0
Organizasyonlar için insan gerçekten ‘değerli’mi?
Birçok çalışma, insan sermayesinin yarattığı katma değeri etkili biçimde ölçmek isteyen şirketlerin “öğrenme eğrisi” yaklaşımından yararlanması gerektiğini gösteriyor. Araştırmalar da, bu yaklaşım sayesinde organizasyonların soyut varlıklardan maksimum sonuç alabileceğine işaret ediyor.
The Upjohn Şirketi’nden Henry Dahl, insan sermayesinin yarattığı katma değeri ölçmenin önemini anlamıştı. Dahl, çalışanların sadakati ile kârlılık arasında güçlü bir korelasyon olduğuna inanıyordu. Ona göre katma değerini belirlemenin en kolay yolu yatırım perspektifinden bakmaktı. (Yatırım, maaş ve ek yararları da içeriyordu.) Bu yaklaşım her ne kadar katma değerin doğrudan hesaplanması değilse bile, katma değerin zamanla arttığını işaret ederek değer konusunda rakamsal bazı veriler sağlayabiliyor.
1970’lerin ortamında şirketlerdeki işgücü devir oranları yüzde 3’lerden daha azdı. Organizasyonlar çalışanlarına yatırım yaparak yararlar sağlıyordu. Ücretlendirme planları düzenli olarak adil ve eşit artışları beraberinde getirecek şekilde tasarlanmıştı. Bu durum sonuç olarak çalışanların şirkette kalış süresine yansıyor, genellikle çalışanlar aynı şirkete 35 - 45 yıl kadar hizmet veriyordu.
Bu özelliklere günümüzün yeni ekonomisinde rastlanmıyor. Geçtiğimiz aylarda yayınlanan pek çok araştırma ise, işgücü devir oranını yüzde 5 azaltan şirketlerin orta kademe karlarını rahatlıkla yüzde 25 artırabileceğini gösteriyordu.
Öğrenme eğrisi yaklaşımını deneyin!
Henry Dahl’ın yöntemi çalışanların yarattığı katma değeri belirlemenin doğrudan olmayan bir yolunu sunuyordu. Öğrenme eğrisi yaklaşımının kullanılması ise daha doğru tahminlerde bulunulmasını sağlayabiliyor.
Öğrenme eğrileri ilk olarak Curtis – Wright Şirketi’nden T.P. Wright tarafından hazırlandı. Öğrenme eğrileri ilk başlarda organizasyonun tümünde değil operasyon müdürleri tarafından kullanılıyordu. Çünkü üretim ortamları, bu ölçümlemelerin öğrenme eğrisi tahminleri ile sonuçlanmasını sağlayabiliyordu. İnsanlardaki öğrenme eğrilerinde olduğu gibi, organizasyonlarındaki öğrenme eğrileri konusunda da bu terim “görevler tekrarlandıkça, görevlerin daha iyi yapılabileceği” anlamına geliyor.
Öğrenme eğrisi, maliyet ve yarar konseptini kullanan bir yaklaşımdır. Bu konsepte göre bireyin o şirketteki çalışma süresi ne kadar uzun olursa, iş performansı da o kadar iyi olacaktır. Aşağıda öğrenme eğrisi konseptinin bir özetini bulabilirsiniz:
• İnsanlar ve organizasyonlar, görevlerini tekrar tekrar yaptıkça daha iyi performans gösterir.
• Öğrenme eğrileri, üretim birim başına düşen azalan çalışma saatlerinin yanı sıra üretim artışı sağlayan birim sayısını da gösterir.
• Her bir çifte üretim için, ürün / hizmet üretimi konusunda zaman birim azalması söz konusudur.
• Süreç, ürün ya da personeldeki herhangi bir değişim öğrenme eğrisini aksatır.
• İstikrarlı, standart, emek yoğun ürün ve süreçlerin maliyeti, diğerlerinden daha hızlı azalır. Operasyonda teknoloji baskın hale geldiğinde, öğrenme eğrisi (daha az insani etkileşim nedeniyle) düşmeye başlar.
