0
Yöneticiler için terfi etmek; hayal ile endişenin buluştuğu nokta
Yaptığı iş veya hedefleri ne olursa olsun bir liderin işteki ilk üç ayın gelecek dönemde göstereceği performansta oldukça belirleyicidir.. Bir kişinin kariyerinde, özellikle yeni bir role alışma sürecinde bu kritik zaman dilimini nasıl en iyi şekilde geçireceği ile ilgili stratejileri ortaya koymak gerekiyor.
Aynı zamanda bir liderin içinde yer aldığı yeni ortama uyum sağlayarak geçiş sürecini en hızlı şekilde tamamlamasını ve bu esnada ihtiyacı olan stratejileri en doğru şekilde belirleyerek, daha hızlı aksiyon alması için gereken bazı noktalar var.
Bunun yanı sıra, bir organizasyonun nasıl tanınacağı, çalışma ekipleri ve paydaşlar ile ilişkilerin nasıl oluşturulması gerektiği ve uzun vadede başarı için yapılması gerekenleri de önceden gözden geçirmek gerekir.
Göreve yeni başlayan bir liderin bu kritik dönemde karşılaştığı en temel hatalar ve bunların duygusal ve profesyonel olarak nasıl üstesinden gelinebileceğini de iyi bilmek gerekir.
Yaptığım araştırmaların sonuçları gösteriyor ki, görevine yeni başlamış her liderlerin ilk birkaç ayda aldığı aksiyonların niteliği gelecekteki başarıları üzerinde oldukça etkili oluyor.
Yeni bir lider göreve başladığı andan itibaren o organizasyondaki her bir bireyin tek bir ortak beklentisi vardır: “değişim”. Bir anda tüm gözler lidere çevrilir ve beraberinde getireceği değişimler gözlenmeye başlar.
Fakat burada çok hassas olan bir nokta da sıklıkla gözden kaçırılır. O da göreve yeni başlayan bir liderin aslında organizasyon ve o organizasyona ait çalışma ilişkileri konusundaki bilgisinin yeterli düzeyde olmayışıdır.
Kuşkusuz, göreve yeni başlayan herkes gibi bir lider de işleri yoluna koymak için ihtiyacı olan bilgileri bir anda edinemez. Zamana ihtiyacı vardır. Oysa biraz önce de ifade ettiğim gibi bu ilk birkaç ayda alınan hatalı kararlar, uzun vadede çok daha büyük yanlışlıkları beraberinde getirecektir.
Yeni liderlerin karşılaştıkları spesifik zorluklar; yaşadıkları geçişin türüne göre değişiyor. Örneğin şirket dışından transfer edilen liderler, karşı karşıya kaldıkları yeni iş modeline adaptasyon ile ilgili sıkıntılar yaşarken; şirket içinden yapılan atamalarda zorluklar daha çok bu yeni rolde başarılı olmak için kendinden beklenenlerin altından kalkma noktasında meydana geliyor. İşte bu yüzden bir liderin yapması gereken ilk ve en önemli şey içinde bulunduğu durumu doğru bir şekilde teşhis etmek ve bu duruma uygun strateji geliştirmek olacaktır.
Bugüne kadar görevine yeni başlamış liderlere ilişkin yaptığım gözlemler, geçiş döneminde yaşanan başlıca sorunlar ve bunlar ile başa çıkmanın yolları ile önemli bazı tespitler yapmama yol açtı. Bu tespitlerimi beş temel başlık altında topladım. Bu beş maddeyi ana hatları ile şöyle sıralayabiliriz:
• Geçiş döneminin gidişatındaki hatalar genellikle kişinin yetenekleri ve hassas noktaları ile organizasyonun sahip olduğu fırsatlar ve gizli tehlikeler arasındaki yanlış etkileşimler sonucunda gerçekleşiyor. İlk önerim bu etkileşimlerin nasıl doğru kurulabileceği ile ilgili…
• İkinci bölümde liderlerin karşılaşabileceği olumsuzlukları en aza indirerek, başa baş noktasına en kısa zamanda ulaşabilmeleri için gereken sistematik yöntemler sıralanıyor.
