Yetenek envanterlerindeki gerilemeleri İK nasıl okumalı?

Herkes tarafından bilinen bir gerçek var ki o da iş döngüsünün inişler ve çıkışlar ile dolu olduğu. Şirketler birkaç yılda bir aşırı büyüme veya gerileme dönemleri yaşarlar. Buna rağmen şaşırtıcı olan İnsan Kaynakları’nın birbirinden oldukça farklı bu iki durum için farklı aksiyon planları ve yaklaşımlar hazırlamaktansa ekonomik iklim nasıl olursa olsun aynı şekilde davranmaya çalışmasıdır. İK’nın bu iki evre arasında sıkıntı yaşamasının temel nedeni şirketin iş döngüsüne ilişkin farklı stratejileri olmamasından kaynaklanıyor. Daha öncede benzeri durumları yaşamış olmalarına rağmen İK hala bir diğer safha ile karşılaştığında ne yapacağını şaşırıyor.

Bugün birçok İK’cının en büyük şikayeti sürdürülebilir büyümenin sağlanamamış olmasıdır. Boom-and-bust denilen “bütçe kesintisi-hızlı büyüme-daha çok bütçe kesintisi” döngüsü İK’nın en büyük sıkıntısı. Biliyoruz ki, İK’nın istediği tek bir şey var o da istikrar… Fakat ne yazık ki İnsan Kaynakları’nın bazı hatalı davranışları bu döngünün çok daha sancılı bir şekilde gerçekleşmesine neden oluyor. Ortaya çıkan “ne yapacağını bilmez duruş” da İnsan Kaynakları’nın imajını ve marka değerini önemli ölçüde sarsıyor. Bu konuda İK’ya gelen bir diğer eleştiri de genellikle önüne çıkacak engellerin farkına varmasına rağmen hareketsiz kalması yönünde oluyor. Bir çok İnsan Kaynakları profesyoneli kısa döneme yöneliyor, sadece karşılaştıkları olaylara reaksiyon gösteriyor.

Kısacası bir çok şirket için “stratejik iş ortakları” olarak nitelendirilen İnsan Kaynakları departmanları çoğu zaman büyük resmi görme konusunda yetersiz kalıyor. Sonuç olarak İnsan Kaynakları departmanlarının neredeyse yüzde 90’ı bağımsız bir planlama ve tahmin yürütme fonksiyonuna sahip olmadığı görülüyor. Durumu biraz daha ağırlaştırmak gerekirse İK departmanlarının hiçbir konuda formal bir stratejisi bulunmuyor. Büyük resmi görmektense İnsan Kaynakları genellikle bir kriz meydana geldiğinde program geliştirmeyi yolunu benimsiyor. Oysa İK’nın planlama için iki önemli nedeni var.

BOOM-and-BUST

Bunlardan ilki İnsan Kaynakları’nın kendisine ait yönetim ve operasyon süreçlerinde “boom-and-bust” etkisini en aza indirmektir. İkincisi ve belki daha da önemlisi ise organizasyonel devamlılık için şart olan yetenek akışını doğru seviyede tutabilmesi için gereken planlamayı sağlayabilmektir. İK departmanlarına yöneltilen bir diğer eleştiri de fazladan işe aldıkları elemanları daha sonra onların moral değerlerine zarar vermeden gerekli seviyeye indirememe konusunda oluyor. Buna karşılık büyüme evresinde ortalama seviyede çalışana sahip İK süreçleri de işe alım ve çalışan bağlılığı gibi konularda yetersiz kalabiliyor. Daha önce de belirttiğimiz gibi bu ikilemin çözümünün tek bir yolu var: “işgücü planlaması”. Doğru şekilde tasarlanmış bir işgücü planı bir çok olumlu etkiyi beraberinde getiriyor. İşte bunlardan en fazla göze çarpan bazıları:

Beklenmedik durumlar karşısında meydana gelebilecek “travma”ları en aza indirmesi gereken birim kesinlikle İnsan Kaynakları... Bu yüzden süreçleri ve yanıtları hazırlamak için özel zaman yaratmalı.