• İşin karmaşıklığı ve insani etkileşim arttıkça öğrenme eğrisi daha da önemli hale gelir.
Dilerseniz, öğrenme eğrisinin yüzde 85 olduğu bir satın alma acentasının örneğine bakalım. Öğrenme eğrileri düz eğriler olarak gösterilmesine karşın, yine de ortamsal olaylar bu eğrilerin simetriliğini etkilemektedir. Böyle bir eğri aşağıdaki gibi görülecektir:
Öğrenme eğrisi, görev birimi başına gereken çabalardaki düşüşü özetler. Bu arada görevi tamamlama deneyimi iki katına çıkmaktadır. Kısacası, birey bir görevi tekrar tekrar yaparken görev için gereken çaba azalmaktadır. Organizasyondaki çalışanların görev yapma süresi uzadıkça deneyimleri de artar.
Yönetim, çalışanları elinde tutabilmek için ücret artışlarının düzenli olarak yapılması gerektiğinin farkına varmıştı. Eğer yönetim çalışanlara çok fazla ödeme yaparsa, orta kademe bundan etkilenecek; eğer çok az öderse çalışanlar şirketten ayrılacaktı. Bu nedenle, ilgili dönemdeki ücret eğrisi çalışanlarla (öğrenme eğrisinde olduğu gibi) tasarrufları paylaşmayı amaçlıyordu.
İlgili dönemdeki tipik ücret eğrisi ilk 20 yıl için artıyor, ardından düzleşerek yavaşça azalıyordu. Bu, işveren açısından çok verimli bir durumdu.
Kişi bunun ardından öğrenme eğrisindeki çoklu ücret skalasını, kişinin zaman içinde işine sağladığı göreceli katma değeri belirlemek için kullanır. (örneğin birim başına düşen maliyet, gibi…)
Ünlü ve kabul edilmiş bir istatistiğe göre, işgücü devir oranındaki her 5’lik azalma gelirlerde yüzde 25 ilerleme sağlıyor. Örneğin, işgücü devir oranını yüzde 10’dan 5’e indirmek çalışanların şirkette kalma süresini 10 yıldan 20’ye çıkarıyor. Hizmet süresindeki bu artış verimlilikte de yüzde 25 ilerleme sağlıyor. Bu örnekte, (işçilerin maliyetine bağlı olarak) öğrenme eğrisinin yüzde 90 – 95 arasında olacağı tahmin ediliyor.
Heizer ve Render, öğrenme eğrisinin aynı zamanda deneyim eğrisi gibi görülebileceğini de belirtiyor. Bu deneyim eğrileri, hem kişi hem de organizasyonların görevlerini tekrarlama yoluyla kaydettikleri ilerlemeyi baz alıyor. İlk dönemlerde kullanılan öğrenme eğrileri üretilen birim başına düşen çalışma saatlerini kullanıyordu. Bu tür grafiklerin olumsuz bir üstel dağılımı vardır.
İnsanınızın değerli olduğunu nasıl kanıtlarsınız?
İnsan Kaynakları son on yıldır, iş sonuçlarına nasıl katkı sağlayabileceği konusu üzerinde düşünüyor. Artık finans piyasaları da buna inanmaya başladı. Bu durum İK liderlerini hem heyecanlandırmalı, hem de korkutmalı. Eğer Wall Street gerçekten de İK’yı önemsemeye başlarsa, bu büyük işin altından kalkabilme (ve elbette mükemmel bir iş çıkardığını kanıtlama) baskısı son derece keskin hale gelecek.
Bu konuda yaşanan en büyük değişiklik, İngiltere’nin artık kamu şirketlerinden bir “Operasyon Finansal Değerlendirmesi” hazırlamasını talep edişi oldu. Değerlendirme doğal olarak insan kaynakları uygulamalarını da içeriyor. Danimarka ise yıllardır entelektüel sermaye konusunda raporlar hazırlamakla yükümlü. (Bunlar da İK’nın pek çok boyutunu kapsıyor.) Danimarka bu konuda çok beğenilmesine karşın, uluslararası iş dünyasında İngiltere’nin kararı kadar büyük bir etki bırakmadı.