• Geçiş döneminin en önemli hedefi, kuruma ekstra kredibilite getirecek döngülerin en doğru şekilde oluşmasını sağlarken, bunu azaltacak kısır döngüleri yok etmektir. Kitap liderlerin bu döngüyü nasıl kuracakları ile ilgili ipuçlarını gözler önüne seriyor.
• Geçiş dönemi “liderlik gelişimi” açısından çok kritik bir dönem olduğu için nasıl yönetildiği çok önemlidir. Kitapta bu konuyla ilgili farklı önerileri bulacaksınız.
• Beşinci ve son önerim ise geçiş döneminde kuruma değer katacak temel stratejiler hakkında...
Gözlemlediğim kadarıyla liderlerin düştüğü en büyük yanılgı başarı faktörleri konusunda oluyor. Liderler kariyerlerinin yeni döneminde başarılı olmak için yapmaları gerekenin sadece “geçmişi tekrarlamak” olduğunu düşünürse bu çok büyük bir hata olacaktır. Bir lideri geçmişte başarılı yapan yetenek ve yetkinlikler yeni dönemde beraberinde aynı sonuçları doğurmayabilir. Çünkü yeni bir rol farklı yetenek ve yetkinlikler gerektirir.
Bunu söylerken, tabii ki, liderlere kapasitenizi ve yeteneklerinizi bir kenara bırakın demek istemiyorum. Demek istediğim; en kısa zamanda yeni rolünüzün gerekliliklerine odaklanın ve bu yönlerinizi geliştirmeye çalışın.
• Eski rolünüzü zihinsel ve fiziksel olarak bir kenara bırakın. Artık geçmişi arkanıza almanızın vakti geldi. Yeni durumunuzun gerektirdiği yetenek ve fırsatlara odaklanın.
• Yeni rolünüzün en önemli gereği olarak, organizasyonun geçmişini, ürün ve hizmetlerinizi, pazarı, sistemleri, yapıyı, politikaları ve kültürü anlamaya çalışın.
• Hedefinize küçük ama emin adımlarla ilerleyin. Kalıcı başarının en önemli koşulu budur.
• Müzakere yeteneklerinizi geliştirin. “Etkili müzakere”, bir liderin kariyerinde belki en önemli değil ama oldukça kritik yeteneklerden bir tanesidir.
• Yeni patronunuzla beklentileri, fırsatları ve zorlukları en açık şekilde ortaya koymak üzere iletişim kurun. Onu adeta okuyun. Demek istediğim iletişim tercihlerini ve çalışma stilini analiz edin. Ne istediğini ve istediğini elde etmek için nasıl bir planı olduğunu kavrayın.
• Organizasyonun yapısını analiz ettikten sonra kurum içinde uyuşmazlıklara neden olan temel etmenleri belirleyin. Bu anlaşmazlıkların nedenlerini (kurum kültürü, yetersiz kaynaklar, organizasyonel yapıdaki aksaklıklar, çıkar çatışmaları, sistemler, stratejiler vb.) açıkça ortaya koyun ve nasıl üstesinden gelebileceğiniz konusunda bir strateji geliştirin.
• Sizin için doğru olan çalışanları belirleyin ve onları işe alın. Yeni rolünüz kimi zaman ekibinizin danışmanı, mentörü hatta eğitimcisi olmanızı gerektirecektir. Unutmayın bu insanlar sizin gelecek dönem başarınızın yapı taşları olacaklar.
• Kendinize etkili bir network kurun. Potansiyel destekçi ve karşıtlarınızı tanımlayın. İlişkilerinizi daima kazan-kazan ilkesi çerçevesinde kurmaya çaba gösterin. Kimlerin sizi bir üst seviyeye çıkarma ve kimlerin dibe çekme potansiyeli olduğunu bulmaya çalışın. Bütünlüğü sağladıktan sonra gelecek dönem ilişkileriniz için kendinize bir rota belirleyin. En önemlisi gemileri hiçbir zaman yakmayın!
• İş ve özel yaşam dengenizi koruma görevi size düşüyor. Büyük resmi görebilmek için kimi zaman dışarıdan bir gözün bakması etkili olacaktır. Gerektiğine inanıyorsanız koçluk desteği alın.
