesyonellerin elinde tuttuğu özel bilgileri transfer edebilmek için de etkili adımlar atabilmesi gerekir. Bu uzmanlar, bildikleri bazı şeyleri başkalarına transfer ederken son derece etkili mentörler olabilirler.
Son olarak, organizasyondaki liderlerin sosyal ilişkileri transfer etmek için adımlar atabilmesi gerekir. Bu, son derece zorlayıcı bir süreçtir. Pek çok kişi, işlerini yapabilmelerine yardımcı olmaları için geniş sosyal network’ler geliştirmiştir. Örneğin, bazı satış temsilcileri en iyi satış kararlarını alan kişileri bulmak konusunda çok etkilidir. Bu satış temsilcileri emekli olarak organizasyondan ayrıldığında, bu sosyal bağlantılar kaybolur. Olay sadece kişileri tanıştırmaktan ibaret değildir; müşteriler ve diğerleri haleflerine güvenmeyi öğrenmelidir. Bu nedenle, müşterilerin onlara güvenmeyi öğrenmesini sağlamak için halefleri bir dizi projeyle, yeni görevine hazırlıyor olmak önemlidir. Elbette satış alanı dışında da sosyal ilişkiler var olabilir ve bunların haleflere transfer edilmesi de çok önemlidir.
Hibrid yetenek yönetimi programlarını değerlendirmek tartışmalı bir konudur.
Pek çok yönetici ve İK uygulayıcısı, hibrid yetenek yönetimiprogramlarının nasıl değerlendirilebileceğini merak eder. Yeni nesil hibrid yetenek yönetimi programları, program için belirlenen ilk hedeflerden çıkan ölçütlere göre değerlendirilir. Örneğin, yetenek programının hedefinin; emekli olması beklenen tepe yöneticilerin yerine geçecek haleflerin hazırlanması olduğunu varsayalım. Bu örnekte (elbette) kaç tane ve ne kadar iyi bireyin bu hedefi yerine getirmek için hazırlandığını baz alarak programı değerlendirmek uygun olacaktır. Bu, yıllık olarak takip edilebilir. Aşağıdaki aracı kullanarak, organizasyonunuzun hibrid yetenek yönetimi uygulamalarına ne kadar uyduğunu değerlendirebilirsiniz.
Hibrid yetenek yönetimi programlarını başlatmanın üç temel yolu vardır.
İlk yaklaşım, yenileme planlamasına odaklanmaktır. Genellikle yedekleme planlaması ya da hatta hibrid yetenek yönetimiile karıştırılsa da, bir yenileme programı ani, felaket bir kayıp sırasında kilit kişiler ya da kilit pozisyonlar için yedekleri tanımlar. Pek çok organizasyon ani bir kayıp durumunda (CEO’yu ya da hatta tüm yönetim ekibini taşıyan bir uçağın düşmesi gibi…) geçici ya da kalıcı yedeklemeler konusundaki şemaları hazırlamış olsa da, tüm organizasyonlar bunu yapmazlar. Oysa bu, başlamak için iyi bir yerdir çünkü sonuçlar hızla güvenlik altına alınabilir. Yenileme şemaları aynı zamanda yöneticiler arasında pek çok sorunun gündeme gelmesine neden olur ve bu sorular kesinlikle daha sağlam bir hibrid yetenek yönetimiprogramının yolunu açacaktır.
İkinci yaklaşım, önce tepeden aşağı yetenek yönetimine odaklanmaktır. Bu genellikle tepe yönetim ekibinin değerlendirilmesiyle başlar. Bu yaklaşımın avantajlarından biri de tepe yönetimin hibrid yetenek yönetimi programına aşina olmasını ve şekillendirilmesine yardımcı olmasını sağlamasıdır. Dezavantajı ise, programın organizasyonun daha aşağı seviyelerine yayılabilmesi için doğru altyapı ile (sağlam bir İnsan Kaynakları Yönetim sistemi ve itibarlı İK profesyonelleri gibi) desteklenmeyi gerektirmesidir.
Üçüncü yaklaşım, öncelikle organizasyondaki sorunlu noktalara odaklanmaktır. Buralarda hibrid yetenek yönetimiprogramlarının önce pilot çalışmalarını gerçekleştirin. Bu yaklaşım çok işe yarar çünkü günlük operasyonlarından alınacak CEO’nun değil, pilot grubun yöneticisinin desteğini gerektirir. Eğer pilot çalışmada başarı sağlanırsa, programın diğer gruplara aktarılması daha kolay olacaktır.
Son olarak, organizasyondaki liderlerin sosyal ilişkileri transfer etmek için adımlar atabilmesi gerekir. Bu, son derece zorlayıcı bir süreçtir. Pek çok kişi, işlerini yapabilmelerine yardımcı olmaları için geniş sosyal network’ler geliştirmiştir. Örneğin, bazı satış temsilcileri en iyi satış kararlarını alan kişileri bulmak konusunda çok etkilidir. Bu satış temsilcileri emekli olarak organizasyondan ayrıldığında, bu sosyal bağlantılar kaybolur. Olay sadece kişileri tanıştırmaktan ibaret değildir; müşteriler ve diğerleri haleflerine güvenmeyi öğrenmelidir. Bu nedenle, müşterilerin onlara güvenmeyi öğrenmesini sağlamak için halefleri bir dizi projeyle, yeni görevine hazırlıyor olmak önemlidir. Elbette satış alanı dışında da sosyal ilişkiler var olabilir ve bunların haleflere transfer edilmesi de çok önemlidir.