CEO’nuza ‘insan’a dair hesap vermeniz gerekirse…
İlerleyen yıllarda giderek daha çok İK lideri, CEO’lardan şunu talep eden telefonlar alacak: “Wall Street’e, mükemmel insan yönetimi uygulamalarımız olduğunu kanıtlamamız gerekiyor. Bana neler verebilirsiniz?” Bu noktada İK liderinin verebileceği iyi bir yanıtının olması çok önemli. Aksi durumda CEO’nun yeni bir İK yöneticisi aramasına şaşırmamak gerekiyor. Bu nedenle İK liderleri, ilk “yıllık insan sermayesi raporu”nu 2006’da hazırlamaya başlasalar iyi olur. Peki, insan sermayesi raporunda neler yer alabilir? Bu konuda ortak bir görüş yok. Soyut varlıklar konusunda pek çok şey yazılıp çizildi. Ben de, hız ve işbirliği gibi “yeterlilikler” üzerine çalışmaları bulunan Dave Ulrich ve Norm Smallwood ile çalışma şansı yakaladım. (“Competing on Capabilities” adlı makalelerini Harvard Business Review Dergisi’nin 2004 Haziran sayısında okuyabilirsiniz.)
Ulrich insan sermayesi değerlendirme raporunun, İK’nın şirketin kritik yeterliliklerine nasıl destek verdiğini göstermesi gerektiğini savunuyor. Hatta yeterliliklerin denetimi konusunda geliştirdiği bir yöntem bile var. Daha genel fikir ise; İK’nın sadece uygulamalarına ilişkin raporlar hazırlamaması (çünkü yatırımcılar buna özellikle dikkat etmeyebilir), bunun yerine özellikle stratejik hedeflere katkılarını gözler önüne sermesi… Bu arada, size birbirine zıt iki hedef vermiş olmanın korkusunu yaşıyorum: hem bir şeyi hemen yapmanızı öneriyorum, hem de bu “şey” son derece sofistike…
Ancak unutmamak gerekiyor: İK’nın en öncelikli hedefini, ilk insan sermayesi raporunu hazırlamak oluşturuyor. Bu raporun ilk başlarda son derece kapsamlı olması çok da önemli değil. Çünkü, ilerleyen yıllarda insan sermayesi raporunu geliştirmek, ilkini oluşturmaya kıyasla çok daha kolay olacaktır. İşe başlamanın en iyi yolu diğer şirketlerin neler yaptığına bir göz atmaktan geçebilir. Bu nedenle RBL Inc. (Ulrich/Smallwood danışmanlık grubu) ile işbirliği içinde çalışarak bir araştırma yaptım: “İnsan Sermayesinin Raporlanması: Fortune 50 şirketleri Wall Street’e neler anlatıyor?” (www.rbl.net) En tepedeki firmalar insan sermayesinin raporlanması konusunda genel olarak mükemmel bir iş çıkarmıyormuş gibi görünse de, yine de topluca bakıldığında onlardan öğrenebileceğimiz pek çok iyi uygulama olduğunu görüyoruz.
Dave Ulrich, şu andaki insan sermayesi raporlama çalışmalarının “bebek adımları” ile ilerlediğini söylese de, bebek adımlarının önce yürümeye, ardından da koşmaya dönüştüğünü eklemeyi ihmal etmiyor. Bu nedenle işe kendi ölçü ve imkanlarınız içerisinde başlayın. Eğer yapabiliyorsanız bir yeterlilikler denetimi gerçekleştirin. Yapamıyorsanız, kendinize daha basit bir hedef belirleyin. Peki, bu raporla ne yapacaksınız? CEO, CFO ve yatırımcı ilişkileri departmanı ile bir araya gelerek rapor hakkında konuşun ve yatırımcıların nasıl tepki vereceğine ilişkin görüşlerinizi aktarın. Raporunuzu, Fortune 50 şirketlerinin takip ettiği bazı uygulamaları baz alarak hazırladığınızı söyleyin.