• Unutmayın, geçiş dönemi sizin için olduğu kadar çevrenizdekiler için de zorlayıcı bir dönem. Kendiniz ile birlikte onların da bu süreci sancısız atlatması için gereken desteği vermelisiniz. Deneyimleriniz ile ekibinizin yaşamını kolaylaştırmak sizin elinizde.
Geçiş dönemindeki fırsatların ve risklerin farkına varan birçok şirket artık bu dönemi en sancısız şekilde atlatabilmek adına yazılı bir takım kurallar oluşturma yoluna gidiyor. Yapılandırılmış bu programlar sayesinde şirketler yeni liderlerinin sürdürülebilir başarıyı elde etmesi için gereken tüm yetkinlikler ile donatmayı amaçlıyorlar.
Bununla birlikte Genesis Advices tarafından son dönemde yapılan bir araştırmaya katılan İK yöneticilerinin sadece yüzde 30’u bu geçiş sürecine ilişkin politikalarını “iyi” ve “mükemmel” olarak tanımlıyor. Bu aynı zamanda politikalarını “orta düzeyde”, “yetersiz”, “çok yetersiz” ve “böyle bir politikamız yok” diye yanıt veren yüzde 70’lik memnuniyetsiz bir kesimin var olduğunu gösteriyor.
Bana göre şirketlerin ilk yapması gereken varsa bu eksiği doldurmak olmalıdır. Çünkü ancak bu şekilde yeni yöneticilerinize kalıp savaşması için bir şans vermiş olacaksınız. Bunu tıpkı bir yol haritası gibi düşünün.
Bu öyle bir harita ki yöneticilerin yeni pozisyonlarında aksiyon almasını hızlandıracak, şirkete maliyet ve zarar getirecek hataları önleyecek ve organizasyonun yoluna hız kaybetmeden devam etmesini sağlayacak. Görevler ve şartlar değişse de, başarılı yönetim için uygulanması gereken teknikler asla değişmeyecektir.
Özellikle liderlik gelişimi programlarına yatırım yapan ve rotasyon gibi konulara öncelik veren şirketler için bir “geçiş dönemi kılavuzu”nun değeri tartışılamaz. Çünkü “rotasyon” doğası gereği beraberinde geçiş sürecini getirir. Fakat her bir geçiş, yönetici için hassas bir dönem olduğu gibi organizasyon için de bir risktir. Bu yüzden yöneticilere yapılan yatırımın geri dönüşünü önemseyen her şirket bir an önce kendine bir geçiş strateji planı hazırlamalı.
Aynı zamanda bir liderin içinde yer aldığı yeni ortama uyum sağlayarak geçiş sürecini en hızlı şekilde tamamlamasını ve bu esnada ihtiyacı olan stratejileri en doğru şekilde belirleyerek, daha hızlı aksiyon alması için gereken bazı noktalar var.
Bunun yanı sıra, bir organizasyonun nasıl tanınacağı, çalışma ekipleri ve paydaşlar ile ilişkilerin nasıl oluşturulması gerektiği ve uzun vadede başarı için yapılması gerekenleri de önceden gözden geçirmek gerekir.
Göreve yeni başlayan bir liderin bu kritik dönemde karşılaştığı en temel hatalar ve bunların duygusal ve profesyonel olarak nasıl üstesinden gelinebileceğini de iyi bilmek gerekir.
Yaptığım araştırmaların sonuçları gösteriyor ki, görevine yeni başlamış her liderlerin ilk birkaç ayda aldığı aksiyonların niteliği gelecekteki başarıları üzerinde oldukça etkili oluyor.
Yeni bir lider göreve başladığı andan itibaren o organizasyondaki her bir bireyin tek bir ortak beklentisi vardır: “değişim”. Bir anda tüm gözler lidere çevrilir ve beraberinde getireceği değişimler gözlenmeye başlar.
Fakat burada çok hassas olan bir nokta da sıklıkla gözden kaçırılır. O da göreve yeni başlayan bir liderin aslında organizasyon ve o organizasyona ait çalışma ilişkileri konusundaki bilgisinin yeterli düzeyde olmayışıdır.
Kuşkusuz, göreve yeni başlayan herkes gibi bir lider de işleri yoluna koymak için ihtiyacı olan bilgileri bir anda edinemez. Zamana ihtiyacı vardır. Oysa biraz önce de ifade ettiğim gibi bu ilk birkaç ayda alınan hatalı kararlar, uzun vadede çok daha büyük yanlışlıkları beraberinde getirecektir.