- Ani işten ayrılmalarda üretim ve hizmetlerin aksamaması için gereken yetenek yedeklemesini yapabilmek.

- Yetenek envanterinizde geliştireceğiniz inişli çıkışlı süreçler ile büyüme ve duraklama döngüsünü daha kolay bir hale getirebilirsiniz.

• Şirket üretim hedeflerine ancak doğru kişileri işe alarak ulaşabilir.
• Hiç durmadan artan ürün geliştirme süreçlerine hızına bağlı olarak şirketler için en doğru yeteneklere sahip parlak çalışanları bulmak çok önemli.
• Bir projeden diğerine kolayca geçiş yapabilmek için şirketin hazır ve projelerin gerekliliklerine göre eğitilmiş yeteneklere sahip olması şart.

Eğer elinizde bir çalışanın ayrılacağını gösteren bir dedektör olsaydı bir İK yöneticisi olarak potansiyel zararı en aza indirmek kesinlikle çok daha kolay olacaktı. Fakat ne yazık ki böyle bir fırsata sahip değilsiniz. Bu yüzden yapmanız gereken tek şey sorunlar daha çok küçükken üst yönetimi uyarmak ve daha da büyümeden önüne geçmek olabilir.

Unutmayın ki, sorunların üstesinden gelmek onları engellemekten çok daha zordur. Bu yüzden, Düşük işgücü devir oranını sağlayın, işçilik maliyelerini en aza indirin ve işten çıkarma oranını en aza indirmek için özel stratejiler belirleyin

Zamanı etkin bir şekilde kullanarak olumlu fırsatlar elde etmek için gereken kaynak ve yetenekleri toplayabilirsiniz. Devamlı olarak savaşma halinde olan birinin etrafındaki fırsatların farkına varması da oldukça güç olacaktır. etkili bir yönetim İK profesyonelini “özgürlüğüne kavuşturacak” ve yetenek kaynaklarına yönelmesini sağlayacaktır.

Çılgınlar gibi çalışıyor gözükmek departmanınızın imajı ve kendine olan güvenine hiçbir faydası sağlamayacaktır. Oysa dışarıdan bakıldığında karşılaşılabilecek her duruma hazır gibi görünmek imajınızı, marka değerinizi ve kredibilitenizi oldukça üst seviyelere çekecektir. İş gücü planlaması enteresan bir alandır. Kimsenin kavramın tam olarak neyi ifade ettiğini tanımlayamadığı gibi bu konuda yapılması gereken aktiviteler ile bir listede mutabık kalmak da genellikle mümkün olamaz. İş gücü planlamasına dair sitemler tasarlanırken aktiviteler üç farklı odak alanına kategorilendirilebilir.

Yetenek tahmini yetenek talebi ve tedarikinde meydana gelebilecek birtakım değişiklikleri önceden görmek anlamına geliyor. Tahminler şu dört alana ayrılıyor:

•  Şirketin büyümesindeki artış ve azalmalar, gelirler ve giderler
• Yetenek ihtiyaçlarındaki değişiklikler. Çalışan tipi, sayısı ve onlara nerede ihtiyaç olunacağı) Gelecekte meydana gelebilecek boşluklara ait projeksiyonlar
•  Yetenek ihtiyaçlarını giderme konusunda kullanılabilecek içsel ve dışsal kaynaklar

Bu tahminlerin ise iki genel amacı bulunuyor: Üst yönetim ve İK’ya gerekli eğitimler vererek önlerindeki yeteneklerden neler bekleyebileceklerini göstermek. Ayrıca sektörler arasında yetenek arzı ve talebine ilişkin spesifik bir bilgi sağlamak. Böylece yetenek planlama sürecinin ardından firmaya rekabet avantajı sağlayacak spesifik aksiyon planları geliştirilebilir. Aksiyon planları genellikle işe alım, çalışan sadakati, dönemsel çalışma, liderlik gelişim ve başarı planlaması gibi farklı alanlarda geliştirilebilir.