“Bu bir başlangıç, sizce buradan nerelere ulaşabiliriz?” diye sorun. Verilerin bazıları yıllık faaliyet raporlarında bile kullanılabilir. Hatta raporun tamamı Yönetim Kurulu’na gösterilebilir. Burada önemli olan nokta şu: Yatırımcılar CEO’nuzu arayarak “İnsan sermayesi raporunuz nerede?” diye sormadan önce bu verileri bir araya getirmek ve açıklamak konusunda deneyim sahibi olmanız çok önemli.
The Upjohn Şirketi’nden Henry Dahl, insan sermayesinin yarattığı katma değeri ölçmenin önemini anlamıştı. Dahl, çalışanların sadakati ile kârlılık arasında güçlü bir korelasyon olduğuna inanıyordu. Ona göre katma değerini belirlemenin en kolay yolu yatırım perspektifinden bakmaktı. (Yatırım, maaş ve ek yararları da içeriyordu.) Bu yaklaşım her ne kadar katma değerin doğrudan hesaplanması değilse bile, katma değerin zamanla arttığını işaret ederek değer konusunda rakamsal bazı veriler sağlayabiliyor.
1970’lerin ortamında şirketlerdeki işgücü devir oranları yüzde 3’lerden daha azdı. Organizasyonlar çalışanlarına yatırım yaparak yararlar sağlıyordu. Ücretlendirme planları düzenli olarak adil ve eşit artışları beraberinde getirecek şekilde tasarlanmıştı. Bu durum sonuç olarak çalışanların şirkette kalış süresine yansıyor, genellikle çalışanlar aynı şirkete 35 - 45 yıl kadar hizmet veriyordu.
Bu özelliklere günümüzün yeni ekonomisinde rastlanmıyor. Geçtiğimiz aylarda yayınlanan pek çok araştırma ise, işgücü devir oranını yüzde 5 azaltan şirketlerin orta kademe karlarını rahatlıkla yüzde 25 artırabileceğini gösteriyordu.
Öğrenme eğrisi yaklaşımını deneyin!Henry Dahl’ın yöntemi çalışanların yarattığı katma değeri belirlemenin doğrudan olmayan bir yolunu sunuyordu. Öğrenme eğrisi yaklaşımının kullanılması ise daha doğru tahminlerde bulunulmasını sağlayabiliyor.
Öğrenme eğrileri ilk olarak Curtis – Wright Şirketi’nden T.P. Wright tarafından hazırlandı. Öğrenme eğrileri ilk başlarda organizasyonun tümünde değil operasyon müdürleri tarafından kullanılıyordu. Çünkü üretim ortamları, bu ölçümlemelerin öğrenme eğrisi tahminleri ile sonuçlanmasını sağlayabiliyordu. İnsanlardaki öğrenme eğrilerinde olduğu gibi, organizasyonlarındaki öğrenme eğrileri konusunda da bu terim “görevler tekrarlandıkça, görevlerin daha iyi yapılabileceği” anlamına geliyor.
Öğrenme eğrisi, maliyet ve yarar konseptini kullanan bir yaklaşımdır. Bu konsepte göre bireyin o şirketteki çalışma süresi ne kadar uzun olursa, iş performansı da o kadar iyi olacaktır. Aşağıda öğrenme eğrisi konseptinin bir özetini bulabilirsiniz:
• İnsanlar ve organizasyonlar, görevlerini tekrar tekrar yaptıkça daha iyi performans gösterir.
• Öğrenme eğrileri, üretim birim başına düşen azalan çalışma saatlerinin yanı sıra üretim artışı sağlayan birim sayısını da gösterir.