Yeni liderlerin karşılaştıkları spesifik zorluklar; yaşadıkları geçişin türüne göre değişiyor. Örneğin şirket dışından transfer edilen liderler, karşı karşıya kaldıkları yeni iş modeline adaptasyon ile ilgili sıkıntılar yaşarken; şirket içinden yapılan atamalarda zorluklar daha çok bu yeni rolde başarılı olmak için kendinden beklenenlerin altından kalkma noktasında meydana geliyor. İşte bu yüzden bir liderin yapması gereken ilk ve en önemli şey içinde bulunduğu durumu doğru bir şekilde teşhis etmek ve bu duruma uygun strateji geliştirmek olacaktır.
Bugüne kadar görevine yeni başlamış liderlere ilişkin yaptığım gözlemler, geçiş döneminde yaşanan başlıca sorunlar ve bunlar ile başa çıkmanın yolları ile önemli bazı tespitler yapmama yol açtı. Bu tespitlerimi beş temel başlık altında topladım. Bu beş maddeyi ana hatları ile şöyle sıralayabiliriz:
• Geçiş döneminin gidişatındaki hatalar genellikle kişinin yetenekleri ve hassas noktaları ile organizasyonun sahip olduğu fırsatlar ve gizli tehlikeler arasındaki yanlış etkileşimler sonucunda gerçekleşiyor. İlk önerim bu etkileşimlerin nasıl doğru kurulabileceği ile ilgili…
• İkinci bölümde liderlerin karşılaşabileceği olumsuzlukları en aza indirerek, başa baş noktasına en kısa zamanda ulaşabilmeleri için gereken sistematik yöntemler sıralanıyor.
• Geçiş döneminin en önemli hedefi, kuruma ekstra kredibilite getirecek döngülerin en doğru şekilde oluşmasını sağlarken, bunu azaltacak kısır döngüleri yok etmektir. Kitap liderlerin bu döngüyü nasıl kuracakları ile ilgili ipuçlarını gözler önüne seriyor.
• Geçiş dönemi “liderlik gelişimi” açısından çok kritik bir dönem olduğu için nasıl yönetildiği çok önemlidir. Kitapta bu konuyla ilgili farklı önerileri bulacaksınız.
• Beşinci ve son önerim ise geçiş döneminde kuruma değer katacak temel stratejiler hakkında...
Gözlemlediğim kadarıyla liderlerin düştüğü en büyük yanılgı başarı faktörleri konusunda oluyor. Liderler kariyerlerinin yeni döneminde başarılı olmak için yapmaları gerekenin sadece “geçmişi tekrarlamak” olduğunu düşünürse bu çok büyük bir hata olacaktır. Bir lideri geçmişte başarılı yapan yetenek ve yetkinlikler yeni dönemde beraberinde aynı sonuçları doğurmayabilir. Çünkü yeni bir rol farklı yetenek ve yetkinlikler gerektirir.
Bunu söylerken, tabii ki, liderlere kapasitenizi ve yeteneklerinizi bir kenara bırakın demek istemiyorum. Demek istediğim; en kısa zamanda yeni rolünüzün gerekliliklerine odaklanın ve bu yönlerinizi geliştirmeye çalışın.
• Eski rolünüzü zihinsel ve fiziksel olarak bir kenara bırakın. Artık geçmişi arkanıza almanızın vakti geldi. Yeni durumunuzun gerektirdiği yetenek ve fırsatlara odaklanın.
• Yeni rolünüzün en önemli gereği olarak, organizasyonun geçmişini, ürün ve hizmetlerinizi, pazarı, sistemleri, yapıyı, politikaları ve kültürü anlamaya çalışın.
• Hedefinize küçük ama emin adımlarla ilerleyin. Kalıcı başarının en önemli koşulu budur.
• Müzakere yeteneklerinizi geliştirin. “Etkili müzakere”, bir liderin kariyerinde belki en önemli değil ama oldukça kritik yeteneklerden bir tanesidir.
• Yeni patronunuzla beklentileri, fırsatları ve zorlukları en açık şekilde ortaya koymak üzere iletişim kurun. Onu adeta okuyun. Demek istediğim iletişim tercihlerini ve çalışma stilini analiz edin. Ne istediğini ve istediğini elde etmek için nasıl bir planı olduğunu kavrayın.