Yetenek aksiyon planları İK ve diğer yöneticilerin yetenek yönetimi esnasında hangi spesifik aksiyonları almaları gerektiğini belirler. Plan, şirketin gelecekte sahip olmak istediği nitelikte ve kalitedeki elemanları etkilemesi, kazanması ve şirket gerekliliklerine göre geliştirebilmesine yönelik olarak tasarlanmalıdır. Şirketin öngörülen büyüme oranına göre ihtiyacı olacak seviyede yetenek envanterini sağlamak için kimin hangi noktada hangi sorumluluğu alacağı adım adım bu plan ile belirlenebilir. Her bir aksiyon planı bir takım hedeflere sahip olmalıdır. çalışanların sorumlu olduğu bu planın ne derece hayata geçirildiğinden emin olabilmek için hedefler için ayrılacak bütçe, izlenecek zaman çizelgesi ve ölçülebilir hedefler sürecin en başından belirlenmelidir.

Yetenek ihtiyacına ilişkin yapılan tahminlerin karşılığını almak isteyen bir organizasyon hazırlanan aksiyon planını da tamamıyla uygulamak durumundadır. Fakat ne yazık ki bir çok yetenek planı henüz uygulama aşamasında iflas ediyor. Yazılı planlar raflarda durabilir ama aksiyon planları normal, gün be gün uygulanması gereken planlardan bağımsız olmalıdır. aksiyon planlarının efektif olabilmesi için işgücü planlaması ve “geleceğe odaklı olma” süreci işgücü yönetiminin her bir aşamasına entegre hale gelmelidir.

Entegrasyon aşamasından sonra yöneticilerin yapması gereken tek şey işgücü planlamasını organizasyon için adeta bir yaşam stili haline getirmek olacaktır. Entegrasyon planı içerisine iletişimin de dahil edileceği, potansiyel destekçiler ve karşı koyucuların da belirlenebileceği birbirinden farklı şekillerde oluşturulabilir.

Metrikler ve ödüller ile organizasyonun hızlı aksiyon almasını sağlayabilir, potansiyel direnmelerin önüne geçebilirsiniz. Bir işgücü planı oluşturabilmek için bugüne kadar belirlenmiş her hangi bir standart veya format bulunmuyor. Bazı işgücü planları bir çok bileşene sahipken, bazıları ise sadece tepe yönetim için bir başarı planından oluşuyor. Kısacası her duruma uyacak bir modelden bahsetmek imkansız.

İşgücü planlaması yapma gerekliliğinin ilk sebebi hiç kuşkusuz ekonomik etkenler… Gerçekten doğru bir şekilde gerçekleştirildiğinde işgücü planlaması verimliliği büyük ölçüde artırıyor, işçilik maliyetlerinde azalmalara sebep oluyor, doğru sayıda çalışana doğru pozisyonda, doğru zamanda, doğru beceriler ile sahip olmanızı sağlıyor.

İşgücü planları organizasyondaki herkesin ileri bakmasını sağlıyor. Bu yüzden etkili denilebilecek bir işgücü planlaması aynı zamanda entegre bir yetenek yönetimi sistemi anlamına da geliyor.

Finansal krizler yetenek envanterinin en büyük düşmanı mıdır?

İnsan sermayesi firmanın finansal performans sonuçlarında büyük rol oynadığı için, işgücü devir oranının olumsuz etkisi İK profesyonelleri ile diğer yöneticileri giderek daha fazla endişe içinde bırakır. Yüksek işgücü devir oranı ile düşük finansal performans arasındaki bağ son derece güçlüdür.