• Her bir çifte üretim için, ürün / hizmet üretimi konusunda zaman birim azalması söz konusudur.
• Süreç, ürün ya da personeldeki herhangi bir değişim öğrenme eğrisini aksatır.
• İstikrarlı, standart, emek yoğun ürün ve süreçlerin maliyeti, diğerlerinden daha hızlı azalır. Operasyonda teknoloji baskın hale geldiğinde, öğrenme eğrisi (daha az insani etkileşim nedeniyle) düşmeye başlar.
• İşin karmaşıklığı ve insani etkileşim arttıkça öğrenme eğrisi daha da önemli hale gelir.
Dilerseniz, öğrenme eğrisinin yüzde 85 olduğu bir satın alma acentasının örneğine bakalım. Öğrenme eğrileri düz eğriler olarak gösterilmesine karşın, yine de ortamsal olaylar bu eğrilerin simetriliğini etkilemektedir. Böyle bir eğri aşağıdaki gibi görülecektir:
Öğrenme eğrisi, görev birimi başına gereken çabalardaki düşüşü özetler. Bu arada görevi tamamlama deneyimi iki katına çıkmaktadır. Kısacası, birey bir görevi tekrar tekrar yaparken görev için gereken çaba azalmaktadır. Organizasyondaki çalışanların görev yapma süresi uzadıkça deneyimleri de artar.
Yönetim, çalışanları elinde tutabilmek için ücret artışlarının düzenli olarak yapılması gerektiğinin farkına varmıştı. Eğer yönetim çalışanlara çok fazla ödeme yaparsa, orta kademe bundan etkilenecek; eğer çok az öderse çalışanlar şirketten ayrılacaktı. Bu nedenle, ilgili dönemdeki ücret eğrisi çalışanlarla (öğrenme eğrisinde olduğu gibi) tasarrufları paylaşmayı amaçlıyordu.
İlgili dönemdeki tipik ücret eğrisi ilk 20 yıl için artıyor, ardından düzleşerek yavaşça azalıyordu. Bu, işveren açısından çok verimli bir durumdu.
Kişi bunun ardından öğrenme eğrisindeki çoklu ücret skalasını, kişinin zaman içinde işine sağladığı göreceli katma değeri belirlemek için kullanır. (örneğin birim başına düşen maliyet, gibi…)
Ünlü ve kabul edilmiş bir istatistiğe göre, işgücü devir oranındaki her 5’lik azalma gelirlerde yüzde 25 ilerleme sağlıyor. Örneğin, işgücü devir oranını yüzde 10’dan 5’e indirmek çalışanların şirkette kalma süresini 10 yıldan 20’ye çıkarıyor. Hizmet süresindeki bu artış verimlilikte de yüzde 25 ilerleme sağlıyor. Bu örnekte, (işçilerin maliyetine bağlı olarak) öğrenme eğrisinin yüzde 90 – 95 arasında olacağı tahmin ediliyor.
Heizer ve Render, öğrenme eğrisinin aynı zamanda deneyim eğrisi gibi görülebileceğini de belirtiyor. Bu deneyim eğrileri, hem kişi hem de organizasyonların görevlerini tekrarlama yoluyla kaydettikleri ilerlemeyi baz alıyor. İlk dönemlerde kullanılan öğrenme eğrileri üretilen birim başına düşen çalışma saatlerini kullanıyordu. Bu tür grafiklerin olumsuz bir üstel dağılımı vardır.
İnsanınızın değerli olduğunu nasıl kanıtlarsınız?
İnsan Kaynakları son on yıldır, iş sonuçlarına nasıl katkı sağlayabileceği konusu üzerinde düşünüyor. Artık finans piyasaları da buna inanmaya başladı. Bu durum İK liderlerini hem heyecanlandırmalı, hem de korkutmalı. Eğer Wall Street gerçekten de İK’yı önemsemeye başlarsa, bu büyük işin altından kalkabilme (ve elbette mükemmel bir iş çıkardığını kanıtlama) baskısı son derece keskin hale gelecek.