• Organizasyonun yapısını analiz ettikten sonra kurum içinde uyuşmazlıklara neden olan temel etmenleri belirleyin. Bu anlaşmazlıkların nedenlerini (kurum kültürü, yetersiz kaynaklar, organizasyonel yapıdaki aksaklıklar, çıkar çatışmaları, sistemler, stratejiler vb.) açıkça ortaya koyun ve nasıl üstesinden gelebileceğiniz konusunda bir strateji geliştirin.
• Sizin için doğru olan çalışanları belirleyin ve onları işe alın. Yeni rolünüz kimi zaman ekibinizin danışmanı, mentörü hatta eğitimcisi olmanızı gerektirecektir. Unutmayın bu insanlar sizin gelecek dönem başarınızın yapı taşları olacaklar.
• Kendinize etkili bir network kurun. Potansiyel destekçi ve karşıtlarınızı tanımlayın. İlişkilerinizi daima kazan-kazan ilkesi çerçevesinde kurmaya çaba gösterin. Kimlerin sizi bir üst seviyeye çıkarma ve kimlerin dibe çekme potansiyeli olduğunu bulmaya çalışın. Bütünlüğü sağladıktan sonra gelecek dönem ilişkileriniz için kendinize bir rota belirleyin. En önemlisi gemileri hiçbir zaman yakmayın!
• İş ve özel yaşam dengenizi koruma görevi size düşüyor. Büyük resmi görebilmek için kimi zaman dışarıdan bir gözün bakması etkili olacaktır. Gerektiğine inanıyorsanız koçluk desteği alın.
• Unutmayın, geçiş dönemi sizin için olduğu kadar çevrenizdekiler için de zorlayıcı bir dönem. Kendiniz ile birlikte onların da bu süreci sancısız atlatması için gereken desteği vermelisiniz. Deneyimleriniz ile ekibinizin yaşamını kolaylaştırmak sizin elinizde.
Geçiş dönemindeki fırsatların ve risklerin farkına varan birçok şirket artık bu dönemi en sancısız şekilde atlatabilmek adına yazılı bir takım kurallar oluşturma yoluna gidiyor. Yapılandırılmış bu programlar sayesinde şirketler yeni liderlerinin sürdürülebilir başarıyı elde etmesi için gereken tüm yetkinlikler ile donatmayı amaçlıyorlar.
Bununla birlikte Genesis Advices tarafından son dönemde yapılan bir araştırmaya katılan İK yöneticilerinin sadece yüzde 30’u bu geçiş sürecine ilişkin politikalarını “iyi” ve “mükemmel” olarak tanımlıyor. Bu aynı zamanda politikalarını “orta düzeyde”, “yetersiz”, “çok yetersiz” ve “böyle bir politikamız yok” diye yanıt veren yüzde 70’lik memnuniyetsiz bir kesimin var olduğunu gösteriyor.
Bana göre şirketlerin ilk yapması gereken varsa bu eksiği doldurmak olmalıdır. Çünkü ancak bu şekilde yeni yöneticilerinize kalıp savaşması için bir şans vermiş olacaksınız. Bunu tıpkı bir yol haritası gibi düşünün.
Bu öyle bir harita ki yöneticilerin yeni pozisyonlarında aksiyon almasını hızlandıracak, şirkete maliyet ve zarar getirecek hataları önleyecek ve organizasyonun yoluna hız kaybetmeden devam etmesini sağlayacak. Görevler ve şartlar değişse de, başarılı yönetim için uygulanması gereken teknikler asla değişmeyecektir.
Özellikle liderlik gelişimi programlarına yatırım yapan ve rotasyon gibi konulara öncelik veren şirketler için bir “geçiş dönemi kılavuzu”nun değeri tartışılamaz. Çünkü “rotasyon” doğası gereği beraberinde geçiş sürecini getirir. Fakat her bir geçiş, yönetici için hassas bir dönem olduğu gibi organizasyon için de bir risktir. Bu yüzden yöneticilere yapılan yatırımın geri dönüşünü önemseyen her şirket bir an önce kendine bir geçiş strateji planı hazırlamalı.