Özellikle kriz dönemlerinde çalışanlar şirketten ayrıldığından onlarla birlikte bilgileri ve becerileri de kaybedilmiş olur. Aslında saydıklarımızın tümü, organizasyonun hedeflerine, kârına ve performansına katkıda bulunulmasına neden olur. şgücü devri verimlilik kaybı ve çalışanların moralinin bozulması durumunu da beraberinde getirir. Aynı zamanda, İK ve saha yöneticilerinin belli konularda daha fazla zaman harcamasını da gerektirir: Halihazırdaki işlerin yeniden organize edilmesi, pozisyonu dolduracak yeni kişiler için kaynak ayrılması, adayların mülakatı, önerilerin hazırlanması ve yeni çalışanların yeni pozisyon/organizasyon kültürüne oryante edilebilmesi gibi… İK profesyonelleri, işgücü devrinin organizasyon üzerindeki bütünsel etkisini anlayabilmek konusunda benzersiz bir pozisyonda bulunur. Kendi departmanlarındaki bilgilerle sınırlı kalan ve paylaşılmayan işgücü devir oranı verilerine ulaşma imkanı olmayan diğer yöneticilerden farklı olarak, İK profesyonelleri şirket trendlerini görebilir ve işgücü devir oranı modellerini değerlendirebilir.

Bu bakış açısı, İK profesyonellerinin işgücü devir oranının organizasyona getirdiği aşırı maliyeti gözlemleyebilmesini sağlar. Hatta mümkün olduğu durumlarda, İK profesyonelleri sorunun temel nedenlerini öğrenerek olası çözüm önerilerinde bulunabilir. Ancak tıpkı pazarlama, muhasebe, AR&GE ve diğer disiplinlerin yöneticileri gibi, İK profesyonellerinin de sadece işgücü devir oranı rakamlarını (artış ya da azalış oranları gibi…) iletişime açmaları yeterli olmaz.

Örneğin, yeni bir ürün ya da hizmetin piyasaya sürüleceği dönemde ürün müdürü genellikle, geliştirilen bu ürün için bir kar-zarar analizi çıkarır. Bu nedenle, diğer profesyonellerle aynı dili konuşabilmek için İK’nın da işgücü devir oranını finansal kavramlarla açıklayabilmesi gerekir. Bu, sadece şirkete olan finansal etkiyi açıklamaya yardım etmekle kalmaz, durumun aciliyetine karar verilmesini de sağlar.

Ayrıca işgücü devir oranının altında yatan sorunların çözülebilmesi için gereken çözümlerin kapsamı da bu sayede anlaşılabilir. Örneğin, bir organizasyondaki işgücü devir oranının temel nedeni kariyer gelişim olanaklarının eksikliği ise ve işgücü devir oranı maliyetleri yılda 125 bin dolar olarak hesaplanıyorsa, 35 bin dolarlık bir danışmanla çalışmaya başlayarak kariyer planlarının oluşturulması ve yöneticilerin kariyer yönetimi konusunda eğitilmesi için yardım almak mantıklı bir çözüm yolu olacaktır. Bu şekilde sunulduğunda, işgücü devir oranının azaltılması zorlayıcı bir öncelik haline gelebilir. İşgücü devir oranının maliyeti somut olmayan bazı unsurları (düşük moral gibi…) içermesinin yanı sıra, içeriğinde hesaba katılabilecek pek çok somut maliyet ve etkinlik de yer almaktadır.

İşgücü devir oranının maliyeti genellikle dört temel kategoriye ayrılır: “İşten ayrılma sürecinin getirdiği maliyetler”, “Yeni işe alımın beraberinde getirdiği maliyetler”, “İşe yeni alınan kişilerin eğitim maliyeti” ve “Azalan verimlilik maliyetleri”… İşten ayrılma sürecinin neden olduğu maliyetler arasında, bireyi organizasyondan çıkarmak için kullanılan zaman ve yapılan harcamalar yer alır. İradeye bağlı işgücü devir oranı (çalışanın kendi isteğiyle işten ayrılması durumunda yaşanır) ortaya çıkacak maliyetler; çıkış mülakatı için ayrılan zamanı, dosyalama sürecini ve yukarıdaki örnekte belirttiğimiz diğer maliyetleri içerir.

İradeye bağlı olmayan işgücü devir oranında ise maliyetler genellikle çok daha yüksektir. Bunun en temel nedeni, disiplin sürecinin hayata geçirilmesi için çalışan, yöneticisi ve İK arasında yapılan toplantılar ile ilgili maliyetlerin aşırı derecede fazla olmasıdır. Boşalan pozisyonun doldurulmasının maliyetleri arasında genellikle, yeni çalışanın bulunmasıyla ilgili mülakat ve işe alım harcamaları yer alır.