Bu konuda yaşanan en büyük değişiklik, İngiltere’nin artık kamu şirketlerinden bir “Operasyon Finansal Değerlendirmesi” hazırlamasını talep edişi oldu. Değerlendirme doğal olarak insan kaynakları uygulamalarını da içeriyor. Danimarka ise yıllardır entelektüel sermaye konusunda raporlar hazırlamakla yükümlü. (Bunlar da İK’nın pek çok boyutunu kapsıyor.) Danimarka bu konuda çok beğenilmesine karşın, uluslararası iş dünyasında İngiltere’nin kararı kadar büyük bir etki bırakmadı.
CEO’nuza ‘insan’a dair hesap vermeniz gerekirse…
İlerleyen yıllarda giderek daha çok İK lideri, CEO’lardan şunu talep eden telefonlar alacak: “Wall Street’e, mükemmel insan yönetimi uygulamalarımız olduğunu kanıtlamamız gerekiyor. Bana neler verebilirsiniz?” Bu noktada İK liderinin verebileceği iyi bir yanıtının olması çok önemli. Aksi durumda CEO’nun yeni bir İK yöneticisi aramasına şaşırmamak gerekiyor. Bu nedenle İK liderleri, ilk “yıllık insan sermayesi raporu”nu 2006’da hazırlamaya başlasalar iyi olur. Peki, insan sermayesi raporunda neler yer alabilir? Bu konuda ortak bir görüş yok. Soyut varlıklar konusunda pek çok şey yazılıp çizildi. Ben de, hız ve işbirliği gibi “yeterlilikler” üzerine çalışmaları bulunan Dave Ulrich ve Norm Smallwood ile çalışma şansı yakaladım. (“Competing on Capabilities” adlı makalelerini Harvard Business Review Dergisi’nin 2004 Haziran sayısında okuyabilirsiniz.)
Ulrich insan sermayesi değerlendirme raporunun, İK’nın şirketin kritik yeterliliklerine nasıl destek verdiğini göstermesi gerektiğini savunuyor. Hatta yeterliliklerin denetimi konusunda geliştirdiği bir yöntem bile var. Daha genel fikir ise; İK’nın sadece uygulamalarına ilişkin raporlar hazırlamaması (çünkü yatırımcılar buna özellikle dikkat etmeyebilir), bunun yerine özellikle stratejik hedeflere katkılarını gözler önüne sermesi… Bu arada, size birbirine zıt iki hedef vermiş olmanın korkusunu yaşıyorum: hem bir şeyi hemen yapmanızı öneriyorum, hem de bu “şey” son derece sofistike…
Ancak unutmamak gerekiyor: İK’nın en öncelikli hedefini, ilk insan sermayesi raporunu hazırlamak oluşturuyor. Bu raporun ilk başlarda son derece kapsamlı olması çok da önemli değil. Çünkü, ilerleyen yıllarda insan sermayesi raporunu geliştirmek, ilkini oluşturmaya kıyasla çok daha kolay olacaktır. İşe başlamanın en iyi yolu diğer şirketlerin neler yaptığına bir göz atmaktan geçebilir. Bu nedenle RBL Inc. (Ulrich/Smallwood danışmanlık grubu) ile işbirliği içinde çalışarak bir araştırma yaptım: “İnsan Sermayesinin Raporlanması: Fortune 50 şirketleri Wall Street’e neler anlatıyor?” (www.rbl.net) En tepedeki firmalar insan sermayesinin raporlanması konusunda genel olarak mükemmel bir iş çıkarmıyormuş gibi görünse de, yine de topluca bakıldığında onlardan öğrenebileceğimiz pek çok iyi uygulama olduğunu görüyoruz.