Hibrid yetenek yönetimi programlarını değerlendirmek tartışmalı bir konudur.
Pek çok yönetici ve İK uygulayıcısı, hibrid yetenek yönetimiprogramlarının nasıl değerlendirilebileceğini merak eder. Yeni nesil hibrid yetenek yönetimi programları, program için belirlenen ilk hedeflerden çıkan ölçütlere göre değerlendirilir. Örneğin, yetenek programının hedefinin; emekli olması beklenen tepe yöneticilerin yerine geçecek haleflerin hazırlanması olduğunu varsayalım. Bu örnekte (elbette) kaç tane ve ne kadar iyi bireyin bu hedefi yerine getirmek için hazırlandığını baz alarak programı değerlendirmek uygun olacaktır. Bu, yıllık olarak takip edilebilir. Aşağıdaki aracı kullanarak, organizasyonunuzun hibrid yetenek yönetimi uygulamalarına ne kadar uyduğunu değerlendirebilirsiniz.
Hibrid yetenek yönetimi programlarını başlatmanın üç temel yolu vardır.
İlk yaklaşım, yenileme planlamasına odaklanmaktır. Genellikle yedekleme planlaması ya da hatta hibrid yetenek yönetimiile karıştırılsa da, bir yenileme programı ani, felaket bir kayıp sırasında kilit kişiler ya da kilit pozisyonlar için yedekleri tanımlar. Pek çok organizasyon ani bir kayıp durumunda (CEO’yu ya da hatta tüm yönetim ekibini taşıyan bir uçağın düşmesi gibi…) geçici ya da kalıcı yedeklemeler konusundaki şemaları hazırlamış olsa da, tüm organizasyonlar bunu yapmazlar. Oysa bu, başlamak için iyi bir yerdir çünkü sonuçlar hızla güvenlik altına alınabilir. Yenileme şemaları aynı zamanda yöneticiler arasında pek çok sorunun gündeme gelmesine neden olur ve bu sorular kesinlikle daha sağlam bir hibrid yetenek yönetimiprogramının yolunu açacaktır.
İkinci yaklaşım, önce tepeden aşağı yetenek yönetimine odaklanmaktır. Bu genellikle tepe yönetim ekibinin değerlendirilmesiyle başlar. Bu yaklaşımın avantajlarından biri de tepe yönetimin hibrid yetenek yönetimi programına aşina olmasını ve şekillendirilmesine yardımcı olmasını sağlamasıdır. Dezavantajı ise, programın organizasyonun daha aşağı seviyelerine yayılabilmesi için doğru altyapı ile (sağlam bir İnsan Kaynakları Yönetim sistemi ve itibarlı İK profesyonelleri gibi) desteklenmeyi gerektirmesidir.
Üçüncü yaklaşım, öncelikle organizasyondaki sorunlu noktalara odaklanmaktır. Buralarda hibrid yetenek yönetimiprogramlarının önce pilot çalışmalarını gerçekleştirin. Bu yaklaşım çok işe yarar çünkü günlük operasyonlarından alınacak CEO’nun değil, pilot grubun yöneticisinin desteğini gerektirir. Eğer pilot çalışmada başarı sağlanırsa, programın diğer gruplara aktarılması daha kolay olacaktır.
İş dünyasındaki pek az otorite yetenek yönetiminin kilit bir küresel mücadele alanı olduğunu tartışır. Gelişmiş ülkeler, baby boomer’ların emekliliğinin yaratacağı dalgayı bekliyor. Gelişmekte olan ekonomilerde ise (genellikle ulusal sınırları aşan) yetenek savaşları yaşanıyor, beklenen emeklilikler var ve patlayan ticari büyümeyi karşılamak için yeteneklere ihtiyaç duyuluyor.
Sadece yetenekli kişileri çekmek, geliştirmek ve tutmakla ilgili olan geleneksel yetenek yönetimi, artık yeterli değil. Günümüzde organizasyonların yeni nesil yetenek yönetimine ihtiyacı var. Bu yaklaşımı yöneten bir model, on kilit adımı içeriyor: (1) destek alın, rol ve hedefleri netleştirin ve sorumluluklar yükleyin, (2) insanların ne iş yaptığını, hangi insanların başarılı olduğunu, kimin özel bilgilere ve sosyal ilişkilere sahip olduğunu netleştirin, (3) mevcut performansı değerlendirin, (4) organizasyonun içinden ve dışından uygun kişileri seçip işe alın, (5) gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını formüle edin ve stratejik hedefler ile ilişkilendirin, (6) terfi için bireysel potansiyeli, bireysel değer ve etik kuralları değerlendirin, (7) mevcut yetenekleri kaydedin, (8) bireysel gelişimi planlayın, (9) insanları sistematik olarak elde tutun, bilgi ve sosyal ilişkilerin transferini sağlayın, (10) sonuçları ölçün.
Hibrid yetenek yönetimi programını başlatmak için üç alan vardır. Birinci yaklaşım, basit bir yenileme planlaması ile başlamak ve bunu daha sağlam çabalarla ilişkilendirmektir. Üçüncü yaklaşım ise sorunlu bir noktadan başlamaktır.
Hibrid yetenek yönetimi programını başlatmak için üç alan vardır. Birinci yaklaşım, basit bir yenileme planlaması ile başlamak ve bunu daha sağlam çabalarla ilişkilendirmektir. Üçüncü yaklaşım ise sorunlu bir noktadan başlamaktır.