Eğitim maliyetleri ise yeni çalışanın çalışma ortamının hazırlanmasını ve yeni çalışma süreçleri/ortam/süreçlere oryante edilmesini içerir. Kısa süreli çalışanlar için yüksek işgücü devir oranları, genellikle işe alım uygulamalarının yanlış kişileri seçtiğinin ya da adaylarla gerçekçi olmayan beklentileri paylaştığının bir göstergesi olabilir. Organizasyona bağlılık, kişinin görevinde kalıp kalmayacağının önemli bir belirleyicisidir. İşgücü devir oranı ise, işe yeni girenler organizasyonun kültürüne entegre olamadığında ortaya çıkar.

Son birkaç yıldır pek çok şirkette, çalışanın işe girişini takiben uygulanan oryantasyon programları, erken bir bağlılık yaratmak ve en azından çalışanın ilk yılı için işgücü devir oranını azalmak adına kullanılabilecek yararlı yöntemlerdir. Son olarak, azalan verimliliğin beraberinde getirdiği maliyetler de işgücü devir oranı maliyetlerinin bir başka kategorisini oluşturur. Bu kategori her ne kadar, hali hazırdaki çalışana ödenen maaşın artık verilmeyecek olmasından kaynaklanan “tasarrufları” da içerse de; azalan moral ve azalan performans da bu kategorinin içinde yer alır.

Kaynak kısıntıları nedeniyle İK’nın tüm pozisyonlar için bireyin işgücü devir oranı maliyetini hesaplaması mümkün olmasa da, kilit pozisyonlar için işgücü devir oranı maliyetlerini hesaplamak, ardından da bu maliyetleri organizasyondaki benzer pozisyonlar ile kıyaslamak olasıdır. Örneğin, büyük oranlarda orta kademe mühendis ve teknik personel alımı yapan bir organizasyon için tek bir mühendisin işgücü devir oranını hesaplayarak, ardından bu oranı o yıl içinde şirketten ayrılan tüm mühendisler için kullanmak mümkündür.

Ancak İK dışındaki tüm departmanların ölçütleri bu konuda önemli olduğu için, onların da belli maliyet bileşenlerini gündeme getirmesini istemek önemlidir. (örneğin verimlilik kayıplarının maliyeti, gibi…) Bu sayede, işgücü devir oranı hesaplamaları tepe yöneticilere sunulurken diğer departmanların destek vermesi de sağlanacaktır. İşgücü devir oranı maliyetlerini geliştirmekle ilgili bir başka strateji de, maliyetleri sadece fonksiyonel alanlarda değil organizasyonel seviyede de değerlendirmektir. Bunun nedeni, daha üst düzey yöneticilerin işgücü devir oranı maliyetlerinin dramatik olmasıdır.

Yöneticinin baz maaşı ile ilgili yüksek maaş maliyetlerini bir yana bıraksak bile, yöneticinin şirketten ayrılmasıyla ortaya çıkacak olan yer değiştirme maliyetleri ve çalışanlar arasındaki moral bozukluğunun oranı yükselecektir. Dahası kendi isteğiyle şirketten ayrılmayan bir yöneticiye sunulacak olan tazminat paketi, bir yöneticinin altı-18 aylık toplam ücret paketi kadar yüksek olabilir. İK profesyonelleri, organizasyondaki yönetici işgücü devir oranına bağlı potansiyel yüksek maliyetleri kullanarak, piyasadaki kilit yetenekleri araştırmak ya da başvuranların yeterliliklerinin pozisyon ve organizasyona uyup uymadığını belirlemek amacıyla yönetici değerlendirme merkezi hizmetleri alabilirler.

İK profesyonelleri işgücü devir oranının finansal etkisini hesaplayarak, çalışanların organizasyona olan katma değerini de ilişkilendirebilir. Bu sayede tepe yöneticiler de, bu zorlu ve maliyetli organizasyonel sorunu çözmek için ortaya konulan önerilere daha fazla dikkat ve önem verebilir.