İşte, uygulanması son derece kolay olan beş raporlama uygulaması örneği:
1. Ford, çalışan tatmin anketinin en önemli bulguları ile birlikte bu konuyla ilgili tarihsel trendleri yayınlıyor. Yaratılması son derece kolay olan bu veriler, yatırımcılar tarafından da rahatlıkla anlaşılıyor.
2. Kilit İK hedeflerini yayınlayan Intel, bunların karşısına performansı koyuyor. Bu esnek formatı, organizasyonunuza uyan bir biçimde kullanabilirsiniz.
3. Dow, farklılıkların yönetimi ve güvenlik hedefleri ile ilgili yaşanan gelişmeleri gösteren trendleri yayınlıyor. Bunları de ölçmek ve yatırımcılara göstermek son derece kolay.
4. GE lider geliştirme/yedekleme planlaması uygulamalarını raporluyor. Yatırımcıların en önemli endişelerinin başında yer alan bu alan, genellikle en çok soru sordukları konular arasında da yer alıyor.
5. Süpermarketler zinciri Albertson’s, stratejik İK araçlarına değiniyor. Özellikle saha elemanlarının işe alımını Unicru çözümünün nasıl geliştirdiğini aktarıyor. Tüm İK departmanlarının bunun gibi gerçekten çok önemli olan bir proje bularak, yatırımcılara rapor sunması gerekiyor.
1. Ford, çalışan tatmin anketinin en önemli bulguları ile birlikte bu konuyla ilgili tarihsel trendleri yayınlıyor. Yaratılması son derece kolay olan bu veriler, yatırımcılar tarafından da rahatlıkla anlaşılıyor.
2. Kilit İK hedeflerini yayınlayan Intel, bunların karşısına performansı koyuyor. Bu esnek formatı, organizasyonunuza uyan bir biçimde kullanabilirsiniz.
3. Dow, farklılıkların yönetimi ve güvenlik hedefleri ile ilgili yaşanan gelişmeleri gösteren trendleri yayınlıyor. Bunları de ölçmek ve yatırımcılara göstermek son derece kolay.
4. GE lider geliştirme/yedekleme planlaması uygulamalarını raporluyor. Yatırımcıların en önemli endişelerinin başında yer alan bu alan, genellikle en çok soru sordukları konular arasında da yer alıyor.
5. Süpermarketler zinciri Albertson’s, stratejik İK araçlarına değiniyor. Özellikle saha elemanlarının işe alımını Unicru çözümünün nasıl geliştirdiğini aktarıyor. Tüm İK departmanlarının bunun gibi gerçekten çok önemli olan bir proje bularak, yatırımcılara rapor sunması gerekiyor.
Dave Ulrich, şu andaki insan sermayesi raporlama çalışmalarının “bebek adımları” ile ilerlediğini söylese de, bebek adımlarının önce yürümeye, ardından da koşmaya dönüştüğünü eklemeyi ihmal etmiyor. Bu nedenle işe kendi ölçü ve imkanlarınız içerisinde başlayın. Eğer yapabiliyorsanız bir yeterlilikler denetimi gerçekleştirin. Yapamıyorsanız, kendinize daha basit bir hedef belirleyin. Peki, bu raporla ne yapacaksınız? CEO, CFO ve yatırımcı ilişkileri departmanı ile bir araya gelerek rapor hakkında konuşun ve yatırımcıların nasıl tepki vereceğine ilişkin görüşlerinizi aktarın. Raporunuzu, Fortune 50 şirketlerinin takip ettiği bazı uygulamaları baz alarak hazırladığınızı söyleyin.
“Bu bir başlangıç, sizce buradan nerelere ulaşabiliriz?” diye sorun. Verilerin bazıları yıllık faaliyet raporlarında bile kullanılabilir. Hatta raporun tamamı Yönetim Kurulu’na gösterilebilir. Burada önemli olan nokta şu: Yatırımcılar CEO’nuzu arayarak “İnsan sermayesi raporunuz nerede?” diye sormadan önce bu verileri bir araya getirmek ve açıklamak konusunda deneyim sahibi olmanız çok önemli.
